Стратегічний менеджмент

1.СТРАТЕГІЧЕСКІЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

1.1 Функції стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент - обгрунтування і вибір перспективних цілейрозвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності, їх закріпленняв довгострокових планах, розробка цільових програм, що забезпечуютьдосягнення намічених цілей.

Найголовнішими, перспективними питаннями повинен займатисябезпосередньо генеральний директор чи господар фірми, якій можуть допомагати референти (штаб). У противному випадку йому доведеться зрештою поступитися місцем іншій особі, фактично виконую щему даніфункції.

Стратегічний менеджмент передбачає реалізацію наступних функцій: а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації; б) визначення засобів досягнення цих цілей; в) сегментація, тобто поділ спільної мети на підцілі; г) розробка відповідних перспективних планів і програм.

Всі види менеджменту взаємопов'язані. Будь-який менеджер виконуєадміністративні функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілейсвоєї діяльності та засобів її досягнення. Директор малого підприємства ітим більше індивідуальний підприємець сам виконуваних всі абобільшість функцій. Лише із збільшенням розмірів фірми з'являєтьсяможливість закріпити їх за різними спі-ками або відділамиуправління. Однак у всіх випадках доцільно розрізняти й аналізувативиди менеджменту, оскільки для них характер-

- 2 -

ни особливі засоби і методи управління, навички і прийоми.

Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановленняцілей розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.

1.2 Основні принципи та тенденції стратегічегіческого управління.

Можна виділити основні принципи та тенденції стратегічного управлінняпідприємствами в сучасних умовах.

1. Поділ управління майном (функція власника) івиробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Згідноросійського законодавства в акціонерному товаристві тільки збориакціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутногокапіталу, продажу, купівлі, здачі в оренду дорогого (понад 10% загальнихактивів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісіїцінних паперів, реорганізації підприємств, відкриття та закриття філій іт.д. У той же час власник (в тому числі фонд державногомайна) не має права втручатися в управління виробництвом (вибірпостачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників і т.д.).
Орендодавець стежить за зміною вартості свого майна,співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендноїплати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції ірозподілу доходів.

2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів івитрат, увагу керівників переміщується з постачальницько -виробничої у фінансово-збутову сферу.

В умовах кризи кошти можна вкладати лише в найбільш надійність

- 3 -

Цінні та перспективні проекти, які не тільки забезпечать заданий рівеньприбутковості, але і зміцнять ринкові позиції фірми. Високий рівень ризику
(залежність очікуваної виручки від зміни цін на ресурси, позичковоговідсотка, темпів інфляції, валютного курсу та інших незалежних відпідприємства чинників) може бути компенсований підвищеною ефективністю вкладень. Для її оцінки в першому наближенні використовується коефіцієнтокупності капіталовкладень (КОК).

• Оцінка ефективності виробництва в кінцевому рахунку характеризуєрезультативність конкретних проектів та управління підприємством в це-лом.

Вона включає чотири основних етапи:
1) обчислення виробничих витрат;
2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);
3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;
4) визначення терміну окупності капіталовкладень і його відповідностінормативу.

3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управліннявиробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) і штаб
(консультативна рада, що не має права давати прямі вказівкивиконавцям), другим-правління, директора з виробництва, маркетингу тазбуту і т.д., підпорядковані їм відділи управління.

- 4 -

До числа обов'язків керівника належить визначення загальних це-лий наоснові аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердженнявідповідних планів і програм, структури управ-ління, концепціїмаркетингу, основних напрямків НДДКР. Розрив-лення кадрової, соціальної,фінансової, інвестиційної, закупівельної і виробничої (що йяк випускати) політики, координація роботи структурних одиниць і службуправління, підбір непосредст-венно підлеглих співробітників.
Втручання генерального директора в оперативне управлінняпостачанням, запасами, календарне плани-вання неприйнятно в ринковійекономіці.

Управління майном включає контроль за вартістю іму існує,активами і розподілом прибутку, визначення стратегії маркетингу таоновлення виробництва. При цьому функція стратеги-чеського управліннявиконується у штаб-квартирі корпорації, а опера-тивного управління --залишається на заводі, передається в низові осередки, в цехи, комплекснібригади та інші підрозділи. У цьому немає відмінностей між чияамериканськими і японськими фірмами. Низові осередку стали самі замовлятиматеріали, виробляти та відвантажувати продукцію. У ре-док в США,наприклад, корпорації скоротили 25% управлінського персоналу.

Посилюється роль фінансових підрозділів у виробленні стратеги-чеськихцілей. В умовах комп'ютеризації фінансова служба об'єднува-вується збухгалтерією. При відсутності електронно-обчислювальної тех-ніки істотнозбільшені обсяги робіт бухгалтерії починають гальмувати всю роботу фірми. Урозвинених країнах 92% фірм відмовилися від ручної виписки документації,розрахунків і т.п. По суті, поза-дряется повна комп'ютеризація цихпроцесів. Здійснюється також

- 5 -

поділ задач перспективної (на 5 років і більше) і поточної (на 1-3 го -да) максимізації прибутку.

Завдяки іншої стратегічної орієнтації корпорації Японії істотнопотіснили США на світовому ринку. У 80-х рр.. вони мали перевагу утакими показниками, як фондоозброєність праці (в 2-5 рази), середнійвік металообробного обладнання (9,5 років у порівнянні з 17.5),частка витрат на оновлення виробництва (дослідження та розробки,маркетинг, дизайн і реклама, розвиток ринку після початку продажів), питомавага нових товарів, витрат на запобігання браку і т.д. У той же час укорпораціях США вище швидкість обороту коштів, поточна рентабельністьсукупних активів, частка власного і залученого капіталу в порівнянніз кредитами.

До числа методів підвищення рентабельності в довгостроковій перспе-ктівевідносяться розвиток інфраструктури збуту і технічного обслу-живанияпродукції, зниження серійності виробництва (при високій уніфікації вузлів,деталей, технологічних процесів). Децентралі-зація управління (пристворення автоматизованої інформаційної системи), технічне сприянняпостачальникам (на основі довгострокових зв'язків), виділення структурних одиниць удочірні малі підприємства і т.д.

4. Різноманіття стратегій управління в залежності від ринкових позиційфірми і сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх. Так, завод
"Імпульс" у Санкт-Петербурзі в основу своєї стратегії поклав перехід відвійськової до наукоємної цивільної продукції. У 1992 р. не чекаючи загальнихпрограм конверсії, він освоїв випуск, а в 1993 р. - масове виробництвомікрохвильових печей за ціною у 5-10 разів нижче імпортних. Алтайський картонно -руберойдовий завод зіткнувся з

- 6 -

іншою ситуацією - скорочення попиту на будівельні матеріали і велика кількістьпосередників, що забирає основну частину прибутку. Він домігся успіху,висунувши в якості головної мети прямі поставки, у тому чис-ле побартером та за кордон.

5. Організація співробітництва великого і малого бізнесу. 80-і роки XXстоліття стали у всьому світі періодом відродження малого бізнесу. Сталоочевидним, що теоретичні положення нашої політекономії про замінудрібних виробників корпораціями в міру концентрації виробництвавиявилися справедливими лише для кінця XIX - початку XX століття.

З середини XX століття в світі почала розгортатися науково-технічнареволюція. Роком початку НТР вважають 1955р. коли комп'ютер був впершезастосований для виробничих потреб. Він був винайдений в 1942 році алевикористовувався раніше тільки для наукових і військових цілей. По суті,завершився "вік машин", який включено-ли тільки двигун, передавальнепристрій, робочу частину, і появи-лось нове знаряддя праці - машина звбудованим мікропроцесором. Датчики збирають інформацію, потім вонааналізується і зіставле-тавляется з програмою, якщо виявляютьсяневідповідності те командне пристрій вносить відповідні корективи.

Фактично саме НТР призвела до відродження малого бізнесу, боістотно підвищила його можливості. Відзначимо, що малий бізнес має рядістотних переваг: а) він відкриває великі простори для самовираження особистості.
Класичним прикладом стало створення персональної ЕОМ. Два молодихінженера змушені були піти з однією з провідних у цій галузі фірм,йшла в той час по шляху збільшення розмірів ЕОМ і не підтри-

- 7 -

тулилась ідею створення мікроЕОМ. Звільнившись, вони взяли кредит і, працюючи по
14-15 годин на добу, разом з трьома механіками створили в непромисловихумовах персональну ЕОМ. В результаті їх влас-ва компанія досяглаобороту в 7 млрд. доларів; б) сприяє зниженню екологічного навантаження; в) знижує транспортні витрати та ін

Для 90-х років характерно, що розвиток малого бізнесу не веде дозменшення ролі великого бізнесу: кожен з них має свою нішу. У цьомуплані, на наш погляд, слід критично поставитися до методів здійсненняприватизації в Росії, що призвела до поділу великих промислових комплексівна незалежні частини, руйнування наукоємного виробництва.

Стратегічний менеджмент враховує, що розвиваються, в даний часвиди кооперації, малого і великого бізнесу. По-перше, цепідприємницька мережа, тобто об'єднання великої кількості малихпідприємств для виробництва певної кінцевої продукції, яку непід силу здійснити одному малому підприємству (наприклад, об'єднання рядуфірм Петербурга для виробництва комп'ютерів). Полягає угоду,розділяються функції між учасниками, кожен спеціалізується на тому виді діяльності, який може виконати найбільш ефективно.

По-друге, слід виділити франчайзинг - систему співпраці великогота малого бізнесу, при якій велика фірма має договори з великимкількістю (до 3 тисяч) малих компаній. При цьому велика корпораціянадає свій товарний знак (наприклад, фірмам, робо-тане під маркою
"Дока-піца" або "Дока-хліб"), надає своютехнологію й устаткування, веде навчання кадрів, контролює качест-

- 8 -

у продукції.

2. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Розглянемо, що конкретно має робити генеральний директор якстратегічний менеджер, яка послідовність його роботи, в чому йомудопомагають консультанти (референти помічники).

1 етап - вибір мети з урахуванням фінансового становища фірми. Тут можнавиділити наступні варіанти (типи цілей): а) відновлення платоспроможності. Така мета дуже актуальна длянашої економіки, коли робітники сидять без оплати, а головна турботакерівника - уникнути банкрутства; б) збільшення маси і норми прибутку; в) диверсифікація, тобто освоєння нових сфер діяльності. Наприклад,
Іжорський завод зазвичай асоціюється з виробництвом обладнання для АЕС,атомних реакторів прокатних станів, скельних екскаваторів. Проте зараз вінє засновником приблизно 20 компаній, що займаються і фінансовими, ізовнішньоторговельними опера-ціями, і туризмом. По суті, з різким зменшеннямпопиту на традиційну продукцію фірми її генеральною метою стала Дівер -сіфікація; г) конверсія - повна зміна профілю для оборонних заводів.

2 етап - уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової си-туаціінамічається: а) проникнення на новий ринок - наступальна стратегія фірми наоснові витіснення конкурентів з цього ринку чи співпраця з

- 9 -

ними. б) збереження та розвиток ринкових позицій - оборонна страте-гія. ДоНаприклад, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшлина світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивалиодин одному ціни. У результаті за три роки обсяг експорту по ряду позиційістотно виріс, а виручка, напр-тив, знизилася на 15-20%. Очевидно,необхідний висновок картельних угод про врегулювання експортнихквот і цін. У нас подібні угоди уклали поки тількипідприємства - експортери лісового комплексаж; в) відступ, відхід з неперспективних ринків. Фірмі не потрібно чіплятисяза всі види діяльності, намагатися обов'язково закріпитися на всіхможливих ринках. Можна і йти з ринку, але виходити гідно, шляхомнормального згортання своєї діяльності.

3 етап - вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділитичотири варіанти такої стратегії.

А. Нецінова конкуренція при широкому асортименті. Даний типмаркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальнимякістю, а не низькою ціною продукції. Це найбільш перспективний видконкуренції. Він означає що тільки дане підприємство вміє виготовлятипевні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Прикладомможе бути світова суднобудування. Так, Японія - єдина країна,будує великотоннажні танкери більше 100 тис.тонн водотоннажністю зунікальної ступенем автоматизації.

Відмітимо, що такий тип стратегії підходить тільки для великих фірм,що володіють великим науково-технічним потенціалом.

Б. Нецінова конкуренція при вузькому асортименті. Наприклад, суднобудування

- 10 -

ение Скандинавії спеціалізується на випуску пасажирських лайнерів (їхможна замовити у Швеції та Норвегії), а Фінляндія спеціалізується накриголамах, на платформах для буріння. Має місце вузька спеціалізація,коли, наприклад, у Фінляндії можна замовляти тільки 3-4 типи суден.

В. Цінова конкуренція при широкому асортименті. Її можуть обрати великіфірми, які мають порівняно дешевими мате-тивнотериторіального ресурсами аборобочою силою.

На наш погляд, це можлива стратегія вітчизняного суднобудування. УЯк приклад можна навести суднобудівний завод "Адміралтейськіверфі ", який успішно ввійшов у ринкові відносини. Він знайшов свою нішу,уклавши контракт зі швейцарським бізнесменом. Завод може виробляти будь-якісуду, крім унікальних. При цьому масова продукція створюється за ціною на 20 -
30% нижче, ніж за кордоном - (наприклад, танкери по 10-15 тис.тоннводотоннажністю, які потрібні, зокрема, в арабських країнах, у Греціїдля перевезення палива на острови). У результаті своїх зусиль у данийчас фірма забезпечена замовленнями на 3 роки вперед. Вона не переходила наскорочений робочий тиждень і зараз зайняла перше місце за рівнем зарплатипрацівників у галузі машинобудування Санкт-Петербурга.

Г. Цінова конкуренція при вузькому асортименті (наприклад, при виробництвікаботажних судів).

4 етап - диференціація цілей у залежності від етапів життєвого циклувироби.

5 етап - сегментація ринку і вибір цілі для кожного сегмента. Цілі фірмидиференціюються по різних сфер управлінської діяль-ності. Дочисла контрольованих показників можна віднести: збут

- 11 -

(обсяг реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфікатовару, що випускається і стратегічна мета, яка ставиться в результаті,визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного ме-неджмента.

6 етап - розробка цільових програм, що забезпечують досягнення цілей.

Базова мета підприємства диференціюється для окремих областей
(сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання. Вониможуть виділятися за такими ознаками:

- характер ринків збуту (товари, призначені для масового пот -ребітеля, для експорту в розвинені країни і елітних груп у Росії,випускаються на індивідуальне замовлення);

- спільність використовуваної сировини;

- єдність технології і фази науково-виробничого циклу (необ -розроблено сировина, напівфабрикати, готові вироби, науко-технічнапродукція, послуги);

- патентний захист (випуск за зарубіжними ліцензіями, на основі власнихвинаходів і ноу хау без патентів) і т.д.

По кожній з цих зон доцільно провести аналіз по декількохнапрямками:

1. Питома вага даної зони (сегмента) у загальному доході (обсяг продажів)фірми і його динаміка. Цей показник відображає значимість даної сферидіяльності підприємства. При цьому виділяються (з аме-ріканськоготермінології) "зірки" (групи товарів з максимальними темпами зростанняпродажів), "дійних корів" (товари, що приносять основний дохід пристабільному обсязі реалізації), "загадки" (частка у виручці невисока, алепопит залишається постійним) і "мертві собаки" (продаж

- 12 -

знижується, перспектив немає).

2. Питома вага даної групи товарів в загальному обсязі реалізації наринку і його динаміка. При цьому враховується частка покупців, якіпридбали товар фірми (коефіцієнт проникнення на ринок), і ставленнясередньої фірмової продажної ціни до рівня ринкових цін на аналогічнийтовар (ціновий коефіцієнт). Завдяки останньому автомобільні компанії
Росії та України проникають на ринки Латинської Америки, Східної Європи таінших країн.

3. Стадія життєвого циклу, на якій знаходиться товар. Стадія впровадженняна ринок починається в Процесі нововведення і закінчується випуском першогопромислових партій або зразків. На стадії росту швидко збільшуєтьсяобсяг продажів і прибуток у розрахунку на кожну одиницю продукції (при переходідо масового виробництва знижуються витрати). Фаза зрілості означаєстабілізацію виручки за деяке зростання загальної суми прибутку за рахунокподальшого зниження собівартості. Нарешті, спад починається пристійкому скороченні обсягу продажів у зв'язку з перемиканням попиту на іншітовари.

Фази життєвого циклу можуть відрізнятися на різних ринках. При спадівиручки в Москві та Санкт-Петербурзі товар нерідко лише входить у моду вінших регіонах і державах СНД.
Про відмінності стратегії на різних етапах циклу дає уявлення табл.1.
На першому етапі особливе значення має фактор часу, скорочення (безшкоди для якості) термінів розробки і освоєння нововведення, інтенсивнареклама нового товару, зміцнення зв'язків з постачальниками та потенційнимипокупцями. Після початку серійного випуску головне - повне використаннявиробничих потужностей, підтримку про-проектних, яке гарантуєякості, досягнення планового рівня витрат,

- 13 -

формування сімейства виробі на базі основної моделі з урахуванням запитіврізних покупців. Припинення зростання доходів вимагає зміни ціновоїстратегії (орієнтація не на високу ціну і прибуток з кожної одиниці товару,а на загальну суму прибутку за рахунок збільшення числа покупців). Длястимулювання збуту доводиться йти на зниження цін, продаж на виплат ів кредит, надання додаткових пільгових послуг з доставки, ремонту,оформленню (купівлі та відповідних товарів), модернізації базовогозразка, а при перших ознаках спаду - проводити уцінку і розпродажзалишків, прискорювати впровадження на ринок нових товарів.

- 14 -

4. Загальна конкурентоспроможність і стратегічна уразливість даної зонигосподарювання (ступінь комерційного ризику).

3. СТРАТЕГІЯ У ЗОНАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ.

Стратегія в зонах господарювання має особливе значення. Устратегічному управлінні особливо важливий вибір перспективної метирозвитку підприємства. Для кожного сегмента ринку такими цілями, як ужезазначалося, можуть бути:

1. Проникнення на ринок на основі розробки нового фірмового товаруабо витіснення конкурентів, що пропонують аналогічні товари. Ця атакуючастратегія (захоплення ринку) застосовується в основному при організації експорту,оскільки конкуренція на внутрішньоросійському ринку ще невелика. У світіпосилюється нецінова конкуренція, успіх визначається (особливо в
Європі, Північній Америці, Південно-Східної Азії) технічним рівнем,якістю і надійністю товару, підтверджених сертифікацією взагальновизнаних центрах, рівнем сервісу і післяпродажного обслуговування, ане низькими цінами.

Використовуються різні форми реалізації наступальної стратегії наконкретних сегментах ринку: а) злиття з іншими підприємствами, що виходять на той самий ринок на основіконсорціуму (тимчасове об'єднання фірм і фінансових фондів для спільної боротьби за отримання великого замовлення та його спільного виконання присолідарної відповідальності), картелю (угоди про квоти експорту цінах,умовах реалізації, спільне використання патентів); б) створення фірмами, що вже діють на тому ж ринку, спільних

- 15 -

філій (дочірніх фірм) для виробництва або реалізації спільнорозробленого або виробленого товару, таким шляхом пішли багаторакетно-космічні підприємства Росії; в) укладення угод про використання комплектуючих виробів,технічних систем і служб сервісу закордонних фірм. Так, експорт літаків
ІЛ-86 забезпечений угодою з концерном "Роллс-Ройс" про придбання йогоавіаційних моторів з використанням 120 ремонтних заводів у різнихкраїнах; г) включення суміжників в єдиний концерн із закінченим циклом про -ізводства шляхом взаємного придбання (це дозволяє блокувати при -нятіе іншою фірмою рішень про погіршення умов поставок), обмінуактивами (передача нерентабельних виробництв іншої компанії в обмін напотрібні для входження на новий ринок), створення холдингів, що забезпечуєЧіван фінансовий контроль за дочірніми й онуків компаніями і т.д.

2. Збереження та розвиток ринкових позицій шляхом оновлення асортиментупродукції, технології виробництва та диверсифікації (перехід добагатопрофільному виробництва з широкою номенклатурою виробів та послуг).
При цьому в результаті приватизації незавершених будівництв, скупки збитковихпідприємств на конкурсах і аукціонах, організації нових виробництвнерідко утворюються конгломерати - акціонерні товариства, в якихпідприємства належать до різних від-раслям, виконують різнорідні функції іне мають технологічних зв'язків.

Так, об'єднання "Гермес", почавши з фінансових та експортних опе -рацій з нафтопродуктами, в 1992-1994 рр.. зайнялося переробкоюсільськогосподарської продукції та її доставкою в райони Сибіру, нафто-

- 16 -

хімією, будівництвом і т.д. Ця оборонна стратегія повиннавраховувати прогнози розвитку загальногосподарської кон'юнктури, вимірюв-вати вструктурі ринку, якості, цін і попиту на різні товари, модельмаркетингового поведінки конкурента.

3. Відхід з неперспективних ринків на основі спеціалізації на ви-пускурентабельною і користується стійким попитом продукції. До такоговпорядкованого відступу конкуренція змушує виробників (у зв'язку зпроникненням зарубіжних фірм на рос-сийской ринок), споживачів
(надають перевагу товарам інших фірм або взагалі скорочують попит),постачальників (переорієнтуються на інші ринки збуту) і технологій
(принципові нововведення знецінюють вже вкладений капітал), атакож труднощі освоєння но-вих ринків (високі ціни і брак сировини,патентні та митні бар'єри).

Скорочення асортименту продукції, закриття нерентабельних учас-никіввимагає звільнення частини персоналу. Багато великих НДІ в Санкт-
Петербурзі залишили в постійному штаті лише 30-40% співробітників
(обчислювальний та інформаційний центр, дослідно-експериментальна база,бухгалтерія, керівництво проектами, служба експлуатації будівель іспоруд). виділивши спеціалізовані відділи в самостійні маліпідприємства, що використовують базу головного інституту на договірних абоорендних засадах.

Стратегічне управління підприємствами в перехідний період може бутитільки багатоцільовим. Так, Люберецкий килимовий комбінат обрав чотириосновні цілі: відновлення виробництва, диверсифікацію асортиментупродукції, організацію прямих зв'язків з постачальниками і споживачами,збереження соціальної інфраструктури.

- 17 -

Курс на оновлення характеризує співвідношення частки валового доходу,спрямовується на вдосконалення виробництва та оплату праці. На комбінатівоно склало 6:1 (у середньому по промисловості Росії 1:1). Були виділенікошти на договори з НДІ з розробки нових технологій, матеріалів ібарвників. Спільно з машинобудівними заводами ім. 1 травня в Москві і
"Техмаш" в Орлі створена машина для скручування ткацької та трикотажної пряжі, а потім - акціонерне товариство з її виробництва (частка комбінату .- 15
%). Постачання килимів колективам, які видобувають нафту і газ дозволила згіднодоговору використовувати їх валюту для закупівлі закордонного обладнання.

Фінансову стійкість комбінату після введення акцизного податку (20 -
45%) і мита (15%) на килими забезпечує виробництво пряжідля ручного в'язання, трикотажу, ватину, а в перспективі - швейних, хутрянихвиробів, переробка сільськог-зяйственного сировини. Досвід провідних зарубіжнихфірм підтверджує, що в кризові періоди не можна обмежуватися вузькоїпредметної спеціалізацією.

Комбінат відмовився від послуг багатьох посередників, організувавши 40 фірмовихмагазинів у країнах СНД, пряме постачання продукції 1400 клієнтам, прямізакупівлі сировини через свій торговий дім, центр маркетингу та постійнувиставку продукції. Міжнародний сертифікат якості дозволив отриматипостійне місце на найбільшій у світі ярмарку в Ганновері.

Комбінат - закрите акціонерне товариство - дав право своїм 3500працівникам придбати акції за половину номіналу. На оплату працівитрачається лише 10% валового доходу (у 3-5 разів менше, ніж за кордоном).
Проте ще більше ЗО% направляється до фонду соціального розвитку, за рахунок

- 18 -

якого містяться дитячі заклади, спорткомплекс, профілакторій,будується житло, виплачуються надбавки до пенсій і т.д. Тому плинністькадрів мінімальна.

Стратегія управління в різних зонах господарювання однієї і тієї ж фірмиможе істотно відрізнятися. При нестачі капіталу слід піти із зоннеприйнятним за рівнем ризику, необхідних інвестицій або строківокупності, використовуючи вивільнені кошти в інших сегментах. Однакпри цьому слід врахувати знецінення вже зроблених у даній зонікапіталовкладень, а також постійні витрати (на утримання будинків іспоруд, виконання довгострокових контрактів і т.д.), які доведетьсяфінансувати, навіть припинивши виробництво.

Ризик господарювання можна зменшити, використовуючи:а) страхування ризику неплатежів, експропріації, несприятливих змінщо дозволяють оперативно реагувати на зміну ситуації, швидкоперекидати ресурси всередині фірми з однієї зони в іншу; в) ліквідні
(швидко звертаємося в гроші) резерви для компенсації тимчасових збитків (їхмаксимально допустимий розмір розраховується заздалегідь); г) гнучкітехнічні системи, що допускають швидку переналагодження і одночасний випускдекількох модифікацій виробу; д) диверсифікацій господарськоїдіяльності - розосередження коштів між сегментами, які відрізняютьсястадії життєвого циклу профілюючих виробів і ступеня комерційногоризику.

Специфіка зони господарювання визначає загальну концепцію управління. Якщоситуація стабільна, мета визначена, а успіх залежить від одного головногофактора, повноважень, ресурсів і відповідальності доцільно передати намісця. У складних багатоцільових зонах слід

- 19 -

зберегти стратегічне управління в центрі. При розвитку техніки в рамкаходного покоління (базової технології) можна обмежитися асортиментупродукції, при переході до нового укладу потрібно централізованезміна всієї структури управління, форм і методів менеджменту.
Керівництво фірми погодить стратегію в різних. Зонах господарювання,підтримуючи в загальних інтересах наступальний порив одних за рахунок резервів,створених іншими.

4. Перспективного планування.

4.1 Визначення перспективного планування.

Основа стратегічного управління підприємством перспективнепланування. Ринкова економіка відрізняється від адміністративно-командної НЕскасуванням планування, а корінною зміною його ролі, змісту, форм іметодів.
Планування - процес обгрунтування і вибору цілей розвитку,відповідного розподілу ресурсів, розробки та реалізації програмдосягнення обраних цілей, включаючи видачу завдань виконавцям і контрольза їх виконанням.
При переході до ринкової економіки перш за все міняється суб'єктпланування. Приймати план може тільки власник або Уполу-номоченнийїм що працює за контрактом і відповідальний за результати господарськоїдіяльності підприємець. Хто платить, той і замовляє музику. Цеозначає, що держава може планувати лише те, що оп-лачено бюджетнимиінвестиціями (введення в дію основних фондів на обмеженій кількостінайважливіших об'єктів), федеральними, регіональними

- 20 -

та муніципальними програмами і контрактами (поставки продукції особливоїзначущості або для державних потреб), або виконується бюд -житніх організаціями. Для більшості підприємств в державний планмістяться лише прогнози та орієнтири, що вказують найбільш доцільні таСтимульовані за допомогою податкових та інших пільг напрямки розвитку.
У 70-90-х рр.. більшість відунів фірм пішли шляхом децентралізаціїуправління і внутрішньогосподарського планування. Так, у США 97% фірм (в
Японії - 86%) передали своїм структурним одиницям (відділенням, філіям,науково-виробничим комплексам) планування виробництва, а 91-95% --збуту продукції, 90% (в Японії - 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управлінняприкладними дослідженнями, 77% (53%)-закупівлями сировини і матеріалів. У США
82% - 84% фірм передали своїм підрозділам управління персоналом іконтроль за виконанням рішень (у Японії на це пішли лише 38-40%компаній). У віданні керівництва корпорацій залишилося лише плануваннянауково-технічної (фундаментальні дослідження розробка новихпоколінь техніки і базових технологій) і фінансової політики (інвестиції,кредити, випуск акцій, купівля та продаж майна та цінних паперів в значи -тільних розмірах).США 62-80%, а в Японії - 72-88% фірм.

Таким чином, об'єкт прогнозування та планування, який до 90-хроків був практично єдиним знизу доверху, при переході до ринкупринципово різниться на макро-, мікро-та первинному рівні. У першувипадку прогнозуються структурні зрушення і основні пропорції в економіцікраїни або великого регіону, у другому - науково-техніч-ний рівеньвиробництва і конкурентоспроможність фірми в цілому, її

- 21 -

інвестиції та їх окупність, прибуток і його розподіл, у третьому --процес виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту го -тових виробів та послуг. Істотно змінюється і роль планування вуправлінні підприємством. Виконання плану - не самоціль, а засібефективної організації роботи фірми. План може і повинен коригуватисяз урахуванням ситуації на ринку. Робота цехів і ділянок оцінюється не повідсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а по виконаннюграфіків поставок, якості продукції (число дефектів на 100 виробів),використання виробничої потужності, рівня і динаміки витратвиробництва і прибутку (по внутрішньо-фірмовим розрахунковими цінами на деталі,напівфабрикати, послуги тощо).

За змістом перспективне планування підприємства в нових умовахзвичайно включає довгостроковий прогноз на 5-15 років (обснован-верозподіл усіх потенційних про зміни в структурі і запити ринку,техніки і технології виробництва та їх соціально-економічнихнаслідки), план розвитку на 3-5 років з розбивкою по роках і цільовіпрограми вирішення найважливіших проблем.

4.2 Сторуктура перспективного планування.

У багатьох зарубіжних фірмах прийнята така структура перспе-ктівного
(5-річного) плану:

1. Цілі розвитку фірми (базові, за окремими групами товарів, засегментах ринку).

2. Інвестиції і оновлення виробництва (асортименту продукції,технології, устаткування, використовуваних матеріалів).
3. Поліпшення використання ресурсів - зниження трудомісткості, мате-

- 22 -

ріало-та енергоємності, фондомісткості (капіталоємності) товарів, витратвиробництва та обігу.
4. Вдосконалення управління (організаційна структура, кадри-ша ітехнічна база стиль роботи, соціальний розвиток і клімат у колективі).
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства та шляхи (цільовіпрограми) їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми істратегічними проектами (програмами).

7. Перспективні орієнтири фірми і завдання її структурних оди-ніцам поефективності виробництва (продуктивність праці, собівартість,фондовіддача, рентабельність продукції, активів, акціонерного капіталу).

Відділ стратегічного планування акціонерного товариства "Тулачермет"прогнозує попит і ціни на різних сегментах ринку,конкурентоспроможність зон господарювання, обсяг реалізації продукції, а націй основі видає структурними одиницями ключові орієнтири з оновленняпродукції та технології, базову інформацію про необхідну якість таасортименті продукції. Мета такого планування - СОГ-ласованіе різнихнапрямів розвитку фірми, структурні зміни, розширення ефективних ізгортання нерентабельних виробництв.

Як показав аналіз, зниження металоємності виробництва обмежить попитна основну продукцію - чавун, сталеві виливки і т.д. Тому "Тулачермет"взяв курс на "двоповерхову економіку", заснувавши на додаток дометалургійним цехам понад 100 дочірніх фірм, що виробляютьвідеомагнітофони, пилососи, водогрійні колонки, cінте-

- 23 -

тичні алмази, м'ясопродукти і т.д. Деякі з них використовують відходиметалургії (виробництво шлакоблоків, улавліcv вання, очищення та продажінертних газів і т.д.), інші створені спільно із зарубіжними фірмамипід гарантію або за рахунок кредитів "Тулачермет". В результаті в 1986-1994рр.. частка споживчих товарів в загальному обсязі реалізації збільшується з
1 до 50%. Дві тисячі засновників малих фірм (всього в суспільстві 15 тис.акціонерів) отримали більший прибуток, частина кото-рій інвестована встратегічні програми. Під впливом підприємця активізувалисяробітники основних виробництв. У підрядних колективах робітники саміприймають замовлення і розраховуються за матеріал з виручки.

На основі стратегічного плану розробляються функціональні (заресурсозбереження, комп'ютеризації управління і т.д.) і ринково -продуктові програми, призначаються їх керівники, оцінюються витратипо кожній програмі, загальна потреба в ресурсах. Потім програмиранжуються по ефективності, виходячи з можливостей компанії відбираючи