Стратегічний план розвитку підприємства

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

НОВОСИБІРСЬК ГУМАНІТАРНИЙ іститутів

РЕФЕРАТ

На тему «Стратегічний план розвитку підприємства »_________

З дисципліни «Стратегічне планування»

Виконала студентка 3-го курсу 3-го

потоку економічного факультету Чухно Юлія

Вікторівна

Викладач

2001

Зміст

1. Введення

3
2. Основна частина

1. Сутність стратегічного планування

1. Система планів підприємства

2. Визначення стратегічного плану

3. Роль стратегічного планування

4. Завдання стратегічного планування

2. Процес розробки стратегічного плану

1. Значення інформації, що вимагається для аналітичної роботи

2. Конкурентний аналіз галузі

3. Аналіз стану підприємства

4. Вироблення стратегії підприємства

15
3. Висновок

17
4. Список літератури

Раніше планування вважалося центральною ланкою управління як намакрорівні, так і в рамках окремого підприємства. Радянська економічнанаука детально розробила ієрархічну систему планування, що охоплюєвсі рівні управління народним господарством, але зараз багато підприємствопинилися в певному інформаційному вакуумі: з одного боку, велика кількістьневпорядкованою зовнішньої інформації (часто суперечливою і невірної), здругий - відсутність систематизованих вказівок чи підказки ззовні провиборі перспективних напрямків розвитку.

Відмова від централізованого керівництва плановою роботою на різнихрівнях збігся з різким погіршенням економічного становища переважноїбільшості існували на початку 90-х рр.. підприємств. Приватизаціядержпідприємств поставила важкі проблеми виживання та розвитку тепер вжеприватних підприємств перед новими власниками. Незважаючи на явне їхнє бажаннякраще організувати роботу, планувати розвиток підприємств, різка змінаекономічних умов існування підприємств призвела, у тому числі і дорізкого зниження якості планової роботи. У ряді випадків навіть великікомпанії обмежуються тільки оперативними планами, розробляють річніфінансові плани, але ставлення до них складається як до часто формальнимдокументам, оскільки вони сильно розходяться з дійсністю. Частопідприємства працюють зовсім не за планом, беруться за будь-яку роботу відвипадкового замовника, вирішуючи, таким чином, проблему виживання.

Разом з тим зростає розуміння важливості для кожного підприємства наявностідовгострокових цілей, планування цілеспрямованого розвитку вдовготривалій перспективі. Проте інструменти вироблення власноїстратегії сильно відрізняються від прийнятої раніше системи планування тавідомо про них мало, тобто на практиці вони не стали загальноприйнятими методамипланової роботи. Такі інструменти використовують комерційні банки, деяківиробничі фірми (як правило, вже мають солідну фінансовудопомога), але більша частина підприємств тільки підходить до розуміння важливостістратегічного планування.

Одним з укорінених помилок є те, що після розвалу СРСРслова «план» та «планова економіка» стали вживатися з негативнимвідтінком. Недоліки економіки СРСР деякі зв'язували з тим, що вона була
«Планової». Однак знайомство з досвідом провідних західних компаній, ззахідній наукою про управління показує, що питань планування на
Заході приділяється більше уваги, плани готувалися і готуються більш ніжретельно, ніж це було в СРСР. Наприклад, черги в радянських магазинах інедолік ряду товарів пояснюється, перш за все, поганим плануваннямсистеми торговельного обслуговування і, відповідно, випуску товарів народногоспоживання. У рамках ринкового механізму були вироблені й успішновикористовувалися на практиці свої підходи до планування розвитку окремоїфірми на користь її власників і з урахуванням реальної обстановки на ринку.
Така система планування грунтується на стратегічному плані компанії,який знаходить подальший розвиток в більш детальних конкретні плани.

З точки зору окремого підприємства, що діє у ринковому середовищі,можна виділити наступні види планів:
V стратегічний план - довгостроковий план, як правило, охоплює період 10 - 15 років, в якому формулюються головні цілі підприємства на перспективу, конкретні завдання, прив'язані за часом і ресурсів, загальна стратегія досягнення поставлених цілей;
V довгострокові плани - розробляються не кілька років і націлені на вирішення окремих самостійних проблем стратегії фірми. Такі плани розробляються як складова частина стратегічного плану;
V поточні плани - детальні плани, в яких пов'язуються всі напрямки діяльності фірми і робота всіх функціональних підрозділів на поточний фінансовий рік. Охоплюють збут, виробництво, дослідження і розробки, постачання, маркетинг, розвиток персоналу та фінансові підсумки.
V оперативні плани - детальні плани, присвячені вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації характеризуються великою різноманітністю використовуваних прийомів і методів;
V інвестиційні проекти - довгострокові плани капітальних вкладень, що направляються на створення нових виробничих потужностей;
V бізнес-план - план створення нової фірми, виходу на ринок і забезпечення прибутковості господарської діяльності.

У даній роботі не ставиться мета описати всі зазначені плани, а буделише дана характеристика стратегічного плану. Такий вибір пояснюєтьсяроллю даного плану в діяльності практично будь-якого підприємства.

Якщо порівняти менеджера з капітаном корабля, то стає більш ясноюпроблема вибору шляху. Куди плисти? Відповідь на це питання дає стратегічнепланування і управління.

Стратегічне планування - одна з функцій управління, якаявляє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінськихрішень, функціонування організації, мотивації і контролю. Не використовуючипереваги стратегічного планування, організації в цілому і окремічлени будуть позбавлені чіткого способу оцінки цілі та напрямки роботипідприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу дляуправління членами організації.

Стратегічний план - документ, що виражає місію підприємства, йогодовгострокові цілі і завдання, стратегію їх досягнення з урахуванням зовнішнього середовищаі внутрішніх особливостей підприємства.

Роль стратегічного плану для підприємства в умовах ринкової економікикраще за все може бути показана в порівнянні з плановою економікою. Раніше,при розробці своїх планів підприємство ззовні отримувало інформацію прономенклатурі продукції, що виробляється, постачальників і споживачів, цінах насвою продукцію, багато інших показників і нормативів. Незалежно відінтересів підприємства змінити їх було не можна, і вони автоматичнозакладалися в розробку планів підприємства. Планова система зводилася допошуку ефективних шляхів виконання відомих завдань в умовах доситьпрогнозованою зовнішнього середовища. Таке завдання залишається актуальним і сьогодні, в умовахринку, - це завдання - тільки частина планової роботи. Тепер підприємствоповинно саме визначати і прогнозувати параметри зовнішнього середовища,асортимент продукції та послуг, ціни постачальників, ринку збуту, а самеголовне, - визначити довгострокові цілі стратегію їх вирішення. Цю частинупланової роботи і охоплює розробка стратегічного плану. Тіпідприємства, які не використовують стратегічне планування, приречені напрограш своїх конкурентів і тяжку боротьбу за виживання.

Малюнок 1.

Піраміда взаємопов'язаних завдань стратегічного планування

[1]

Стратегічне планування включає 3 взаємопов'язані завдання (рис. 1):
1. Вироблення місії підприємства;

Визначення місії підприємства являє собою відповідь на питання: «Щобуде з підприємством через 5 - 15 років? », тобто керівництво повиннерозібратися:
. що являє собою підприємство?
. в яких конкретно вузьких сферах діяльності воно працює?
. які напрямки розвитку підприємства?

При плануванні треба виходити від того, для чого призначена фірма, вчому полягає її «місію» в світі бізнесу. Формулювання місії фірми --найбільш важливе рішення для її засновників і вищих менеджерів. Змінамісії фактично означає закриття колишньої фірми та відкриття на її місцінової, нехай навіть із тією ж назвою. Місія - стрижень фірми, найбільшстійка частина її організму, стратегічне планування - засібзабезпечення виконання фірмою своєї місії.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюваннімісії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщозапитати типового представника дрібного підприємництва, в чому йогомісія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, отримувати прибуток». Прибутокявляє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Щобзаробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити засередовищем, в якому функціонує. Тому саме в навколишньому середовищівід темпів зростання обороту організації. Генрі Форд, керівник,добре розуміє значення прибутку, визначив місію фірми «Форд» якнадання людям дешевого транспорту.

Формулювання місії буває досить загальної, але в той же часспецифічною для кожного підприємства і ясно виражає індивідуальнерозуміння ним свого майбутнього бізнесу. Наприклад, місія фірми «Аерофлот»полягає у здійсненні безпечних і прибуткових перевезень пасажирів івантажів.
2. Представлення місії у вигляді довгострокових і короткострокових завдань;

Загальна формулювання місії потребує конкретизації у вигляді постановкивузлових цілей і завдань розвитку усіма керівниками підприємства, і в першучергу керівниками вищої ланки. Для «Аерофлоту» цілями можуть бути:
. підвищення загального та професійного рівня підготовки особового складу

(льотчиків, техніків, стюардес і т. д.);
. розширення сегмента ринку на трансатлантичних перевезеннях, підвищення безпеки польотів та ін

Деякі стратегічні цілі, наприклад, перевагу над конкурентами,повинні виконуватися постійно.

Завданнями, які повинні бути вирішені для тієї чи іншої стратегічноїцілі для «Аерофлоту» будуть, наприклад:
. щорічна покупка не менше 3-х сучасних літаків;
. вихід на 99% показник прибуття літаків в строк і ін

Краще, коли завдання вдається сформулювати в числовому виразі.
3. Вироблення стратегії досягнення поставлених цілей.

Вироблення місії та визначення завдань завершуються у формі виробленнястратегії підприємства. Стратегія (у загальному вигляді) - система управлінських іорганізаційних рішень, спрямованих на реалізацію завдань підприємства івиконання зазначеної місії.

Малюнок 2.

Етапи вироблення стратегії підприємства [2]

Процес розробки стратегії можна розділити на 4 етапи (рис. 2): < br>1) визначення стратегічного положення підприємства за окремими факторами;
2) узагальнена оцінка сукупного взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів;
3) визначення стратегічних альтернатив;
4) вироблення стратегії, що задовольняє ситуації, що склалася і завданням компанії.

Якщо вироблення місії і постановка цілей більшою мірою грунтуєтьсяна мистецтві, ніж на загальноприйнятих методиках, то для вироблення стратегіївикористовуються добре розроблений інструментарій (рис. 3).

Малюнок 3.

Методичний підхід до розробки стратегії розвитку підприємства [3]

Перш, ніж детально розглянути основні етапи розробкистратегічного плану, необхідно зробити зауваження про інформацію,що вимагається для аналітичної роботи. Отримання такої інформації, їїкоректування, ведення бази даних - завдання самого підприємства, що вимагаєсерйозних фінансових витрат, організаційних зусиль і наявностікваліфікованих менеджерів. Але навіть при добре поставленій роботі зінформацією в ряді випадків отримати реальну інформацію просто неможливо
(наприклад, невизначеність зміни зовнішньої обстановки; дані поструктурі витрат конкурентів, які є, як правило, комерційноїтаємницею). Але все одно потрібно спробувати виробити певну оцінкутаких даних: по зовнішньому середовищі, - прогноз або сценарій розвитку обстановки,відносно конкурентів - експертні оцінки. Ступінь наближення цихоцінок до дійсності значною мірою залежить від досвіду ікваліфікації управлінського персоналу підприємства. Важливо сама наявність цихоцінок, оскільки це дає змогу перевірити їх обгрунтованість,відстежуючи дії конкурентів або події в зовнішньому середовищі і, користуючисьновими даними, коректувати початкові оцінки, наближаючи їх додійсності. Таким чином, інформація, яка використовується при розробцістратегічного плану, часто має оціночний характер, але це не повиннобути перешкодою до самої спробі створення такого плану на підприємстві.
Визнано, що краще мати будь-яку стратегію, ніж ніякої.

Планування будь-якої діяльності починається з аналізу ситуації, тому що безрезультатів аналізу неможливо визначити, які можливості і ресурсиє в наявності, а також неможливо визначити цілі планування і потрібноЧи воно взагалі і, отже, неможливо побудувати план.

Для розробки стратегії галузі необхідно провести конкурентний аналізгалузі. Спочатку необхідно визначити профіль галузі, до якої входитьдане підприємство.

Галузь - група підприємств, чия продукція має загальні споживчіхарактеристики, і які конкурують на одному споживчому ринку.

Наступний етап аналізу повинен дати розуміння того, що рухає розвиткомгалузі і в якому напрямку вона буде змінюватися. Необхіднопроаналізувати наступні фактори:
. загальноекономічні тенденції;
. зміна складу покупців і способів використання традиційної продукції галузі;
. поява нових продуктів з якісно іншими характеристиками;
. зміни в технології, нові можливості виробляти більш високоякісну або більш дешеву продукцію;
. маркетингові нововведення, диференціація продукції, поява нових методів розподілу продукту;
. поява в галузі нових великих фірм або вихід великої фірми з галузі;
. поширення технологічних знань і секретів виробництва;
. зростаючий масштаб галузевого ринку;
. державне регулювання галузі;
. зміна у витратах виробництва, наприклад, під впливом зміни цін на сировину;
. демографічні зміни;
. зміни соціального характеру або зміни стилю життя;
. скорочення невизначеності та зниження ризиків інвестицій в галузь.

Третім етапом є оцінка сил конкуренції, для чого використовуєтьсямодель конкуренції М. Портера (рис. 3), по якій конкуренція в галузіє взаємодія 5-ти конкурентних сил.

Малюнок 3.

Рушійні сили конкуренції за М. Портера [4]

Можна сказати, що вдала стратегія повинна вирішувати 2 завдання щодосил конкуренції:
. якнайсильніше ізолювати своє підприємство від негативного впливу галузевих сил конкуренції;
. використовувати ситуацію, що склалася в галузі ситуацію і правила гри на свою користь.

Далі оцінюються конкурентні позиції конкуруючих підприємств угалузі. У цій частині аналізу визначаються стратегічні групипідприємств, що функціонують в галузі. Підприємства можуть значновідрізнятися один від одного за різними параметрами, наприклад, за розміром, заринків, на яких вони працюють, за сукупністю пропонованихдодаткових послуг і т. д. Стратегічна група складається з конкуруючихпідприємств з близькими конкурентними підходами і позицією на ринку.

Техніку виділення стратегічних груп називають складанням картистратегічних груп. Загальна процедура складання карти:
1. Визначення характеристик, які диференціюють підприємство в галузі.

Типові характеристики:
- відношення ціна/якість (високий, середній, низький рівень);
- географічний ринок (місцевий, регіональний, національний, група країн, глобальний);
- ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, висока);
- асортимент (широкий, вузький);
- використовувані канали розподілу (один, кілька, різноманітнітипи);
- рівень сервісу (відсутній, обмежений, найбільш повний).

У конкретних випадках використовуються додаткові, важливі для аналізухарактеристики.
2. Розміщення підприємств на 2-хкоордінатной карті з використанням пар вказаних характеристик.
3. Об'єднання підприємств, що потрапляють в один стратегічний простір, в одну групу.

Розуміння приналежності конкурентів до окремих стратегічним групамі позицій самих груп важливо з різних точок зору. Найсильнішоюконкуренції слід очікувати з боку підприємств, що входять в однустратегічну групу. Чим ближче стратегічні групи один до одного, тимбільше шансів суперництва між ними. Тенденції зміни галузі можутьбути сприятливими для одних стратегічних груп і несприятливими дляінших, а активізація деяких рушійних сил може бути руйнівною дляконкретних груп конкуруючих підприємств. Така ситуація може викликатиспроби підприємств з неблагополучних стратегічних груп переміститися вінші групи, що змінить характер конкуренції в галузі.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) зводиться доаналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів.
Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливістьпідготуватися до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміринайближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захистусвоїх позицій або розробки плану активних наступальних дій ввипадку, якщо є передумови до послаблення позиції найближчих конкурентів. Зіншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь наактивізацію власної конкурентної стратегії.

Не можна абсолютно точно передбачити майбутні дії конкурентів, алеможна наблизитися до розуміння їхніх підходів. В основі аналізу лежить оцінкасьогоднішнього положення конкурентів, тенденцій його зміни і використовуваноїконкурентної стратегії. Стадії проведення аналізу кожного конкурента:
1. Оцінка масштабу конкуренції.
2. Оцінка стратегічних намірів.
3. Цілі щодо ринкової частки.
4. Конкурентні положення.
5. Характер дій на ринку.
+6. Конкурентна стратегія.

Після розгляду діяльності найближчих конкурентів, в аналітиківз'являються можливості досить впевнено спланувати можливіконкретні кроки конкурентів, сегмент ринку, де слід чекати атакизадіяні інструменти конкуренції (ціни, реклама і т. п.) і іншіпараметри. Коли прояснюються можливі дії найближчих конкурентів,тоді з'являється можливість планувати систему відповідних заходів для підтримкивласної стратегії або заходи, спрямовані на посилення власноїстратегії, якщо положення конкурентів дозволяє це зробити.

Шостий етап конкурентного аналізу галузі - визначення ключовихфакторів успіху (КФУ). КФУ - загальні для всіх підприємств галузі фактори,реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентноїпозиції. Завдання полягає у визначенні факторів, що дають в даній галузіключ до успіху в конкуренції. Аналітикам необхідно виділити 3 - 5 найбільшважливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування всіхвиділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повиннілягти в основу стратегії підприємства.
1. КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:
. досвід організації наукових досліджень (важливий в галузях високої технології);
. здатність швидкого здійснення технологічних та/або організаційних нововведень;
. наявність досвіду роботи з передовими технологіями.
2. КФУ, пов'язані з організацією виробництва:
. низькі витрати виробництва;
. висока якість вироблених товарів;
. висока фондовіддача (для фондомістких галузей);
. вигоди, пов'язані з місцем розташування підприємства;
. наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;
. налагоджене партнерство з хорошими постачальниками;
. висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);
. низькі витрати на НДДКР і технологічну підготовку виробництва;
. гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість врахування індивідуальних запитів покупців.
3. КФУ, засновані на маркетингу:
. добре організована власна виробнича розподільна мережа або наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;
. низькі витрати розподілу; швидка доставка;
. добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;
. доступний і добре організований сервіс;
. акуратне виконання замовлень;
. широта асортименту і можливість вибору товарів;
. приваблива, надійна і зручна упаковка;
. наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.
4. КФУ, засновані на володінні знаннями та досвідом:
. професійне перевагу, визнаний талант;
. володіння секретами виробництва;
. вміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;
. наявність досвіду у певної технології; використання розумною захоплюючої реклами;
. вміння швидко розробляти і просувати нову продукцію.
5. КФУ, пов'язані з організацією та управлінням:
. наявність ефективних і надійних інформаційних систем;
. здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;
. досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.
+6. Інші КФУ:
. наявність гарної репутації у споживачів;
. доступ до фінансового капіталу та ін

Оцінки перспектив розвитку галузі - заключний етап в аналізігалузі. Його завдання - узагальнити результати, отримані на попередніх етапах,і виробити інтегровану картину перспектив розвитку галузі, яккороткострокових, так і довгострокових.

Особлива увага повинна бути приділена наступним оцінками:
1. Потенціал зростання галузі.
2. Чи мають переважні рушійні сили галузі сприятливий характер для всієї галузі і окремих стратегічних груп.
3. Можливість входу або виходу великих фірм і що випливають звідси наслідки.
4. Стабільність попиту на продукції. Галузі та фактори, що обумовлюють його коливання в короткостроковій та довгостроковій перспективі (наприклад, сезонність, фаза життєвого циклу галузі, наявність товарів-замінників).
5. Які тенденції зміни сил конкуренції.
+6. Серйозність і складність проблем, з якими стикається галузь в цілому.
7. Ступінь невизначеності майбутнього галузі і пов'язана з ним оцінка ризику інвестицій.
8. Перевершує чи прогнозний рівень середньої рентабельності у галузі аналогічний показник по народному господарству чи ні.

Загальний висновок щодо перспектив розвитку галузі в цілому може бутибільш-менш привабливий. У конкретного підприємства можуть існуватисвої додаткові критерії привабливості галузі. Навіть якщо ситуаціяв галузі погіршується, в окремих випадках це може піти на користь яких -то підприємствам, допомогти їм здійснювати свої стратегії.

Другий розділ розробки стратегії - аналіз стану підприємства,який складається з 5-ти етапів. Перший етап - оцінка сьогоднішній стратегії.

Стратегія підприємства може бути представлена з різним ступенемдеталізації. При аналізі успішності аналізуються параметри:
. цілі, завдання, загальна стратегія;
. сфери конкуренції підприємства;
. функціональні стратегії: виробництво, маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал та інші;
. останні дії з реалізації стратегії: цінова та рекламна політика, підготовка нової продукції, вихід на нові ринки і т. д.;

Узагальнені показники успішності діючої стратегії:
1) збільшення/зменшення частки ринку;
2) зміна рентабельності;
3) динаміка обсягу чистого прибутку;
4) окупність капіталовкладень;порівняння темпів зростання продажів фірми і зростання фірми в цілому.

Якщо стратегія в цілому успішна, це не означає, що немає необхідностівнести корективи в її окремі елементи. Процес стратегічногоуправління включає активну зворотній зв'язок та коригування, у разінеобхідності, елементів стратегічного плану.

Необхідність часткових змін до діючої стратегії або виробленнянової - задача, рішення якої залежить від можливостей і станупідприємства. Для ясного уявлення стану підприємства, використовують
SWOT-аналіз, порівняльний аналіз витрат, аналіз конкурентоспроможності.

SWOT-аналіз (сила, слабкість, можливості та загрози) дає можливістьотримати оглядову оцінку стратегічного стану підприємства. Успішнастратегія повинна будуватися на принципі ув'язки внутрішніх можливостейпідприємства і зовнішніх обставин, представленої у вигляді можливостей ізагроз.

Перелік сильних та слабких сторін індивідуальний для кожного підприємства.
Реальна робота для кожного підприємства полягає в складанні списківсильних і слабких сторін і оцінки важливості кожної позиції в залежності відумов конкуренції і галузі.

Сильні сторони - все те, що підприємство вміє робити краще за інших, абото, володіння чим забезпечує підприємству переваги над конкурентами.

Сильні сторони: висока репутація, досвід в конкурентній боротьбі в цiйгалузі, фінансові ресурси, адекватні завданням розвитку, наявність івикористання фактора економії на масштабах виробництва, ізольованістьабо захищеність (хоча б по деяких напрямах) від тискуконкурентів, передова технологія, хороша рекламна компанія, сильнауправлінська команда, найкраща виробнича база та ін

Найбільш значимі сильні сторони підприємства повинні стати основоюстратегії.

Слабкі сторони - те, що фірма робить гірше за інших, або те, що ставитьпідприємство в гірші умови порівняно з конкурентами.

Слабкі сторони: відсутність чіткої стратегії, застаріле обладнання,слабка управлінська команда, недостатня кваліфікація і досвід ключовихфахівців, відставання за технічними параметрами продукції, що випускається,занадто вузький асортимент, погана репутація, слабка розподільна мережа,відсутність фінансових ресурсів, необхідних для реалізації стратегії та ін

Виділення потенційних можливостей і загроз повинно розглядатися якчерговий етап розробки стратегічного плану підприємства. Можливості,що розглядаються н цьому етапі аналізу, в значній мірі засновані нагалузевих КФУ. Однак у силу своєї специфікації окремі підприємстваможуть використовувати різні можливості. Завдання аналітиків - виділенняможливостей, адекватних ресурсів підприємства, що дають реальні можливостіпобудувати конкурентну перевагу. Окремі фактори зовнішнього оточенняможуть становити загрози для підприємств.

Можливості: вихід на нові ринки; вихід на додаткові групипокупців; продаж супутній товарів; вертикальна інтеграція;ослаблення зовнішньоторговельних бар'єрів; швидке зростання ринку; ослаблення позиційконкурентів і ін

Загрози: вторгнення в галузь могутніх компаній з низькими витратами абовисокою якістю продукції; низький темп зростання ринку; збільшення продажівтоварів-замінників; посилення зовнішньоторговельних бар'єрів; змінапотреб або смаків споживачів; несприятливі демографічнізміни; посилення державного регулювання та ін

Грамотно побудована стратегія повинна бути орієнтована навикористання можливостей, адекватних ресурсів підприємства, і забезпечити,можливо, більш повний захист від загроз, пов'язаних зі зміною зовнішньоїсередовища.

Наступний етап - порівняльний аналіз витрат підприємства. Важливийаспект конкурентоспроможності підприємства - більш низькі витрати впорівняно з аналогічними витратами конкурентів або близькі до них. Незважаючина те, що подібну інформацію підприємства-конкуренти намагаються приховувати,окремі параметри витрат все одно стають відомими. Завданнямцього етапу є порівняння не окремих статей витрат, а 2-х повнихструктур витрат - совій і конкурента. Вирішення цього завдання - взначній мірі мистецтво, вміння висувати обгрунтовані пропозиції вумовах неповної інформації.

Якщо якісь специфічні статті операційних та торговельно -адміністративних витрат являють собою інтерес в конкретній галузі абодля конкретного підприємства, вони можуть бути виділені окремим рядком.

Всі види витрат можна розділити на 3 групи:
1) витрати, пов'язані із закупівлями у постачальників;
2) витрати, пов'язані з виробництвом;
3) витрати, пов'язані з розподілом.

У випадку, коли порівняльний аналіз витрат показує перевагуконкурентів з якихось груп витрат, повинні бути розроблені заходи ззниження витрат у групі в цілому в усіх напрямках, де це можливо.

Якщо для підприємства найбільше значення набуває зниження витрат,пов'язаних із закупівлями у постачальників, то це завдання може вирішуватися занаступними напрямками:
- переговори з постачальниками про більш прийнятних цінах;
- надання допомоги постачальникам для зниження їх витрат;
- вертикальна інтеграція як спосіб встановити контроль над витратами;
- використання більш дешевих товарів-замінників ;
- економія транспортних витрат на доставку сировини і матеріалів;
- економія по інших групах витрат для зниження різниці в загальних витратах, якщо неможливо зниження витрат по даній групі.

Якщо підприємство має підвищені витрати на етапі виробництва, тодіповинні бути проаналізовані можливості:
- економія в усіх функціональних бюджетам (маркетинг, НДДКР та ін);
- підвищення продуктивності праці;
- пошук можливої кооперації, яка дозволила б знизити витрати в порівнянні з виготовленням власними силами ;
- перехід на нові технології;
- розшивання «вузьких місць» за рахунок часткової модернізації підприємства;
- модифікація продуктів, що виробляються для зниження витрат з виробництва;
- економія по інших групах витрат для зниження різниці в загальних витратах;

Якщо найбільше значення набуває зниження витрат у сферірозподілу, тоді мають бути розглянуті:
- встановлення найбільш сприятливих взаємовідносин з учасниками каналів розподілу;
- перехід до більш економічної стратегії розподілу, включаючи можливість вертикальної інтеграції;
- економія по інших групах витрат для зниження різниці в загальних витратах.

Порівняльний аналіз витрат допомагає визначити ті статті та групивитрат, які мають найбільше значення для реалізації стратегіїпідприємства, і намітити конкретні кроки зі створення конкурентнихпереваг чи з ліквідації переваги підприємств-конкурентів.

Етап аналізу порівняльної оцінки конкурентоспроможності підприємств даєможливість оцінити порівняльну силу підприємства і його найближчихконкурентів. Послідовність аналізу:
1) Визначаються 5 - 10 найбільш важливих для даної галузі КФУ. Для кожного чинника визначається його вага виходячи з його значущості. Сума ваг по всіх виведеним КФУ дорівнює 1.
2) Позиція кожного конкурента за окремим КФУ оцінюється експертним шляхом виходячи з деякої шкали. Оцінки можуть бути, наприклад, від 1 до 10, де 1 - найбільш слабка позиція, а 10 - найсильніша позиція.
3) Визначається загальна оцінка конкурентоспроможності шляхом підсумовування зважених рейтингових оцінок для кожного конкурента.

Позиції, по яким виявлено суттєві слабкості або сила підприємства,повинні бути використані при виробленні стратегії. Позиції, за якимивідзначено перевагу підприємства, до?? жни бути використані для посиленняйого конкурентної позиції. За тих позиціях, де переваги у конкурентів,повинні бути вироблені заходи, що перешкоджають їм використовувати ціпереваги.

Завдання на заключному етапі аналізу стану підприємства --визначення майбутніх стратегічних проблем. Необхідно розглянутиперспективи підприємства через розгорнуті відповіді на наступні питання:
1. Чи є існуюча стратегія задовільною з точки зору рушійних сил галузі?
2. Сприймає чи сьогоднішня стратегія майбутні КФУ?
3. Наскільки добре сьогоднішня стратегія забезпечить захист від сил конкуренції в майбутньому?
4. Наскільки сьогоднішня стратегія захищає від потенційних зовнішніх загроз і виключає внутрішні слабкості?
5. Наскільки вразливе підприємство для атак конкурентів?
6. Які додаткові зусилля потрібні для підвищення конкурентоспроможності підприємства?

У процесі підготовки відповідей на ці питання крім рішення приватнихпроблем або хоча б їх ясною формулювання, повинна бути вирішена одна загальна --чи може підприємство використати сьогоднішню стратегію з невеликимизмінами або необхідний концептуальний перегляд стратегії.

Проведення аналізу галузі та стану підприємства виявляє колопроблем, що стоять перед підприємством, і певний набір різних способівїх вирішення. Щоб стати стратегією, цей набір повинен перетворитися насистему: всі заходи повинні працювати на довгострокову мету, бутипов'язані з ресурсів і часу, ефективно поєднуватися і доповнювати один одногоз точки зору функціональних підрозділів: виробництва, маркетингу тазбуту, НДДКР і т. д.

В основі успішної стратегії має лежати створення і використанняконкурентних переваг. Конкретні види конкурентних переваг вельмирізноманітні і залежать від стану і можливості підприємства. Це можебути і здатність продавати продукцію за найнижчими цінами, і забезпеченнянайвищої якості продукції серед конкурентів, і комплекс додатковихпослуг, і найбільш вигідне місце розташування. Використання конкурентнихпереваг як основи стратегії означає, що стратегія повинна не тількипідтримувати і захищати наявні конкурентні переваги, а йсприяти створенню нових.

У загальному вигляді структура стратегічного плану може бути наступною:
1. Припущення про характер змін зовнішнього середовища, тенденцій розвитку галузі та положення підприємства в галузі.
2. Стратегічні цілі підприємства: місія; основні довгострокові цілі розвитку і фінансові завдання.
3. Загальна стратегія.
4. План дій щодо створення конкурентних переваг.
5. Функціональні підтримують стратегії: виробництво; НДДКР; маркетинг і збут; фінанси; людські ресурси та інші.

Підприємство має створити механізм реалізації стратегії. Інакше вонаможе виявитися марною. Механізм реалізації включає: побудоваадекватних стратегій організаційних структур, фінансуванняфункціональних стратегій; підбір керівників, обладающ