СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ І ВИГОДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.
Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування являє. Собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Згідно з Пітеру Лоранж, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.
Точніше кажучи, він бачить чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення.
Розподіл ресурсів. Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід. Наприклад, восени
1987 компанія
"Філіп Морріс" ухвалила рішення реорганізувати своє відділення,
"Дженерал Фудз", у чому багато хто побачив цілеспрямовані зусилля по отримання великих прибутків від гіганта харчової промисловості, який був придбаний в 1985 р. Згідно з новим планом, компанія "Філіп Морріс" розділила "Дженерал Фудз" на три окремо діючі фірми з наміром скоротити велике число менеджерів і Загальнофірмові персоналу. Гроші, які компанія сподівається заощадити шляхом виключення деяких управлінських верств, будуть наново інвестовані в денное відділення.
Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати у широкому сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне планування успішних компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей через розробку більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.
Внутрішня координація. Вона включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Коли Гарольд Дженін був одним з директорів "Інтернешнл Телефон енд Телеграф", він відповідав за об'єднання діяльності більш ніж 250 різних підприємств, до складу яких в той чи інший час входили
"Гріннел Кантіна", "Хартфорд Файер Іншуранс "і" Авіс ".
Забезпечення ефективних внутрішніх операцій в організація, великих чи малих, є невід'ємною частиною управлінської діяльності.
Усвідомлення організаційних стратегій. Це діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може вчитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість організації правильно скоригувати свій стратегічний напрям та підвищити професіоналізм в сфері стратегічного управління. Стійкий успіх таких компаній, як "Ай Бі Ем ","
Дельта Еар Лайнз", "Істмен Кодак" і "Федерейтед Департмент
Сторз", вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Новий напрямок розвитку корпорації було задумано і здійснено її главою-Якокка. Популярність нових моделей, розширення діяльності з маркетингу та відновлення стійкої прибутковості можна віднеси на рахунок успішного формулювання та реалізації стратегії.
Стратегічний план. Повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. На особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. На більшості фірм з широким володінням акціями подібної розкоші може не бути. У той час як голова корпорації, можливо, захоче мати приватний реактивний літак, особняки на обох узбережжях, розкішні кабінети і тому подібне, нагальним інтересам організації ці привілеї найкращим чином служити не можуть.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезну кількість інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і , в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені як, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна бути здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.
Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт в тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Планування і успіх організацій .. Деякі організацій, як індивіди , можуть досягнути певного рівня успіху, не витрачаючи великої праці на формальне планування.
Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з прекрасною конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низького якість, так і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих факторів для організації. Сучасні темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін.
Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення.
Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, ніж винятком.
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ.
Першим і, можливо, самим існування рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Внаслідок свого розміру, відчувають необхідність у багаторівневих системах, потребують також в декількох широко сформульованих цілях, також як і в приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування -- позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
ЗНАЧЕННЯ МІСІЇ.
Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать в якості критеріїв для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то у них не буде логічної точки звіту для вибору найкращої альтернативи. Наприклад, якби керівники фірми не знали, що основною метою фірми є надання людям недорогий, швидко приготовленої їжі, вони не змогли б логічно вирішити, чи варто вводити в меню 10 - доларовий обід з біфштексом або запропонувати новий фірмовий сендвіч за 1,5 дол .
Адже переконливі аргументи можна було б навести на користь біфштекса, використовуючи довід, що загальний обсяг продажів буде більше, якщо фірма зможе одержувати по 10 дол за одне блюдо. Без визначення місії як орієнтира керівники мали б як основи для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності.
Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність мети, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі виключно успішні організації, як "Ай Бі Ем", "Дельта ЕарЛайнз",
"Істмен Кодак" і Гарвардський університет, мають формально виражену, ясно викладену формулювання своєї мети. Місії деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне затримати наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?
Цікаве зміна Загальнофірмові місії має місце в компанії "Дж Сі Пенні". Починаючи з кінця 1982 р. і аж до 1987 р., "Пенні" реконструює 450 своїх найбільших магазинів, витративши понад 11 млрд. дол За словами голови правління "Пенні" Дональда У Зайберта, метою є "покращення образу". Це в більшій мірі пов'язане із прискоренням вже відбувається еволюції фірми, ніж з несподіваною переробкою за одну ніч. З асортименту фірми "Пенні" були виключені фарби, садово-городній інвентар та залізні товари. Місце цих виробів зайняли коштовності, твідові піджаки фірми "Харріс", дорогий одяг фірм "Джорді",
"Адольфо" і "Хальстон". Зміна Загальнофірмові місії було неминучим. За останні роки прибутки знизилися завдяки конкуренції магазинів, що торгують за зниженими цінами, з одного боку, і модних універсальних магазинів.
ВИБІР МІСІЇ.
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде
"звичайно, отримувати прибуток". Але якщо ретельно обдумати це питання, вона є суттєвою метою. Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем функціонує. Тому саме в залежності від темпів загальну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсів.
Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії "Форд" як надання людям дешевого транспорту. Він правильно зазначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо. Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення можуть призвести до низького рівня ефективності організації. Наприклад, Теодор Лівітт припускає, що залізниці не змогли зберегти високу конкурентоспроможність і прибутковість, тому що їхнє керівництво визначило свою місію як залізничне, а не транспортне підприємство. Вони не побачили і не врахували зміни в технології і конкуренції, наприклад, розвиток вантажного автотранспорту, можливого транспорту та морських контейнерних перевезень. Хоча були й інші чинники, але основною причиною банкрутства гіганта "Пенн Сентрал Рейлроуд" стала орієнтація тільки на залізничні перевезення.
МІСІЯ Некомерційна організація
Багато некомерційні організації мають так багато різних
"клієнтів", що їм важко представити відповідну формулювання мети.
Добрі приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі має сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потреби конгресу, президента та американської громадськості. Аналогічним чином лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, в якому вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на ці труднощі, некомерційна організація повинна сформулювати відповідну, орієнтовану на "клієнта" місію для себе самої.
МІСІЯ МАЛИХ ОРГАНІЗАЦІЙ.
Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованої місії. Поза сумнівом, наявності місії є причиною, чому такі фірми, як "Форд", "Мак Доналдс" та "Ай Бі
Ем", досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі дуже складної місії. У той час як гігант "Ай Бі Ем" може і повинен визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі
ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з "Ай Бі Ем", або обладнання для обробки текстів, або мікро-ЕОМ для побутових цілей і малих підприємств. Компанія "Ем енд Ем Продактс" є одним з найбільш успішних підприємств в США, що належить неграм.
Вона продає 65 видів виробів для догляду за волоссям чорношкірого населення у всьому світі. Корнелл МакБрайд і Терман Мак Кензі, співзасновники організації, що не зважилися вибрати як місії прагнення стати найбільшою в світі косметичної фірмою. Навпаки, вони вважали за краще скромно почати працювати в галузі виробів для догляду за волоссям, призначених для певної етнічної групи.
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізується. З цього питання Пітер Друкер вважає, що пробним каменем для плану буде бажання керівництва надати ресурси для його виконання. Світлі ділянки представляють додати до початкової моделі. Обгрунтовані цілі є важливим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують повністю адекватних орієнтирів для прийняття рішення та поведінки
. Мета встановлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче отримати бажаний результат. Метод досягнення мети як розглядається тільки в загальному сенсі, а саме яким бізнесом заприймаються організація. Такий підхід дає величезну свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, рухомі навіть найкращими намірами, цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинне розробляти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.
Основним завданням цих директив є орієнтація майбутніх рішень і поведінки на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення спільної мети. Основна ідея полягає в більш тісній зв'язці дій, а не в застосуванні якийсь інтелектуальної гамівної сорочки.
Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.
ТАКТИКА.
Подібно до того як керівництво виробляє короткострокові цілі, узгоджуються з довгостроковими і полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткострокові плани, узгоджуються з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою. Наприклад, конкретний ігровий хід являє собою тактику, узгоджену загальною стратегією. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах буде тактикою, узгоджуються зі стратегією компанії, спрямованої на збільшення її частки ринку по обробці 35-мм плівки. Ось деякі з характеристик тактичних планів:
1. Тактику розробляють у розвиток стратегії.
2. У той час як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки.
3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.
4. У той час як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років, тактичні результати, як правила, проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.
ПОЛІТИКА.
Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.
ПОЛІТИКА представляє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика звичайно формулюється вищими керівниками на тривалий період часу. За словами Штейнера і Майнер: "Політику можна розглядати як" Кодексу за-нов ", який визначає, в якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика направляє дію на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яким потрібно слідувати. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, що базуються на вимогах даного моменту. Політика надання рівних можливостей працевлаштування для національних меншин і жінок сприяє, наприклад, вирішення завдань соціального забезпечення і кращого використання трудових ресурсів. Проведення та підтримка такої політики допомагає не допустити навмисного або випадкового виключення нижчестоящими керівниками жінок або представників національних меншин з числа кандидатів на посаду. Ця політика відволікає їх думки від вибору альтернативи на основі особистих цінностей та переваг і схиляє до рішення, яке відповідає цілям організації. зазначити, що, хоча політика і направляє прийняття рішень, все ж вона залишає свободу дій "Дженерал Моторс",
Наприклад, проводить політику зниження кількості нових інструментів, необхідних для виробництва нової моделі. При ретельному обстеженні їх автомобілів можна помітити, що багато автомобілів мають однакові багажники, бампери або двигуни.
Іноді нова модель "шевроле" буде мати деталі, які застосовувалися в "бьюйках" і "олдсмобілах" попереднього року. Багато хто взагалі не помічають високого ступеня стандартизації сімейства автомобілів "Дженерал Моторс". Це якраз є яскравим свідченням свободи вибору при прийнятті рішень, яку допускає така політика. Аналогічним чином, політика рівних можливостей, згадана раніше, надає керівнику свободу наймати майже будь-якого за умови, що нікому не буде відмовлено з причини раси, релігії або статі.
ПРОЦЕДУРИ.
Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти , використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що трапилося в минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо й те, що не потрібно заново повторювати аналіз, який дав у результаті задовільний рішення; це заощаджуючи час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво часто вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки носять назву "процедура".
ПРОЦЕДУРА описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації.
По суті, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність
"заново винаходити колесо". Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід вжити в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, який діє згідно з процедурою, має малу свободу дій і невеликим числом альтернатив.
ПРАВИЛО.
Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може почитати необхідним повністю виключити всіляку свободу вибору. Щоб виконати свої завдання із забезпечення внутрішньої безпеки,
ЦРУ, _напрімер., має приймати до себе на роботу тільки людей виключно лояльних і заслуговують на довіру. Тому воно не може дозволити керівникам наймати будь-якої людини без спеціального вивчення його біографії. Керівництво також вважає за необхідне виключити можливість вибору там, де є відносно висока ймовірність того, що деякі люди можуть вести себе таким чином, який приведе до негативних наслідків. У багатьох організаціях, наприклад, потрібно, щоб працівники перебували на робочому місці в конкретний період часу, скажімо, з 9 години ранку до 5 годин вечора. Щоб вирішити ці невеликі, але важливі проблеми, коли для досягнення цілей потрібна висока ступінь підпорядкування, керівники використовують правила. Відтак керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно складає правила.
ПРАВИЛО точно визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретний та обмежений питання.
Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних між собою дій.
Делегування, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ І ПОВНОВАЖЕННЯ. Щоб плану були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну з завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, їх виконують.
Делегування Як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі , яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншому людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим являє, як зауважила колись Мері Паркер
Фоллетт, одна із класиків менеджменту, те, що сутність управління полягає в умінні "домогтися виконання роботи іншими". Тому, у справжньому значенні слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілий і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали більшими.
Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми вивчимо пізніше, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ Являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл .
Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди.
Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу як робітника на лінії зборки фірми "Соні" вступникові призначається
(делегується) завдання монтажу друкованих плат в телевізорах.
Приймаючи цю роботу і винагороду за неї, робочий непрямим чином погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми "Соні". Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен розібрати і заново зібрати телевізор у разі своєї помилки.
Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи. Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у прийняття повноважень, і власне відповідальність не можемо бути делегована.
Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому.
Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн. дол навряд чи приверне кваліфікованого керуючого, якщо він не побачить способу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх.
ПОВНОВАЖЕННЯ являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань .
Повноваження делегуються посаді, а не індивіда, який займає її в даний момент. Це відображено в старої військової приказці - "віддається честь мундиру, а не людині". Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової. _Напрімер, хоча керуючий по збуту фірми
"Проктер енд Гембл" виявляється на більш високому рівні управління при переміщенні на посаду керуючого по товарній марці, він вже не може давати накази своїм колишнім підлеглим у відділі збуту. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.
обслуговуючий апарат.
У будь-якій з областей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть бути, а часто так і буває, поширені на виконання певних послуг. Ймовірно, найбільш відомим і часто зустрічається прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів, який є в більшості великих компаній. Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів на роботу і в деяких випадках постачає лінійному керівництву потрібні кадри. Цей приклад показує, що адміністративний апарат може виконувати як консультативні, так і обслуговуючі функції.
До інших громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
ОСОБИСТИЙ АПАРАТ - це різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. У обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарата не має ніяких повноважень. Коли він діє, то це робиться за дорученням керівника.
ПРОБЛЕМИ, ПОВ'ЯЗАНІ З правил та процедур.
Іноді робочі сприймають правила та процедури, як щось, соромляться їх дії або щось безглузде. Вони можуть висловлювати протест проти правил, демонструвати ворожість до організації або керівнику, або навіть прямо не коритися. У цьому випадку правила заважатимуть досягненню цілей - незалежно від того, обгрунтовані вони чи ні. Найпростіше в цьому випадку було б виключити будь-які правила, але це, ймовірно, призвело б до таких же проблем, якими були ті, для усунення яких призначалися правила. Проте, якщо дослідити ситуації, в яких правила приносять більше шкоди, ніж користі, то часто можна побачити, що справжнім джерелом проблем є не правила і не процедури. Швидше, конфлікт виникає через 1 способу яким керівництво 1 представляє ці правила робочим.
Сучасні робітники, навіть на нижчих рівнях організації, мають відносно кращу освіту в порівнянні зі своїми попередниками. Більш того, в американській культурі сильно вкоренилася уявлення про високий ступінь особистої свободи. Таким чином, робочі зі зрозумілих причин не бажають сприймати обмеження, які викладаються у формі диктаторських указів. Якщо колись слово боса вважалося незаперечною, то сьогодні підпорядковані зазвичай наполегливо вимагають пояснень, чому необхідно виконувати роботу саме так, як наказано правилами або процедурами.
Тому, приймаючи, що розглядаються правила обгрунтовані і необхідні, кращим способом досягнення згоди буде інформування підлеглих про цілі цих правил. У більшості випадків, якщо підлеглий щиро розуміє, як і чому правила допомагають організації здійснювати її діяльність більш ефективно, то конфлікти будуть зведені до мінімуму, а правила виконуватися добровільно. Якщо керівник зможе переконливо показати робітникам, як ці правила і процедури допомагають кожному з них, то вони зазвичай самі починають прагнути до співпраці.
Між іншим, коли керівники беруть на себе працю переконати, а не насильно змусити робочих дотримуватися правил, вони виявляють, що спосіб виконання завдання робочих виявляється більш ефективним, ніж будь-які правила або процедури, розроблені керуючими.
Коли справа стосується багатонаціональних організацій, сутність і реалізація тактики, політики, процедур і правил стають ще більш складними. Природно, коли вся організаційна структура заповнена службовцями і керівниками, що представляють різні культури, у процесі реалізації правил та процедур можуть виникнути великі труднощі.
УПРАВЛІННЯ реалізації Стратегічного плану І КОНТРОЛЬ ЗА ЙОГО
ВИКОНАННЯМ.
У попередніх розділах основна увага приділялася розробці та реалізації стратегічного плану. В даний час є ряд методів узгодження планування і процесу контролю. Двома широко застосовуються управлінськими інструментами, які корисні для забезпечення високого ступеня узгодження планування і процесу контролю. Двома широко застосовуються управлінськими інструментами , які корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, є бюджети і керування по цілям.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
Кабушкин Н.І. "Основи менедж?? ента "; -" Фінанси, облік, аудит "Економпресс
1997р.
Мескон "Основи менеджменту";
Наумов А. "Менеджмент"; - 1998р.
Попов В.М. "Збірник бізнес-планів"; - "Фінанси і статистика", Москва 1998р.п/р Радугина "Основи менеджменту"; - Москва 1997р.
ЗМІСТ:
1. ЗМІСТ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ І ВИГОДИ СТРАТЕГІЧНОГО
ПЛАНУВАННЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3. ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
4. ЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
5. ВИБІР МІСІЇ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
6. МІСІЯ Некомерційна організація ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
7. МІСІЯ МАЛИХ ОРГАНІЗАЦІЙ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
8. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
9. ТАКТИКА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
10. ПОЛІТИКА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
11. ПРОЦЕДУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
12. ПРАВИЛО ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
13. Делегування, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ І ПОВНОВАЖЕННЯ ... ... ... ... ... ...
14. Обслуговуючий апарат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
15. ПРОБЛЕМИ, ПОВ'ЯЗАНІ до правил і процедур ... ... ... ... ...
16. УПРАВЛІННЯ реалізації Стратегічного плану
І КОНТРОЛЬ ЗА ЙОГО ВИКОНАННЯМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
17. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
