Стратегічне планування

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти

Російської Федерації

Удмуртська державний університет

Інститут дистанційної освіти

Р Е Ф Е Р А Т

На тему: "Предмет і сутність процесу стратегічного планування"

Іжевськ 1999

Зміст

Зміст 1

Стратегічне планування 5

Цілі організації 11

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища 13

Управлінське дослідження внутрішніх чинників фірми 16

Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегії 18

Висновок 21

Література: 23

Введення

При обговоренні питань, пов'язаних з успіхом чи невдачею підприємствана ринку, необхідно пам'ятати, що покупець - господар становища. Такеставлення до покупця характерно для Заходу. На жаль, у нас покупецьпоки повністю не користується своїми правами і не вважає себе господаремположення.

Це є наслідком неповного відображення нових ринкових відносин усистемі економічних відносин в Росії. Продавець знаходиться у конкуренціїне тільки зі своїми прямими "колегами", виготовлювачами ідентичного товару,але і з виробниками різноманітних його замінників. Крім цього,підприємство повинно бути в змозі поставляти товари кращої якості забільш низькою ціною або надавати послуги кращі, ніж у конкурентів.
Менеджмент дозволяє підприємству бути чимось більшим, ніж сумою йогоокремих компонентів - капіталу та співробітників.

Завдання підприємства полягає в тому, щоб освоювати нові ринки,задовольняти потреби клієнтів. Одночасно вона є і завданнямкерівництва, менеджменту. Успіхи і невдачі підприємства - це в першучергу успіхи та невдачі менеджменту. Якщо підприємство працює погано,нерентабельно, його новий господар міняє не робітників, а керівництво. Отже,менеджмент означає організацію роботи колективу. Роботу на підприємствіслід організовувати з таким розрахунком, щоб вона максимальновідповідала потребам співробітників і дозволяла активізувати їхроботу і підвищити її ефективність. Приймаючи будь-які рішення, менеджериповинні постійно мати на увазі не тільки високу рентабельність фірми, але йпроблеми існування своїх співробітників, а також споживачів, зарадияких фірма існує, і задоволення потреб яких реальнообумовлює необхідність функціонування фірми та роботи її менеджерів.
Будь-яке прийняте рішення повинно в тривалій перспективі свідчитипро економічну користь підприємства. Ну, а те, що дає гарні результатитільки в даний момент часу і на найближче майбутнє, а в окремомуперіоді ставить під загрозу існування підприємства, слід розцінюватияк помилкове. Т.ч. забезпечення існування фірми на ринку можна вважатиголовним завданням менеджменту. У зв'язку з цим довгострокового планування вйого роботі надається велике значення.

Стратегічне планування

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтвогенерала ". Військове походження цього терміна не повинне викликатиздивування. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоюватисвіт.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхдосягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюєтьсяпо таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі.
При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою.

Сам процес планування проходить чотири етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2,5,10 років);

- визначення шляхів і засобів їх досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагневизначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Томунадійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерськихрозрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповнихданих.

Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуальногорівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатисятак, щоб в них можна було вносити зміни, а самі планивзаємопов'язаних з наявними умовами. Тому плани містять в собі такзвані резерви, інакше іменовані "надбавками безпеки", протезанадто великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть за собоючасті зміни плану.

В основу складання плану з конкретними напрямамивиробничих ділянок підприємства кладуться окремі завдання, яківизначаються як у грошових, так і у кількісних показниках. При цьомупланування має відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнімчас це збут, фінанси або робоча сила.

Стратегічне планування являє собою набір дій ірішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробкиспецифічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціямдосягти своїх цілей. Процес стратегічного планування єінструментом, що допомагає забезпечувати основу для управління підприємством.
Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведенняі зміни в організації підприємства.

Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності врамках процесу стратегічного планування:
. розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
. адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Така діяльність може проходити по лінії удосконалюваннявиробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством уцілому і т.д.);
. внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
. усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може вчитися на минулих стратегічні помилки, тобто здатність вчитися на досвіді).
. Сутність, функції стратегічного планування

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план.
Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієїкорпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми можесобі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегіяпередбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення наміченихцілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і їївиробничо-збутові потреби.

Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства,ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмівизначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучатипевні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вонизалишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а йзберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати якпрограму, направляє діяльність фірми протягом тривалогоперіоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійномінливої ділової і соціальної обстановки.

Види стратегічного планування

Існують наступні види стратегічного планування:
. Довгострокове (перспективне) планування. Оскільки при розробці планів йдуть від майбутнього до теперішнього, плани, розраховані на більш короткий термін, стають складовою частиною перспективних. Перспективні плани відображаються довгострокові цілі і генеральну стратегію дій.

розробляються альтернативні стратегії, до плану не включається, а відображаються у спеціальних програмах, що містяться в додатках.

Перспективні плани включають в себе показники і пропозиції, які відображаються в узагальнених, частіше за все фінансових, показниках.

Перспективні плани розробляються на строк від 5 до 10 років.
. Середньострокове планування. В їх основі лежить реальний попит на продукцію організації, зміна її характеристик у найближчому майбутньому, перебудова технології виробництва, фінансові обмеження, кон'юнктура, ризик втрати партнера та ін Середньострокові плани розробляються на термін від 1 до 5 років.
. Короткострокове планування. Таке планування охоплює період у декілька тижнів або місяців. Воно націлене на регулювання поточного використання ресурсів і реалізується через складання календарних програм виробництва і контролю за ним, управління матеріальними запасами і отриманими кредитами.
. Оперативне планування. У завдання оперативного планування входить контроль за щоденної завантаженням обладнання, послідовність операцій, розстановка працівників та ін

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, іорганізація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу черезпомилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальнепланування може створити ряд істотних сприятливих факторів дляорганізації діяльності підприємства. Знання того, що організація хочедосягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії.

Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення,керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову абонедостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Формування стратегічного плану представляє собою ретельну,систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом.

Цілі організації

Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибірмети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія,і всі інші цілі виробляються для її здійснення. Значення місіїнеможливо перебільшити. Вироблені цілі служать в якості критеріїв длявсього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо жкерівники не знають основної мети організації, то у них не буделогічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якостіоснови могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, щопризвело б до розкидання зусиль і нечіткість цілей.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям іорієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку.
Формування місії включає в себе:

1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій

2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?

До місії фірми також входить задача визначення основних потребспоживачів та їх ефективного задоволення для створення клієнтури впідтримку фірми в майбутньому.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюваннімісії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщозапитати типового представника дрібного підприємництва, в чому йогомісія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно, отримувати прибуток". Але якщоретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку вяк загальної місії стає ясним, хоча, безсумнівно, вона єістотною метою.

Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства.
Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити вкінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу,що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідний їй длявиживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Томусаме в залежності від темпів загальну мету організації.
Необхідність вибору місії була визнана видатними керівникамизадовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добрерозуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як наданнялюдям дешевого транспорту.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежуєможливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийняттірішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті іподальші рішення могли призвести до низького рівня ефективності

Характеристики цілей

Загальновиробничі цілі формулюються і встановлюються на основізагальної місії підприємства і певних цінностей і цілей, на якіорієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіхпідприємства, цілі повинні володіти рядом характеристик:

. конкретні і вимірювані цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
. орієнтація цілей у часі (тут необхідно усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).
. досяжні цілі (служить підвищенню ефективності організації; встановлення само важко досяжною мети може призвести до катастрофічних результатів.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тількив тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективноінституціоналізірує, проінформує про них і стимулює їх здійсненняу всій організації.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємствапочинає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Нацьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:

- оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточноїстратегії;

- визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегіїфірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;

- визначення факторів, що представляють більше можливості длядосягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів. Аналіз зовнішньоїсередовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми фактори,отримати важливі результати (час для розробки системи ранньогопопередження на випадок можливих загроз, час для прогнозуванняможливостей, час для складання плану на випадок непередбаченихобставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідноз'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому іщо для цього має зробити керівництво.

Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити всім областей:

1. Економічні фактори. Деякі фактори в економічнійнавколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому щостан економіки впливає на цілі фірми. Це: темпи інфляції,міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них можепредставляти або загрозу, або нову можливість для підприємства.

2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм вполітичному процесі є вказівкою на важливість державноїполітики для організації; отже, держава повинна стежити занормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави іфедерального уряду.

3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійнунебезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провалиорганізації, відносяться розподіл доходів населення, рівень конкуренціїв галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення наринок.

4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може поменшою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМв проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технологіїзасобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми має стежити за тим, щоб непіддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.

5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати діїсво?? х конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегіїконкурентів, огляд передумов відносно конкурентів і галузі, в якійфункціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторінконкурентів.

6. Фактори соціальної поведінки. Ці фактори включають зміннівідносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінокі національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересівспоживачів.

7. Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють наміжнародному ринку, повинно постійно оцінювати і контролювати змінив цій широкій середовищі.

Т.ч. аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелікнебезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Дляуспішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення нетільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішні потенційнихможливості та недоліки організації.

Управлінське дослідження внутрішніх чинників фірми

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішнімисилами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи є у неїслабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніминебезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Вонопредставляє собою методичну оцінку функціональних зон фірми,призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Уобстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік,операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації.

При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу насім областей аналізу:
1. конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної місткості, що є суттєвою метою для компанії;
2. різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
3. ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
4. ринкові дослідження та розробки нових товарів і послуг;
5. передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
6. ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
7. прибуток (ніщо, навіть найкраща, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток).

Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі - виявитивже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні зїї конкурентами.

Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервнийаналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторінфункції управління операціями слід звернути увагу на наступніпитання:

1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною,ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?

2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількохпостачальників вона зав'язана?

3. Яке обладнання на фірмі?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів ічасу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю надвхідними матеріалами і вихідними виробами?

5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщотак, то як можна виправити існуючу ситуацію?

6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити їїконкуренти?

7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролюякості? Наскільки ефективно спланований і спроектовані процесвиробництва?

Витоки більшості проблем у організації криються в людськихресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність тапідготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівнихпосад, підготовку та підвищення кваліфікації працівників, втрати провіднихфахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників.

Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується длязалучення працівників окремих типів і для стимулювання певнихтипів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтіві громадської думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшаютьпід дією репутації компанії.

Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозамита можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічноїальтернативи.

Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління ізаснована на вирішенні вище описаних задач. На цій стадії прийняття рішенняменеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми івибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей.

На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегіївідбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення іузгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми вцілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектівцілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробкастратегічних планів та їх контроль.

Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає своїключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей.

Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи:обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій.

Стратегія росту припускає щорічне зростання основних показниківорганізації, її найчастіше застосовують підприємства в динамічно розвиваютьсягалузях народного господарства, що швидко змінюються технологіями, а такожпідприємства, що прагнуть до диверсифікації (широкому проникненню в новісфери діяльності). Буває, що фірми не витримують швидкий ікороткострокове зростання, і розоряються, тому більшість фірм дотримуютьсястратегії обмеженого зростання, розширюючи свою діяльність з урахуванням реальнихможливостей досягнутого рівня і зовнішніх зусиль. Це найменш ризикованийспосіб дії.

Стратегічне скорочення виражається в тому, що результати робіт фірмив планованому періоді передбачаються нижче ніж у попередньому періоді. Данастратегія застосовується, коли мова йде про корінну перебудову організації.
І якщо недалекоглядні керівники намагаються перебудувати діяльністьорганізації, зберігаючи колишній зростання, то результати, як правило,негативні.

Скорочення здійснюється різними шляхами:
- повна ліквідація фірми і створення на її місці новий;
- позбавлення від зайвих елементів;
- звуження масштабів фірми, її діяльності з одночасною переорієнтацією

(дану стратегію обирають фірми, якщо справи йдуть погано або необхідно приховати доходи).

Поєднання трьох типів стратегії практикують фірми, що діютьодночасно в різних галузях з дуже різними технологічними таекономічними умовами.

Успішна реалізація стратегії вимагає надійних зворотних зв'язків івідповідних інструментів. Один з інструментів, це тактика, колиформи і методи дій, орієнтовані на досягнення найближчих цілей. Їїрозробляють на рівні середньої ланки керівництва, і на короткий термін. Длядосягнення стратегічних і тактичних цілей керівництво фірмирозробляє поточну політику, яка включає в себе дискримінацію привступі на роботу, збільшення прибутку за рахунок завищення цін,використання низьких цін для витіснення конкурентів і т.д.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повиннезвернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічноїальтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективністьорганізації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всімаконцепцію фірми і її майбутнього. Прихильність до будь-якого конкретноговибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повиннопіддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибірвпливають різноманітні фактори: ризик (фактор життя фірми); знання минулихстратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкістькерівництва при виборі стратегії; фактор часу, що залежить від виборупотрібного моменту.

Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися зарізних напрямках: "знизу вгору", "зверху вниз", у взаємодії двохвищеназваних напрямів (стратегія розробляється в процесівзаємодії між вищим керівництвом, плановою службою та оперативнимипідрозділами).

Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшогозначення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначенняструктури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграціїстратегій.

Висновок

Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких маштабівгосподарської діяльності суттєво управління господарськоюдіяльністю, визначення стратегії, а так само планування. В данийчас керівники російських підприємств змушені приймати господарськірішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того жпри недоліку економічних, комерційних знань та практичного досвідуроботи в нових умовах.

Багато господарські зони, в яких працюють підприємства,характеризуються підвищеним ризиком, тому що немає достатнього знання про поведінкуспоживачів, позиції конкурентів, про правильному виборі партнерів, немаєнадійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того уросійських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах.

У збутової діяльності підприємств Росії існує безлічпроблем. Керівники підприємств, що виробляють кінцеву або проміжнупродукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попитунаселення і підприємств-споживачів. Питання збуту увійшов до сферибезпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило,держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників службизбуту.

Зараз майже всі підприємств усвідомили важливість збутової програми.
Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, тому що багато хто вжезіткнулися з проблемою затоварення складів своєю продукцією і різкогопадіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту продукції на ринку.

Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які виготовлялипродукти виробничого призначення, починають переходити наспоживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничогопризначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи,споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стализаздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.

Керівники при виборі споживачів враховують: безпосереднійконтакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника.
Дуже актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєннянових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).

Також відмічено нове явище взаємини підприємств з новимикомерційними структурами, які часто займаються реалізацією частинипродукції підприємства, а інша частина збувається за старими каналами. Дотого ж підприємство може звернутися до фірми по всіх складних питаньзабезпечення виробництва.

Однією з тактик забезпечення збуту продукції в сучасній російськійНасправді, в умовах, коли внутрішній платоспроможний попит напродукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливотільки для підприємств із високим рівнем технології виробництва,що забезпечує конкурентоспроможність їхніх товарів.

Таким чином, менеджмент і стратегічне планування діяльностіпідприємства необхідні в будь-якій сфері господарської діяльності. Разом зтим, тут ще є безліч проблем і істотних недоліків,що потребують якнайшвидшого розв'язання, що, у свою чергу, дозволить російськійекономіці досягти стабілізації і поступального розвитку.

The end

Література:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі", 1994.

2. Кохно П.А./МІКРЮКОВ В.А./Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.

3. Любінова Н.Г. Менеджмент шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

4. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів./С.Е. Каменіпера, Ф.М. Русинова

М.: Вища школа, 1984, стор 335.

5. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління.

Лениздат, 1992.

6. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест, Н. Новгород,

ІКЧП, 1992.

7. Хойер В. Як робити бізнес в Європі. М.: Видавництво "Прогрес",

1990.