Стратегічне планування

РОЗДІЛИ

| 1 | Фірма як об'єкт стратегічного планування | |
| 2 | Конкурентоспроможність фірми | |
| 3 | Засади формування економічної стратегії фірми | |
| 4 | Складові економічної стратегії фірми | |

Передмова

В умовах централізованого управління народним господарствомстратегічне управління окремим підприємством не входило в компетенціюйого управлінського апарату. Всі основні стратегічні рішення якщо йприймалися, то приймалися «вгорі» - в кабінетах Держпланом, галузевихміністерств і відомств. Підприємству була відведена роль виконавця цихрішень. Більше того, навіть тактичні рішення, що приймаються на рівніпідприємства, у великій мірі розроблялися з огляду на вищестоящекерівництво.
Ринок позбавляє керівника підприємства як приватного, так ідержавного «привілеї стратегічної безвідповідальності». Він повиненсамостійно, керуючись законодавчими та нормативними актами,регламентують правила ведення виробничої діяльності, а так самощо складається на тому чи іншому ринку кон'юнктурою, приймати власніосновоположні, довготривалі стратегічні рішення. При цьому він несеповну відповідальність перед самим собою, трудовим колективом, нарешті,перед Законом за всі економічні, юридичні, екологічні та іншінаслідки прийнятих стратегічних рішень.
Вітчизняна література, на жаль, поки що небагата виданнями,присвяченими стратегічного управління взагалі, і економічних аспектівстратегії фірми, особливо.
У даній книзі формування економічної стратегії фірми базується натрьох основних посилок: ресурсної концепції фірми як інформаційної системи, що характеризуєсукупність ресурсів, тобто можливостей фірми визначати і досягатидовгострокових стратегічних цілей; теорії конкурентної переваги як концептуальної основи формуванняглобальної та локальних стратегічних цілей фірми і економічноефективних засобів їх досягнення; теорії трансакційних витрат як концепції, що дозволяє конкретизувативіддалені, часом аморфні стратегічні цілі, надавати їм чітковиражений імпліцитної характер.
Основна ідея запропонованої концепції полягає в тому, що економічнастратегія фірми повинна виробляти переважно економічні (а некомандно-адміністративні) засоби досягнення стратегічних цілей фірми,тобто кошти, які спонукають всіх учасників виробничого процесу --від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу - зацікавленовиконувати свої ролі в забезпеченні процвітання фірми.
Книга складається з чотирьох розділів.
У першому розділі «Фірма, як об'єкт стратегічного планування»розглядаються основи ресурсної концепції фірми, поняття стратегічногопотенціалу та його структура, а також місце фірми у зовнішньому середовищі, їївзаємозв'язку з чинниками макро - і мікросередовища.
У другому розділі «Конкурентоспроможність фірми» досліджуються параметриконкурентного середовища фірми. Центральним питанням розділу є викладоснов теорії конкурентної переваги і конкурентного статусу фірми --найважливіших умов виживання і процвітання фірми в стратегічнійперспективі.
У третьому розділі "Принципи формування економічної стратегії»розглядаються основні поняття, пов'язані з висуненням стратегічнихцілей, і вибором засобів їх досягнення. У розділі простежується зв'язокстратегічного планування та маркетингового підходу до управління фірмою.
Четвертий розділ «Складові економічної стратегії» єнайважливішим розділом книги. У ньому розглядаються основні напрямкиекономічної стратегії фірми: від формування товарної стратегії достратегії запобігання неспроможності (банкрутства) фірми
Логіку викладу матеріалу книги показує наступна схема:

Розділ 1

Фірма як об'єкт стратегічного управління

ГОЛОВИ

| 1 | Ресурсна концепція виробничої системи | |
| 2 | Макро-та мікросередовище фірми, профіль (місія) фірми | |

Глава 1

Ресурсна концепція виробничої системи

| 1.1 | Поняття і закономірності системи | |
|. | | |
| 1.2 | Склад виробничої системи | |
|. | | |
| 1.3 | Стратегічні ресурси виробничої системи | |
|. | | |

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Система, закономірності системи, економічна (виробнича) система,ресурси виробничої системи, матриця ресурсів виробничоїсистеми, стратегічний потенціал фірми.

Глава 1. Ресурсна концепція

виробничої системи

1. Поняття і закономірності системи

Системою називають сукупність взаємозалежних елементів, призначенудля досягнення певної мети. Система знаходиться в постійномувзаємодії із зовнішнім середовищем, що являє собою сукупністьвсіх об'єктів, зміна властивостей яких впливає на систему, а також тихоб'єктів, чиї властивості змінюються в результаті поводження системи.
Існування та функціонування систем обумовлено рядомзакономірностей; цілісності, інтегративність, комунікативності,ієрархічності, здійсненності та ін
Ці короткі відомості ми нагадуємо читачеві, бо весь подальший викладпропонованого курсу, деякі принципові положення розглянутихпроблем базуються на попередньому вивченні базових економічнихдисциплін. Тому ми виходимо з того, що читач знайомий з теорією системдосить глибоко.
В даному курсі ми розглядаємо економічні (виробничі) системи,які мають ряд особливостей, що відрізняють їх від технічних та іншихсистем. До їхнього числа можна віднести: нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи істохастичності її поведінки; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах
(завдяки наявності у неї активного елемента - людини) і разом з тимнаявність у неї граничних можливостей, обумовлених наявними ресурсами; здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки; здатність протистояти ентропійних (руйнує систему) тенденціям; здатність адаптуватися до умов, що змінюються; здатність і прагнення до целеобразованію, тобто формування цілейусередині системи.
Виробнича система являє собою відокремилися в результатісуспільного розподілу праці частину виробничого процесу, здатнусамостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системамизадовольняти ту чи інші потреби, потреби і запити потенційнихспоживачів за допомогою вироблених цією системою товарів і послуг.
Виникнення тієї чи іншої виробничої системи (ПС) обумовленовиникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатнузадовольнити вимоги покупців.
Отже, ПС повинна бути пристосована до тривалого задоволеннюкупівельного попиту.
Найбільш складною проблемою виникає при визначенні ПС як об'єктастратегічного управління, стає проблема обчислення елементів,сукупність і взаємодія яких створюють об'єктивні передумови дляцілепокладання, з одного боку і для вибору кращою стратегіїдосягнення глобальних, довгострокових цілей - з іншого.
Цілком недостатньо, наприклад, сказати, що елементами ПС євиробничі фонди і персонал. Якщо спробувати конкретизувати ціагреговані елементи, наприклад за видами (моделями) обладнання абопрофесійними ознаками персоналу (спеціальностями, кваліфікацією), цеще не дозволить висунути адекватні станом зовнішнього середовища стратегічніцілі і оцінити готовність фірми до їх досягнення.
Припустимо, що ми хочемо визначити стратегічні цілі якогосьмашинобудівного підприємства з умовною назвою «Монітор», якийоснащений набором технологічного обладнання та кадрів, пристосованими довиготовлення легкових автомобілів екстра-класу. При цьому глобальнастратегія цього підприємства раніше була орієнтована на найбільш повнезадоволення вимог індивідуальних замовників.
Чи досить нам володіти інформацією про склад набору технологічногообладнання та професійному складі кадрів, щоб сформулювати цілірозвитку підприємства на найближчі 10-15 років і розробити оптимальнустратегію досягнення цих цілей?
Мабуть, негативну відповідь на це питання очевидна: ми неволодіємо інформацією ні про загальну політичною та економічною ситуацієюв країні, ні за її межами, ні про динаміку кон'юктури ринків автомобілів іринків факторів виробництва і т. п. Отже, ми не можемо оцінитиздатність нашого підприємства адаптуватися до змін, які можутьвідбутися в нас цікавить період. Крім того, ми не проаналізувалиможливість нашого технологічного устаткування, кадрів і інших факторіввиробництва, якими наш «Монітор» має в своєму розпорядженні в даний час з точкизору їх фізичного та морального зносу. Ми також не впевнені в тому, щоорганізаційно-виробнича і управлінська структура нашогопідприємства здатна адекватно реагувати на зміни у зовнішній івнутрішнє середовище фірми. Більше того, ми не знаємо чи є для цього (абочи можуть бути своєчасно створено) відповідні сприятливіпередумови.
Нарешті, ми не піддали аналізу науково-технічний (технологічний)потенціал нашого підприємства, не оцінили його конкурентоспроможність навнутрішньому і світовому ринку.
Таким чином, можна стверджувати: щоб виробити адекватніпередбачувані зміни в зовнішньому середовищі стратегічні цілі тавідповідні засоби їх досягнення, зовсім недостатньо відносити доелементів ПС матеріальні (речові) фактори виробництва, а так самоперсонал як сукупність працівників певних професією. Ці елементинеобхідно доповнити набором відповідних інформаційних об'єктів якзовнішнього, так і внутрішнього з точки зору ПС характеру.
Проте може виникнути питання про правомірність включення до складуелементів ПС інформаційних об'єктів зовнішнього характеру, які є, посуті, атрибутами зовнішньої (макро-і мікро-) середовища, в якомуфункціонує фірма.
Розглянемо ці проблеми більш детально.

2. Склад виробничої системи

До складу ПС будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робочемісце) традиційно включають наступні ресурси [4]:
Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю,основних і допоміжних матеріалів тощо);
Технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявністьконкурентоспроможних ідей, наукові доробки та ін);
Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їхздатність адаптуватися до зміни цілей ПС);
Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територіїпідприємства, комунікації, можливість розширення та ін);
Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкістькеруючої системи, швидкість проходження керуючих впливів і т. п.);
Інформаційні ресурси (характер володіє інформацією про саму ПС ізовнішнє середовище, можливість її розширення і підвищення достовірності і т.п.);
Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кредитних лінійтощо).
Кожен із зазначених видів ресурсів являє собою сукупністьможливостей досягнення цілей ПС. Це означає, що маючи у своємурозпорядженні ті або інші засоби виробництва (верстати, допоміжнеобладнання, сировина та матеріали, інструменти та інвентар і т. п.), кадри
(робочі відповідних розрядів, ІТП відповідної кваліфікації,науковці і т.д.), виробничі приміщення з певнимихарактеристиками, дороги, споруди та інші ресурси, ПС здатна в тійчи іншою мірою задовольняти потреби змінюються, потреби і запитипотенційнихпокупців.
З закономірності цілісності систем випливає, що в результатівзаємодії всіх складових систему ресурсів досягається ефектцілісності, тобто виходять нові властивості, якими кожен окремийвид ресурсу не має. Наприклад, не можна вчасно вивести на потрібнийсегмент ринку, товар, що відповідає його вимогам, не маючи в своєму розпорядженнівідповідними ресурсами всіх видів: можливостями застосовуваногообладнання, можливостями технології, що використовується, кваліфікаційнимиможливостями кадрів і т.п.

І, навпаки, кожний окремий ресурс не може розкритися повністю позазв'язку з іншими ресурсами: можливості, якими володіють верстати, неможуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації працівників, беззастосування відповідних основних і допоміжних матеріалів, безпотрібних характеристик виробничих приміщень. Відомий випадок, колиякість підлоги в цеху, ступінь його паралельності не дозволили запустити вексплуатацію гнучку виробничу систему механічної обробкидеталей.
У ринковій економіці істотну роль грає такий людський ресурс,як підприємницька здатність (підприємливість). Це особливий видресурсу, який приводить в рух, організує взаємодію всіхінших видів ресурсів.
Оскільки ми розглядаємо ПС як об'єкт стратегічного управління, насв першу чергу повинен цікавити відповідь на питання про те, якимиможливостями ми маємо в своєму розпорядженні в даний час і які можливості миповинні мати у своєму розпорядженні в цікавій для нас перспективу, щоб забезпечитиконкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблем конкурентоспроможностіфірми ми присвятимо спеціальний розділ книги.
Поки ж зазначимо, що в якості ознак, за якими ми будемо виокремлюватиелементи ПС для стратегічного управління, повинні виступати не формальніознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділитикласичну тріаду знаряддя праці, предмети праці, власне праця.
Необхідні ознаки, що дозволяють диференціювати ПС на елементи,сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висунення ідосягнення стратегічних цілей.
В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорюваласяпроблема так званої «виробничої потужності підприємства" Згідно з цимприводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалисяінструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризуватиграничні можливості підприємства, які визначаються як максимально можливийвипуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондіві персоналу. При цьому завжди виникало питання про одиницю вимірюваннявиробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри тощо),трудомісткості, станкоемкості, грошової та ін
Оскільки більшість підприємств випускало (і продовжують випускати)різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральномувираженні було неможливо. Тому за допомогою різнихштучних прийомів (вибору типових представників або типової структури,об'єктів виробництва і т. п.) величину виробничої потужностіоцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачіпідприємству вищим плановим органом «об'ємного плану» або «плану пообсягом виробництва », який доповнювався« планом по номенклатуріпродукції ». На основі зіставлення об'ємних показників з розрахункомвиробничої потужності обчислювалися різні «коефіцієнти використаннявиробничої потужності », їх значення планувалися і перебували підконтролем вищестоящих організацій. Однак у реальному житті такий підхідстимулював фальсифікацію показників, але ніякої реальної користі длявдосконалення і підвищення ефективності ПС не приносив.
В умовах ринку характеризується нестабільністю цілей ПС, обумовленоїнестабільністю попиту і пропозиції мінливістю цін на товари і факторивиробництва, змінами в конкурентному середовищі іншими макро-імікроекономічними факторами, визначати викладеним вище образі на щоздатне підприємство, які його граничні можливості, що цепідприємство «зможе», та ще й у тривалій перспективі, неможливо.
Тим не менш, без характеристики власного потенціалу не можна нівисунути перспективних цілей ПС, ані виробити оптимальну
(переважну) стратегію їх досягнення. Зауважимо, що поняття
«Потенціалах» тісно пов'язане з характером цілей. Для одних цілейіснуючий потенціал ПС (тобто сукупність можливостей) буде високий,для інших - низький. Для досягнення одного набору цілей немає потреби змінюватистратегію фірм, для іншого - необхідно суттєво її переглянути.
Повернемося до нашого гіпотетичного підприємству «Монітори». Припустимо,що в результаті зниження темпів інфляції посилилася безробіття, авідтак, знизилася і купівельна спроможність деяких верствнаселення. Природно припустити, що серед цих верств опинилася ідеяка частина потенційних індивідуальних замовників автомобілів,випускалися фірмою «Монітори». Прогноз вказує на тенденціюподальшого зниження темпів інфляції за рахунок економічної політикиуряду і Національного банку. У цих умовах продовжувати орієнтаціюна випуск автомобілів за індивідуальним замовленням, а отже, і повисокими цінами, нераціонально. Слід обрати іншу стратегію виживанняпідприємства. Просте зниження цін може привести до погіршення фінансовогостану і в кінцевому рахунку, - банкрутства підприємства. Рада директорівфірми «Монітор» розглядає варіант стратегії переходу до виготовленнябільш великих партій стандартних (менш комфортабельних) автомобілів. Упроцесі аналізу відповідності наявного потенціалу (який бувнадзвичайно високим для умов випуску автомобілів за індивідуальнимзамовлення за рахунок відмінно підібраного кадрового складу підприємства,оснащеного засобами малої механізації, що дозволяє широко застосовуватиштучну механізовану обробку кузовів автомобілів) з'ясувалося, щохарактер технічних ресурсів не відповідає можливостям випуску великихпартій простих автомобілів. А фінансові ресурси фірми не дозволяютьвиділити достатньо кредитівдля переоснащення виробництва. Таким чином, існуючий потенціал фірми
«Монітор» з точки зору нових стратегічних цілей не можна визнативисоким. Необхідний пошук інших стратегій.
Отже, основоположним принципом виділення елементів ПС длястратегічного управління нею є оцінка можливостей досягненнястратегічних цілей ПС, що з'являються при використанні даного елементасистеми. Тобто, елементами системи повинні бути визнані нематеріалізовані засоби виробництва, предмети праці або певнікатегорії, працівників, а ті. можливості досягнення стратегічних цілей
ПС, які відкриваються при використанні цих засобів, предметів і.категорій.
Назвемо такі можливості стратегічними ресурсами виробничоїсистеми (що, до речі, не суперечить одному з можливих тлумаченьпоняття «ресурси» [5, з 1133, 6, с.529]
Тепер ми можемо ввести поняття виробничої систем, як об'єктастратегічного управління. Такою системою слід вважати сукупністьвзаємопов'язаних стратегічних ресурсів.

1.3. Стратегічні ресурси виробничої системи.

Визначаючи ресурси як можливості досягнення цілей, ми повинні, першза все, розкрити саме поняття цих можливостей. У загальноприйнятому розумінніможливість - це засіб, умова, обставина, необхідне дляздійснення чого-небудь [3, с. 91]. Мати можливість означаємати у своєму розпорядженні необхідними умовами, засобами.
Якими ж умовами і за яких обставин необхідно мати у своєму розпорядженні,щоб досягти тих чи інших стратегічних цілей ПС? Чи є ці умовиоднаковими для всіх перерахованих вище елементів ПС (технічних,технологічних, просторових і ін), або вони повинні бутиконкретизовані стосовно до тієї чи іншої стратегічної мети?
Постановка цих питань обумовлена дією принаймні двохзакономірностей систем: комунікативності і еквіфінальності. Наслідкомпершої є вплив умов зовнішнього середовища на вибір цілей і засобів їхдосягнення. Наслідком другого - відповідний вплив умов внутрішньогосередовища на граничні можливості ПС.
Умовами, якими повинна мати у своєму розпорядженні ПС, щоб адекватно «відповідати навиклик зовнішнього середовища »є:
- здатність ПС до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за їїмежами;
- здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб, потребі запитів потенційних покупців;
- здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів іпослуг, що дозволяють ефективно, вчасно і якісно задовольнятивиявлені потреби, потреби і запити;
- здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів про -ізводства (зон стратегічних ресурсів), а також до аналізу діяльностігруп стратегічного впливу;
- здатність до висунення конкурентоспроможних ідей у галузі конструі -нування, технології та організації виробництва товарів і послуг,що користуються попитом на товарних ринках;
- здатність до реалізації конкурентоспроможних ідей у процесівиробництва товарів і послуг, просування їх на ринок, організації їхпісляпродажного сервісу;
- здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктуриринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньоїгнучкості ПС;
- здатність до підтримання конкурентного статусу фірми за рахунокуправління стратегічними наборами зон господарювання.
До умов (ілц здібностям), що дозволяє постійно вдосконалювативиробничий потенціал фірми, тобто розширювати її граничніможливості, можна віднести:
- здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок оснащеннявиробничого процесу адаптивними засобами технологічногооснащення та іншого обладнання;
- здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок використання ввиробництві плідної технології;
- здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок формуванняадекватного зміни цілей ПС кадрового потенціалу;
- здатність здійснювати зміни архітехтурно-планувальних рішень,адекватних змін цілей ПС;
- здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послугтре-буєм для захоплення лідерства в обслуговуваних та перспективних сегментахринку;
- здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах,відповідних потенційного попиту на них у відповідних сегментахринку з урахуванням конкурентного статусу фірми до запланованої частки захопленняринку;
- здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми зарахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостейфірми;
- здатність забезпечити ефективну розробку і реалізаціюстратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.
Перераховані умови не претендують на достатню повноту. Вони повиннібути доповнені і конкретизовані для даноїнагоди. Проте, нам видається, що навіть цей неповний перелік уміньі можливостей, якими повинна володіти фірма показує, наскільки складнапроблема виживання, утримання позицій фірми на ринку.
Ці умови можуть бути зведені на своєрідну матрицю, в якійреалізована ресурсна концепція ПС (табл. 1.3.). Назвемо її «матрицеюстратегічних ресурсів фірми ». Матриця характеризує не тількиіснуюче на момент аналізу стан фірми (тобто відповідь на питання:
«Що ми собою представляємо сьогодні?»), Але й дозволяє конкретизуватинапрямки вироблення стратегічних цілей (тобто відповісти на питання:
«Що потрібно зробити для забезпечення сталого положення фірми на ринку»).
У графах матриці 3-9 можуть бути дані відповідні вербальніхарактеристики, але можуть бути використані і різного роду кількісніпоказники. Це дозволить або в якісній, або в кількісної форміоцінити як існуючий, так і необхідний для виживання в довгостроковомуперіоді стратегічний потенціал фірми.
Разом з тим, для подібного роду якісних або кількісних оцінокнеобхідно виробити відповідні критерії, відносно яких можнавизначити рівні відповідності тих чи інших ресурсів фірми їїстратегічним цілям по кожному рядку матриці.
Знову повертаючись до підприємства «Монітор», спробуємо оцінити йогоздатність до макроекономічного аналізу ситуації в країні приіснуючому стані кожного з семи агрегованих ресурсів фірмитехнічних, технологічних, кадрових та ін
Припустимо, на фірмі «Монітор» є наступний склад ресурсів:

- технічні: є комп'ютерний центр, що дозволяє накопичувати й обробляти у надзвичайно короткі терміни великі обсяги інформації; < br> - технологічні: розроблені методики, що дозволяють забезпечити високийрівень достовірності результатів аналізу;
- кадрові: кваліфікація кадрів надзвичайно велика, оскільки провідніспівробітники пройшли стажування в кращих, зарубіжних аналітичних центрах;
- просторові: приміщення для розміщення аналітичного центрузнаходиться в, аварійному, стан і потребує докорінної реконструкції;
- інформаційні: систематизована інформація про рівеньінфляції, _уровне зайнятості, в країні відсутня, уривчасті дані єв різних інформаційних організаціях і спорадично публікуються взасобах масової інформадйі;
- організаційної структури системи управління: на фірмі йде підготовкадо створення лабораторії економічного аналізу. Видані відповіднідирективні документи;
- фінансові: неплатоспроможність фірми не дозволяє отримати кредитидля придбання інформації та проведення необхідної реконструкціїприміщень.

Таблиця 1.3

| № | Складові стратегічного потенціалу фмрми | Ресурси фірми |
| п/п | | |
| 1 | Здатність ПС до макроекономічного аналізу ситуації в | | | | | | | |
| | Країні і за її межами | | | | | | | |
| 2 | Здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб, | | | | | | | |
| | Потреб і запитів потенційних покупців | | | | | | | |
| 3 | Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків | | | | | | | |
| | Товарів і послуг, поз-воля ефективно, вчасно і | | | | | | | |
| | Якісно задовольняти виявлені потреби й | | | | | | | |
| | Запити | | | | | | | |
| 4 | Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків | | | | | | | |
| | Факторів виробництва, а також до аналізу діяльності груп | | | | | | | |
| | Стратегічного впливу | | | | | | | |
| 5 | Здатність до висунення конкурентоспроможних ідей у галузі | | | | | | | |
| | Конструювання, технології та організації виробництва | | | | | | | |
| | Товарів і послуг, що користуються попитом на товарних ринках | | | | | | | |
| 6 | Здатність до реалізації конкурентоспроможних ідей у процесі | | | | | | | |
| | Виробництва товарів і послуг, просування їх на ринок, | | | | | | | |
| | Організації їх післяпродажного сервісу | | | | | | | |
| 7 | Здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни | | | | | | | |
| | Кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва, | | | | | | | |
| | Фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості ПС | | | | | | | |
| 8 | Здатність до підтримання конкурентного статусу фірми за | | | | | | | |
| | Рахунок управління страте-ня наборами зон господарювання | | | | | | | |
| 9 | Здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок | | | | | | | |
| | Оснащення виробництв-венного процесу адаптивними засобами | | | | | | | |
| | Технологічного оснащення та іншого обладнання | | | | | | | |
| 10 | Здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок | | | | | | | |
| | Використання у виробництві плідної технології | | | | | | | |
| 11 | Здатність забезпечити внутрішню гнучкість ПС за рахунок | | | | | | | |
| | Формування адекватного зміни цілей ПС кадрового | | | | | | | |
| | Потенціалу | | | | | | | |
| 12 | Здатність здійснювати зміни | | | | | | | |
| | Архітехтурно-планувальних рішень, адекватних змін | | | | | | | |
| | Цілей ПС | | | | | | | |
| 13 | Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів | | | | | | | |
| | І послуг необхідний для захоплення лідерства в обслуговуваних та | | | | | | | |
| | Перспективних сегментах ринку | | | | | | | |
| 14 | Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, | | | | | | | |
| | Відповідних потенційного попиту на них у | | | | | | | |
| | Відповідних сегментах ринку з урахуванням конкурентного | | | | | | | |
| | Статусу фірми до запланованої частки захоплення ринку | | | | | | | |
| 15 | Здатність забезпечити високу ефективність | | | | | | | |
| | Функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального | | | | | | | |
| | Використання інвестиційних можливостей фірми | | | | | | | |
| 16 | Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію | | | | | | | |
| | Стратегічної програми технічного і соціального розвитку | | | | | | | |
| | Фірми | | | | | | | |
Наведені вербальні характеристики дають підставу стверджувати, щоздатність фірми «Монітор» до макроекономічного аналізу ситуації в країніне може бути визнана високою, оскільки за наявності значнихтехнічних, технологічних і кадрових ресурсів фірма «Монітор» немає в своєму розпорядженні для цього в достатній мірі просторовими, інформаційнимиі фінансовими ресурсами.
Подібний аналіз має бути проведений і за іншими умовамистратегічного положення фірми.
У наступних розділах ми викладемо принципи кількісної оцінкистратегічного потенціалу фірми. Однак, попередньо необхіднорозглянути низку положень, що характеризують зв'язок, взаємодія фірми ззовнішнім середовищем і принципи виявлення стратегічних цілей фірми.

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Система
Закономірності систем.
Економічна (виробнича) система.
Ресурси виробничої системи .
Стратегічні ресурси виробничої системи.
Матриця ресурсів виробничої системи.
Стратегічний потенціал фірми.

Глава 2

Макро-та мікросередовище фірми, профіль (місія) фірми

| 2.1 | Мікросередовище фірми | |
|. | | |
| 2.2 | Макросередовище фірми | |
|. | | |
| 2.3 | Виробничий профіль (місія) фірми | |
|. | | |

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Мікросередовище фірми, макросередовище фірми, споживач, роль держави векономіці, місія фірми, виробничий профіль фірми, рівень зайнятості,інфляція, оподаткування, економічне зростання.

Глава 2. Макро-та мікросередовище фірми,

профіль (місія) фірми

Жодна виробнича система не функціонує у вакуумі, її оточуєабо вона знаходиться в сильно диференційованою середовищі. Зовнішнє середовище включаєвсі сили і організації, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденнійі стратегічної діяльності. Буквально все, що можна назвати поза фірмою,може бути включено в це поняття тому, що всі елементи середовища можутьчинити на неї вплив. Середа ніколи не буває стабільною. І, звичайно,кожна організація повинна не тільки знати своє середовище «проживання» та їїприроду змін, але і вміти реагувати на ці зміни: невдача впристосуванні до середовища виллється в невдалий бізнес взагалі. Зупинимося напитаннях, що стосуються середовища, що оточує підприємство і шляхи організаціївдалого контакту з нею.
В економічній літературі, на відміну від літератури з практики веденнябізнесу, висловлюється думка, що зовнішніми факторами, важливими з точкизору впливу на стан фірми, є економічні: рівень доходів,ставка відсотка, обмінний курс валюти, рівень безробіття. Решта, якнаприклад соціальні, юридичні, технологічні і політичні чинникиутворюють допоміжні (або другорядні зовнішні середовища.
З іншої точки зору середу можна охарактеризувати двома рисами: широтоюі періодичністю (частотою) впливу на фірму - і використовувати ціхарактеристики для поділу середовища на (1) середу найближчого оточення і (2)віддалену (загальну) середовище фірми. Розглянемо цей підхід докладніше.
Оскільки виробниче підприємство визначається як ресурсообразующаясистема, де витрати ресурсів об'єднуються разом для отримання продуктнайближче оточення підприємства складається з споживачів, постачальників,робочої сили, фінансових інститутів, конкурентів і інвесторів Ці групиконтактують з підприємством (у різних сенсах) безпосередньо і найбільшчасто. Основна середу з іншого боку, складається з сил, що виявляються часвід часу, нерегулярно або ненапрямую; сюди ми віднесемо соціальні,культурні, політ?? етичні, демографічні екологічні, юридичні ітехнологічні фактори
Відповідно до другого способу (функціональному) сили зовнішнього середовища розділяютьсяпо їхній природі. Найбільш часто зустрічається класифікація об'єднуєсоціальну, економічну, політичну і технологічну середовища. Маючи справуз кожною з них, ми повинні мати через існуючу різницю між найближчим
(безпосереднім) оточенням і загальним середовищем. Тому перша класифікаціяне суперечить інший, а вибирається, виходячи з поставленого завданнявивчення середовища фірми в загальному сенсі.
У даній книзі, без суперечностей зробленому короткого огляду існуючихпідходів, будемо розглядати середовище, в якому функціонує фірма, якумовно складається з мікро середовища (внутрішнього середовища фірми і сил найближчогооточення, безпосередньо і найбільш часто на неї впливають) і макросередовища,яка об'єднує більш віддалені сили, зовнішні стосовно фірми.
Розглянемо два основні моменти для характеристики середовища найближчогооточення:
- організація бізнесу та середи, в якій він оперує,
- процес ухвалення рішень усередині виробничої системи.

1. Мікросередовище фірми

Внутрішнє середовище (мікросередовище фірм), в якій приймаються конкретнірішення по веденню бізнесу, інтерпретується як універсальна позаЗалежно від форми організації фірми та об'єднує всі функціональнісередовища усередині виробничої системи.
Внутрішня середа, представлена на рис. 2.1., Складається з різнихкомпонентів. Всередині фірми середовище представлене функціональними областями,спільними для всіх типів фірм. У фірмі, яка належить одному підприємцю,всі функції беруться на себе однією особою, в той час як у великихорганізаціях вони розділені і закріплені за спеціалізованими внутрішнімиструктурами. Але, зважаючи на розмір, функціональні області універсальні длявсіх виробничих систем.

Рис. 2.1. Макро-та мікросередовище фірми

Розглянемо коротко їх призначення
1. Кадрова функція забезпечує виробничою робочою силою та іншими людськими ресурсами. Всі управлінські дії, пов'язані з оплатою найманої робочої сили, добробутом та умовами найму згруповані в цій функцій.
2. Фінанси та бухгалтерський облік. Ця функція має справу з грошовими аспектами бізнесу. Бухгалтерський облік, включає збір обробку та аналіз фінансових даних, а фінанси-управління коштами в плані їхнього росту та витрати.
3. Забезпечення постачанням припускає організацію процесу обслуговування виробничої системи всіма ресурсами крім людських.
4. Дослідження, розвиток і винаходи об'єднані у функції (її прийняте позначення R & D), яка має справу з розвитком продукту і процесу виробництва. У динамічному і конкурентному ринку розвиток продукту є найбільш важливим фактором для виживання фірми на довгостроковий період.
5. Розповсюдження продукції означає доведення товарів і послуг до споживачів.
6. Виробнича функція - забезпечення процесу виготовлення товару

(надання послуги), п