Волго-Вятському АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ
Кафедра УПРАВЛІННЯ ТА МАРКЕТИНГУ
Дисципліна:
«Муніципальне управління»
РЕФЕРАТ
на тему: «Стратегічне планування в муніципальному управлінні»
Виконав: студент IV курсу групи № 015 Катан Д.А.
Перевірив: старший викладач
Васильєв А.А.
Нижній Новгород
2002 рік.
ЗМІСТ
| Вступ | 3 |
| 1. Сутність стратегічного планування | 5 |
| 2. Стратегічне планування та вимоги до структури муніципального | 7 |
| управління | |
| 3. Основні етапи стратегічного планування | 11 |
| Етап 1. Оцінка місцевої економіки | 11 |
| Етап 2. Формулювання реалістичних цілей, завдань і стратегій | 18 |
| Етап 3. Виявлення, оцінка та розподіл і проектів за пріоритетами | 19 |
| Етап 4. Складання планів дій | 20 |
| Етап 5. Впровадження планів дії | 20 |
| Етап 6. Моніторинг та оцінка результатів | 21 |
| Висновок | 22 |
| Використані матеріали | 24 |
ВСТУП
Увага до стратегічного планування в структурах місцевогоуправління пов'язане з процесами децентралізації державногоуправління, які сприяли підвищенню автономності у прийняттірішень на регіональному і місцевому рівнях. У тих країнах, де процесдецентралізації збігся з процесом економічної глобалізації, місцевіоргани влади зуміли переорієнтуватися у формулюванні власноїекономічної політики та виявилися більш підготовленими для подоланняструктурної кризи місцевої економіки. Там, де цього не сталося,економічний спад придбав серйозні масштаби і значно вплинув надобробут міського та сільського населення. Зараз очевидно, щоекономічний і політичний контекст прийняття стратегічних рішеньголовами міст значно відрізняється від такого 10-15-річної давності.
Проте в країнах з перехідною економікою системи міського управління восновному продовжують відтворювати моделі, що склалися в недавньому минулому,і стикаються зі значними труднощами в адаптації своїх рішень донових політичних і економічних реалій.
Коли ми говоримо про стратегічне планування, ми маємо на увазі два йогоскладові: розробку стратегій і організацію планування.
Практика традиційного планування сьогодні швидко старіє. Вонамала короткострокову перспективу, орієнтувалася на наявний персонал тазвичайно не отримувала підтримки з боку громадян громади. Нова модельпланування повинна виходити з того, що субсидій на програми будеменше, очікувань з боку громадян у сфері суспільних послуг - більше, ареакція на зростання податків - негативна. Все це відбувається в умовахгромадського скептицизму по відношенню до влади взагалі.
Нова модель планування вимагає оптимального використаннялюдських і фінансових ресурсів на місцях.
Вибір стратегії місцевого розвитку може мати серйозний вплив намодель міського розвитку. Традиційно регіонами з найбільшимекономічним потенціалом були ті, які мали легкий доступ допаливними ресурсів, сировини, капіталу, дешевому праці низької кваліфікації івеликим місцевим ринків. Ці природні переваги в нових умовахпочали втрачати свою значимість з розвитком нових інформаційних технологій,систем транспортування та телекомунікацій. Дослідження показують, щосучасний бізнес має великий вплив на якість місцевого життя, їївідповідність умовам сучасного життя. Процвітання підприємництвавідбувається саме в тих регіонах і містах, де відносно високий рівеньжиття, де можна залучити кваліфіковану працю, де можливий доступ досучасним засобам обслуговування і комунікацій.
Однак при всій очевидності тенденцій світового розвитку в економічнійсфері не існує ні магічних рішень місцевих проблем, ні чарівноїстратегії місцевого економічного розвитку. Існують величезні відмінності вінтересах груп, що сприяють місцевому економічному розвитку, івідповідно варіантів змісту стратегії. Але є цілий ряд загальнихположень розробки стратегії місцевого економічного розвитку, дотриманняяких об'єктивно збільшує можливість успіху.
Загальна біда всіх країн ЦСЄ/СНД полягає в тому, що слабкими ланками вроботі їх місцевих адміністрацій є організаторська діяльність істратегічне планування, без яких оволодіння методами економічногорозвитку просто неможливо. Незважаючи на ряд вже наявних ініціатив, проуспіхи говорити поки що не доводиться як з огляду на ізольованості проектів,здійснюваних без чітко вираженої, реальної, суспільно значущої мети,так і внаслідок відсутності більш широкої перспективи та можливостіпростежити і оцінити результати цих проектів. За свідченнямрегіональних експертів, муніципалітети зазнають великих труднощів привстановлення ієрархії пріоритетів і цілей. А тому що місцева адміністраціяу своєму розпорядженні досить обмежені ресурси, то визначення пріоритетівстає найважливішим управлінської завданням. У той же час розгортаннядекількох кон'юнктурних ініціатив не може створити відповіднийфундамент для перетворення економіки та заохочення політичної активності.
Регіональні відмінності в межах будь-якої країни ЦСЄ/СНД в даний часдуже великі. Таким є один із наслідків введення ринкової економіки. Щобуспішно розвиватися, суспільство має знати, чого вона хоче, і вмітидомагатися цього. А значить, стратегічне планування повиннеузгоджуватися з місцевим рівнем розвитку і враховувати станспільноти. Оскільки стратегічне планування націлене на максимальнуконцентрацію місцевих ресурсів і прояснення образу майбутнього для спільноти,воно вимагає участі в його розробці самого співтовариства. Отже,стратегічне планування не тільки підтримує МЕР, але і є якважливим фактором консолідації місцевих ресурсів, так і виразом загальнихцінностей.
Спільною рисою перехідних економік є рух від ієрархічногоконтролю до демократичного участі. При колишньому ладі і суспільство, іекономіка мали ієрархічну структуру, що відповідало тоталітарномурежиму та державної власності на підприємства. Вони були єдиноіснуючими моделями колективних заходів або колективноїдіяльності. Коли лад змінився, ці країни виявилися позбавленими взагалібудь-яких організаційних моделей як для спільноти, так і дляекономічних агентів. Експерт з планування з Угорщини, наприклад,зауважив, що головна цінність стратегічного плану розвитку Будапештаполягає у заохоченні співробітництва між місцевою владою іекономічними суб'єктами. До цього плану ніякої співпраці міжними не було.
Хоча стратегічне планування орієнтоване на місцеві ресурси ізадачі, це не означає, що в коло його турбот входять тільки місцеві проблеми,ніяк не пов'язані з національним і світовим контекстами. Стратегічнепланування повинне враховувати і вертикальні зв'язки - з вищими рівнямиуряду, і горизонтальні - з сусідніми спільнотами. А це означає,що стратегічне планування відчуває на собі істотний впливбезлічі факторів, включаючи і ті, що перебувають за межами даногоспільноти.
Задачі економічного розвитку громади слід розглядати в їхпорівнянні і зіставленні з іншими планами цієї спільноти. Такісоціальні, політичні та культурні проблеми, а також проблеми навколишньогосередовища. Це необхідний фактор побудови загального плану, оскількиекономічний розвиток не можна розглядати у відриві від впливу іншихфакторів.
Стратегічне планування - це систематичний процес, за допомогоюякого співтовариства малюють картину свого майбутнього і визначають етапи йогодосягнення, виходячи з місцевих ресурсів. Воно включає в себе:
• узгодження групових інтересів всередині співтовариства перед тим, якприступити до планування;
• інвентаризацію реальних вільних ресурсів, обмежень тасприятливих факторів;
• визначення реально здійсненні завдань і цілей;
• призначення відповідальних за виконання плану дій зздійснення поставлених завдань.
1. сутність Стратегічного планування
Стратегічне планування - процес проектування ймовірного абологічного майбутнього і передбачуваних майбутніх станів. Це процеспізнання того, як досягти своїх цілей, як використовувати знання, щобнаправити логічне майбутнє до більш бажаного, і потім побудувати цідії, Зворотний процес ідеалізації стимулює творче мислення. Вінпредставляє людям можливість зміцнити свою впевненість в тому, що вонизнають, які стану системи бажані і з яким пріоритетами. Використовуючизворотний процес, фахівці з планування виявляють як сприятливіможливості, так і перешкоди і в підсумку вибирають ефективні стратегії,полегшують досягнення бажаного майбутнього.
Очевидно, що всі плани мають три загальні елемента-початковестан, мета (або кінцевий стан) і процеси, що зв'язують ці двістану. Мета планування - поєднати ці елементи так, щоб знайменшими витратами досягти найбільшої ефективності - тобтомаксимізувати результати.
Перший елемент будь-якого плану - початковий стан. Початковестан людей - звичайно це їхнє положення в даний час: люди управляютьпевними ресурсами, які дозволяють їм досягати деякого іншогостану. Слід врахувати всі ресурси та обмеження для забезпеченняефективності планування.
Другим елементом є мета. За умови, що інші дваелемента враховано правильно, цей елемент стає просто мішенню. Ціліможуть бути неясно визначені або встановлені для недосяжного стану
(не реальні). Не слід ставити мету без точних знань про сили і впливи,які діють і формують цю мету. Мета повинна бути добре поставлена,досяжна, а також переглянуто та змінено відповідно до вимогобставин.
Третім елементом плану є процеси. Цей елемент - сам план,тому що по суті в ньому міститься опис методу, за допомогою якоговідбувається перехід від початкового стану до мети. Два перші елементаможна в основному розглянути теоретично; третій елемент, навпаки, більшконкретний. Він повинен містити: фактори, що діють на ціль; внутрішні ізовнішні сили, що діють на ці фактори; мети операції; логічнупослідовність кроків і ймовірні стану, придатні для прийняттярішень, які потрібні для управління процесом. Фактори можуть бутиекологічними, економічними, культурними, соціальними, політичними татехнологічними. Ці фактори можуть тією чи іншою мірою контролюватисяособами, які приймають рішення. Для врахування цих факторів необхіднокористуватися будь-якою доступною інформацією.
В основному процес планування спрямований тільки в одну сторону, тобтоявляють собою упорядковану в часі послідовність подій,яка починається в даний час t = 0 і закінчується до деякий момент майбутнього t = T. У першому послідовності, яка називається прямимпроцесом, розглядаються поточні фактори та пропозиції, які породжуютьдеякий логічний результат. У другій послідовності, яканазивається зворотнім процесом, стану розглядають, починаючи з бажаногорезультату в певний момент Т в зворотному напрямку в часі - довихідного стану, щоб оцінити фактори і проміжні результати,які потрібні для досягнення бажаного. Обидва процеси теоретичнообгрунтовані, зрозумілі і використовуються на практиці.
Прямий процес планування забезпечує оцінку стану ймовірногокінцевого результату. Зворотний процес планування забезпечує засобамиконтролю і керування прямим процесом при русі у напрямку бажаногостану.
Може виникнути питання: який з процесів - прямий чи зворотний --більш ефективний при плануванні? Залежно від обставин один зцих процесів може цілком прийнятним, у той час як інший - можевиявитися неприйнятною на практиці. Найбільш важливо, що кожен з них вокремо може не підходити для створення гарного плану. Однак якщооб'єднати їх в єдиний прямий і зворотний процес планування, то виявитьсяможливим ефективно вирішити проблему. Таким чином, можна спробуватиз'єднати бажані цілі з логічними, забезпечуючи рамки збіжності один додругу обох результатів.
Для інтеграції прямого та зворотного ієрархічного планування іпроведення дій у цьому спочатку проектується ймовірне майбутнє.
Далі в якості мети необхідно прийняти бажане майбутнє, виробити новіполітики, які приєднуються до набору існуючих, і з урахуванням цихзмін знову спроектувати майбутнє і порівняти два варіанти майбутнього --проектований і бажаний - щодо їх головних характеристик. Бажанемайбутнє модифікується з метою побачити, які зміни політики потрібні длятого, щоб воно стало проектованим майбутнім, і процес триває далі.
Формулювання процесу планування для організації як граничноїзадачі дозволяє явно виразити структуру рішення. Використовуючи поняття теоріїприйняття рішень, можна ідентифікувати три основних види змінних:стратегії планування, які є в організації, результати, якихможе досягти організація в майбутньому, ефективність, яка виражаєімовірнісні співвідношення між стратегіями планування і результатами.
Ці три види змінних - загальні для всіх процесів прийняття рішень,проте відносини між ними різні для всіх проектованих і бажанихпроцесів планування. Для проектованих процесів стратегії визначаються,ефективність оцінюється, а ймовірні результати виводяться. Длябажаних процесів результати оцінюються, ефективність піддаєтьсявпливів, а стратегії розробляються.
2. Стратегічне планування та вимоги до структури муніципального управління.
Освоєння стратегічного планування як однієї з найважливішихскладових сучасних муніципальних управлінських технологій неможливобез серйозної зміни принципів і пріоритетів в організації діяльностіорганів місцевого самоврядування. Безумовно, стратегічне планування неможе з'явитися як різновид управлінської роботи тільки за рахунокстворення спеціалізованого підрозділу у складі місцевої адміністрації.
Ця діяльність вимагає розподілу функцій стратегічного плануванняміж представницьким та виконавчими органами, а також залучення до неїрізних соціальних і професійних співтовариств.
Ми маємо достатньо прикладів, коли розробка стратегічного планунаштовхується на серйозний опір місцевих чиновників, їх стійкенебажання змінювати принципи організації своєї роботи. Ця перешкода залишаєтьсянепереборної для значного числа міст. Отже, для успіху наниві стратегічного планування необхідно включити діяльність органівмісцевого самоврядування власне в об'єкт стратегічного планування.
Для того щоб співвіднести завдання і принципи розвитку системимуніципального управління та місцевого самоврядування в Росії і в країнах зрозвиненою системою місцевого самоврядування, спробуємо викласти системупринципів побудови (реорганізації) структури місцевої адміністрації,що орієнтується на стратегічний підхід до вирішення місцевих проблем, ціпринципи включають:
Стратегічне планування, що включає в себе розробку муніципальнихполітик у різних сферах, що визначають життя муніципального утворення,розробку програм і проектів, прогнозування та сценірованіе соціально -економічного розвитку
У економічної, підприємницької, суспільній сферах. Інтересицих суб'єктів завжди суперечливі і егоїстичні. Наприклад, підприємецьпрагне до вилучення максимального прибутку за рахунок модернізації своєїдіяльності, мінімізації накладних витрат і скорочення персоналу; в своючергу, органи місцевого самоврядування зацікавлені у забезпеченнізайнятості та у прибутковості підприємств; населення зацікавлене вгарантії зайнятості і не зацікавлене в модернізації виробництв, якщопри цьому змінюються кваліфікаційні вимоги до найманим працівникам.
Стратегічне планування?? та муніципальні політики необхідні вмуніципальному управлінні як засобу узгодження інтересів місцевихспільнот щодо ключових питань муніципального розвитку. Вонипокликані переводити конфлікти і проблеми в цілі і завдання діяльностіорганів управління і спільноти в цілому. Слід звернути увагу, щооднією з цілей стратегічного планування є встановлення балансуміж суперництвом і конкуренцією різних місцевих співтовариств, з одногобоку, та їх прагненням до асоціативності і співробітництва, з іншого.
Наведені вище процеси є базовими для будь-якого міста, і, не освоївшиїх, вийти на стратегічне планування не є можливим.
Муніципальні програми виконують завдання соорганізаціі діяльностівсіх підрозділів адміністрації та інших суб'єктів муніципальногорозвитку.
Програмний підхід орієнтований на роботу саме з проблемами. Віндозволяє керувати своєї діяльності органи місцевого самоврядування маютьсправу з різними суб'єктами процесом роботи з ними і з постійномінливим змістом проблемного поля.
У програмному підході центр ваги переноситься з результату - текступрограми як вираження статичного стану - на процес програмування.
Вся структура управління втягується в постійний процес програмуваннясвоєї діяльності, набуваючи, таким чином, еластичність і здатність дозмін.
Програмний підхід дозволяє закрити розриви, які з'являються намежах відомчої компетенції і є джерелами організаційнихконфліктів і неузгодженість у роботі.
Формування нормативно-правової бази місцевого самоврядування
Це насамперед робота зі Статутом муніципального освіти і створенняумов для посилення регулюючої ролі органів муніципального управління.
Більшість статутів муніципальних утворень єсьогодні невеликий перелік статей, що визначають організацію органівмісцевого самоврядування. Однак збалансоване вирішення завдань місцевогосамоврядування вимагає встановлення чітких принципів і правил діяльностіз усіма місцевими ресурсами, незалежно від форм власності, натривалий період часу. В даний час більша частина ключових норм,визначають діяльність органів місцевого самоврядування, розосереджена вокремих рішеннях і постановах, що призводить до їх неузгодженості істворює значні труднощі для користувача в пошуку потрібних нормативно -правових актів. Як тільки органи місцевого самоврядування поставлять передсобою завдання розробки стратегічного плану, виявиться, що організаціябюджетного процесу не передбачає прогнозування бюджетних доходів івитрат на два наступних роки, що немає чіткого розмежування міжпоточними й капітальними витратами, що встановлені правила використанняміської нерухомості і містобудівної діяльності страждають неповнотоюі обмежують права інвесторів, тощо.
На цій підставі ми стверджуємо, що розвинена муніципальна нормативно -правова база - найважливіший засіб успішного стратегічного планування.
Формування бази соціально-технічних нормативів.
Одним з ключових завдань, вирішення яких необхідне для нормальноїорганізації муніципального управління, є визначення соціальнихнорм, за якими муніципальне утворення надає різні послугинаселенню за рахунок свого бюджету.
Це завдання дуже добре розуміють управлінці з виробничої сфери,оскільки ні один виробничий процес не можна побудувати без описускладових його процедур і операцій, а також визначення норми витрат івартості кожної з них.
Однак у практиці муніципального управління ми навчилися обходитися безнормативно-технічної бази. Через це неможливо розробити нормативно -розрахунковий бюджет, організувати планування діяльності, здійснитинормативне фінансування бюджетних витрат, співвіднести якість послуг,які надаються населенню, з можливостями бюджету.
Заміщення муніципальних нормативів державними або регіональними,як правило, веде до зростання витрат, не відображають специфіки конкретногомуніципального освіти та її можливостей, і робить бюджетнереалістичним.
Аналіз зовнішньої і внутрішньої ситуації як умову гнучкого реагуванняструктури муніципального управління на зміни
Безумовно, аналітична робота - дороге задоволення, і не кожнемуніципальне утворення може собі дозволити утримувати аналітичніпідрозділу.
Однак, якщо муніципальне освіта не здатна забезпечитианалітичний супровід своєї діяльності, воно змушене запозичуватицілі та завдання на вищих рівнях управління, в інших муніципальнихутворень. На практиці це означає, що діяльність структурмуніципального управління втрачає орієнтацію на власну соціально -економічну ситуацію і інтереси місцевих громад.
Планування роботи як умова узгодження дій підрозділівадміністрації по використовуваних ресурсів і в часі
Система планування, що пронизує всі рівні управління, гарантуєпрозорість діяльності підрозділів, дозволяє встановитихарактеристики результативності роботи. Для оцінки результативностідіяльності підрозділів можна застосовувати сукупність кількісних,якісних і експертних показників.
Плани повинні лягти в основу оперативних нарад, оцінки діяльностіпідрозділів та їх керівників, аналізу обсягу виконуваних функцій,ефективності використання бюджетних коштів і т. д.
Контроль за виконанням нормативно-правових актів і нормативнихприписів всередині структури управління і у підвідомчій муніципальноїсфері
Існуючі недоліки контролю за виконанням завдань муніципальногоуправління укладені в їх відомчому характер. Це порушує найважливішийпринцип муніципального управління: поділ позицій замовника,виконавця і контролера.
Система контролю обов'язково повинна бути перехресної. Ні в якому разіне можна зосереджувати всі контрольні функції в одному спеціальномуконтрольному підрозділі.
На цій підставі слід проінвентаризувати всі процеси, яківимагають контролю. До них, зокрема, необхідно віднести: контроль в рамкахсистеми діловодства, контроль за якістю управлінської роботи,контроль за господарською діяльністю, контроль за розподілом івикористанням фінансових ресурсів, нормативний контроль, технічнийконтроль. І кожним з цих видів контролю має займатися профільнепідрозділ Адміністрації.
Управління персоналом як умова мотивації муніципальних службовців ірозвитку їх компетентності.
Як правило, робота з співробітниками адміністрації ведеться відділамикадрів і керівниками. Вона охоплює дуже вузьке коло завдань, головнимчином визначається функціями обліку кадрів.
У результаті муніципальний службовець не має чітких уявлень ні просистемі вимог до виконуваних їм функцій, ні про умови йогопросування по службі.
Управління персоналом припускає рішення наступних завдань:
• оцінку і розвиток професійних навичок;
• розширення компетенцій;
• формування об'єктивної системи вимог до просування по службіна основі публічних і прозорих процедур і тільки відповідно докомпетенцією;
• розробку системи мотивації муніципальних службовців, включаючипідтримання необхідного рівня інформованості.;
• атестацію службовців.
Регламентація власної діяльності та діяльності впідвідомчій сфері, як умова для забезпечення нормальногофункціонування всієї структури муніципального управління.
Будь-яка система управління може нормально функціонувати, якщо всі їїосновні функціональні зв'язку описані в термінах процедур і операцій.
Дотримання цієї вимоги дозволяє встановити чіткі межі міжрівнями ієрархії управління та горизонтальні зв'язки між підрозділами.
На цьому каркасі будується організація документопотоків, розподілобов'язків, відповідальності та прав, з'являється система єдиних вимогдо керівників одного рівня.
В адміністраціях, як правило, немає чіткої ієрархії управління.
Заступники голови, керівники управлінь, комітетів та відділів володіютьрізним рівнем прав і відповідальності, виконують різний набірфункцій, незважаючи на приналежність певної управлінської ієрархії.
Заступник глави може виконувати завдання начальника відділу, а начальниквідділу - завдання заступника голови.
Можна зробити висновок, що розподіл доручень і завдань у системіуправління здійснюється в орієнтації на особисті якості, а не за формальнимиознаками, пов'язаних з позицією, яку займає в структурі управління, ізмістом доручення.
Зовнішні вимоги до робочих місць дуже невизначені, вони ніяк недиктуються регламентами діяльності, а отже не впливають навимоги до якості роботи.
Добре відомий дефіцит кваліфікованих працівників у муніципальнихструктурах. Сам період їх вирощування тривалий і дорогі, алекомпенсувати недостатню кваліфікацію можна за рахунок зовнішніх вимог:чим більш повними і охоплюють різні аспекти діяльності вони будуть,тим успішніше працівники будуть їх освоювати і на практиці підвищувати своюкваліфікацію.
Система муніципального замовлення, як умову забезпечення публічності врозпорядженні коштами бюджету, мінімізації витрат і створенняконкурентного середовища
Якщо керівництво муніципальним утворенням вважає за необхіднезалучати до виконання своїх завдань підприємства різних формвласності для створення в місті та районі конкурентного середовища та підвищенняякості послуг при одночасному зменшенні їх вартості, зниженнянакладних витрат, пов'язаних з діяльністю муніципальних установ іпідприємств, то для досягнення цієї мети існує один засіб --муніципальний замовлення.
Публічність діяльності як умова залучення муніципальних спільноту вирішення муніципальних завдань і розширення громадської участі
Принцип публічності у діяльності органів місцевого самоврядування --ефективний засіб встановлення відносин довіри між владою інаселенням.
Розуміння намірів влади та їх підтримка населенням - умовареалізації муніципальних програм і проектів.
В іншому випадку влада завжди буде наражатися на негативнуреакцію населення на свої інновації, що базується на незнанні, боязнівтратити щось, недовіру до влади як такої.
3. Основні етапи стратегічного планування
Етап 1. Оцінка місцевої економіки
Органи місцевого самоврядування оцінюють можливості місцевої економікидля того, щоб намітити ті програми та засоби їх реалізації, якізасновані на місцевих можливості та націлені на місцеві потреби. Місцевівлади повинні зрозуміти, що вирішальними факторами місцевої економіки є їхекономічна база, здатність до розвитку, а також ті зовнішні по відношеннюдо них тенденції та події, які можуть вплинути на розвиток спільноти.
Оцінка місцевої економіки допомагає визначити:
• ті проблеми, з якими стикається економіка, або ті з них,які так чи інакше можуть торкнутися її;
• переваги в області конкуренції одних спільнот у порівнянні зіншими;
• перешкоди на шляху до досягнення цілей і завдань економічногорозвитку;
• регіональний, загальнонаціональний і міжнародний контексти та їх впливна місцеву економіку, з урахуванням мінливості цих факторів у часі;
• місцеві вільні ресурси, придатні для використання вздійсненні плану розвитку, і
• думки та думки членів спільноти, здатні допомогти або перешкодитидосягнення результатів.
Одиниця аналізу.
Починати аналіз економіки треба з виявлення релевантної одиниці для їїаналізу. Завдання це може бути дуже непростою, оскільки економічнізони не піддаються жорсткому визначенням. Буває так, що вони простягаються замежі районів або самого міста. Чи виникає проблема встановленняпериметра, що визначає релевантність району, який співтовариство хотіло бпідтримати. У принципі співтовариство може зупинитися на вивченні будь-якої зтаких областей.
Регіональний аналіз - у його рамках розглядаються економічнітенденції більш широкого охоплення (населення, безробіття, сфера зайнятості).
Аналіз міста - у його рамках розглядаються такі специфічні дляміста чинники, як, наприклад, доходи, створення нових фірм, населення,тенденції в області безробіття та сфері зайнятості.
Зональний аналіз - припускає оцінку як головних зон міста, дезосереджені найбільші фірми, так і дрібніших зон, кварталів.
Аналіз (економічних) секторів - це аналіз певних складовихчастин економіки - виробничого сектора, сфери обслуговування аборобочої сили.
Збір даних.
Наступний крок - це збір релевантних даних і визначенняекономічного профілю вибраної зони. Збір інформації - не простезаняття. Для правильного вирішення потрібна не будь-яка інформація, а саме та,яка відповідає профілю діяльності. Інформація, отримана врезультаті збору даних, може використовуватися для:
• виявлення сильних і слабких місць даної зони, які можуть вплинутина МЕР;
• програмування або прогнозування місцевих економічних тенденцій;
• моніторингу економічних досягнень в часі.
Аналіз місцевої економіки проводиться головним чином для того, щобвизначити джерела можливих перешкод економічному зростанню. Єбезліч факторів, які слід взяти до уваги в момент створеннябази релевантної інформації, призначеної для економічної оцінкибудь-якого співтовариства. Однак не слід відразу аналізувати всі чинники,аналіз можна розпочати з будь-якого з них. Виявлені фактори мають взаємнувплив, і в міру поглиблення аналізу одного з факторів буде мінятисязміст інших. Тому слід в процесі аналізу встановити йогонеобхідну глибину відповідно до масштабу проектної ідеї.
Економічне становище
Економічне становище спільноти відображає справжній рівень діловоїактивності в ньому. Для визначення економічного профілю спільноти зазвичайвикористовуються наступні дані: ступінь зайнятості робочої сили, безробіття,кількість промислових підприємств та їх розміри, зарплата, середній дохід узоні, промислова продукція і відсоток новачків у бізнесі.
Характеристики населення
Ці характеристики і тенденції містять відомості про концентрацію робочоїсили, про тип місцевого ринку і про потенційні потреби населення вблага і послуги - таких, як, наприклад школи дитячі садки, лікарні. Длявизначення економічного профілю придатні наступні дані: чисельністьнаселення та її зростання, розподіл населення за віком, статтю,національної приналежності, доходами, рівнем освіти, а такожхарактеристики населення за більш дрібним територіальним одиницям іознаками.
Характеристики робочої сили
Робоча сила - один з найважливіших наявних ресурсів для наявних ідля потенційних інвесторів. Щоб визначити профіль робочої сили, потрібнідані про ступінь її затребуваності і професіях, зарплату, рівніпідготовки та освіти, локалізації, продуктивності праці та наявністьвільної робочої сили.
Фізичний стан
Розвиток підприємництва неможливе без наявності відповіднихплощ та інфраструктури. Перш ніж розташуватися і приступити додіяльності, фірма враховує фізичний стан зони. Цей профіль можегрунтуватися на призначенні площ, зонування та локалізації, вартості таціною площі, стан будівель, вільної площі і її поглинання,будівельної діяльності, місця для паркування, стан інфраструктури танавколишнього середовища, включаючи якість води та повітря. Враховуючи, що багатомісцеві адміністрації володіють земельними ділянками, створення банку даних провільних ділянках - важливий засіб у здійсненні економічногорозвитку.
Бізнес-клімат
Виживання фірм залежить від їх підтримки органами місцевого самоврядуваннята місцевими громадами. Бізнес-клімат служить індикатором рівня підтримкиділового середовища з боку місцевої администр?? ції. Здійснюючи оцінку бізнес -клімату, слід також враховувати як види фірм і їх кількість, так і їхуспіхи або невдачі на ниві підприємництва. Про те, як органи місцевогосамоврядування підтримують розвиток фірм, судять за наступними показниками:ставлення спільноти до них, трудові відносини, податки економічнихсуб'єктів, правила, що стосуються економічних суб'єктів, рівень і якістьмуніципальних послуг, послуги для економічних суб'єктів, програмипідготовки робочої сили, доступ до капіталу і його вартість, наявністьагентства по міському розвитку та доступність транспортних послуг.
Ресурси освіти
Наявність розвиненої мережі освітніх та дослідницьких установ,конструкторських бюро є важливим фактором розвитку ділової активності тавизначає її якість. Як правило, освітні та науково -дослідні центри є ініціаторами конференцій і семінарів,стимулюють різноманітні інновації, які одержують свій розвиток уконкретних підприємницьких проектах.
Наявні технічні та наукові можливості стають важливим чинникомпідтримки розвитку індустрії. Як приклади можна привеститехнічні школи, наукові і дослідницькі парки, промисловіінкубатори, коледжі та університети.
Якість життя
Цей фактор відомий також під назвою "загальні умови життя" івикористовується для опису культурних, історичних, рекреаційнихможливостей і стану навколишнього середовища. Всі вони відіграють важливу роль,коли мова йде про залучення фірм. Дані, що характеризують цей профіль,такі: наявне житло, його якість і вартість, суспільні послуги,якість системи освіти, університети, коледжі та профшколи, рівеньзлочинності і податки, що стягуються з населення. Їх сприйняття багато в чомузалежить від конкретної людини. Тобто високий рівень життя, на думкуодного, може виявитися зовсім не високим для іншого.
Завдання збору даних за цим профілем повинна вирішуватися виходячи зконкретної соціально-економічної ситуації, прийнятих уявлень проякість життя. Головне - отримання адекватної інформації.
У ході оцінки слід виявити і зрозуміти головні економічні сили. Прицьому важливо використати як інтуїцію, так і аналіз, особливо на початковихступенях розвитку. Пізніше, коли причини економічного спаду проясняться ітреба буде визначити конкретні заходи для його зупинки, як видно,знадобляться більш деталізовані дані.
Зібрані дані діляться на дві категорії: первинні та додаткові.
Первинні дані - це дані, які отримані з перших рук, від іменіспостерігача, записуючого те, що відбувається. Дані другого типунадходять від третьої особи, з них пов'язані з державних джерел. Збірпервинних даних може дорого коштувати і зайняти багато часу. Опитування,інтерв'ю та дослідницькі групи - все це приклади збору первиннихданих, без яких неможлива точна оцінка економічного розвитку.
Застосування цих методів дозволяє дізнатися справжні думки
