ВСТУП

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтвогенерала ". Військове походження цього терміна не повинне викликатиздивування. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоюватисвіт.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплекснийплан, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місіїорганізації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бутизрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все,стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищимкерівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнівуправління. Стратегічний план повинен грунтуватися великимидослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати всьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і іншіфакторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність,індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типипрацівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цейплан відкриває перспективу для підприємства, що направляє йогоспівробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби абопослуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими.

Стратегічне планування являє собою набір дій ірішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробкиспецифічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організаціїдосягти своїх цілей. Процес стратегічного планування єінструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання --забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.

Стратегічне планування - відносно молодий виддіяльності фірм. Його предтечею стало довгострокове планування, якебізнес став застосовувати в 50-х роках. Уже довгострокове планування виявилосявеликим кроком вперед, воно дало можливість фірмі розширити горизонт свогопогляду на майбутнє, зв'язати поточну діяльність з більш масштабнимизавданнями. Наприкінці 60-х років на зміну довгостроковому плануванню приходитьстратегічне планування. У стратегічному плануванні в порівнянні здовгостроковим простір діяльності фірми стає більш об'ємним, воновключає в себе як основні елементи внутрішнього середовища економічноїорганізації, так і зовнішні аспекти: соціальні і політичні чинники,смаки і потреби покупців, дії конкурентів і т.д. Крім того,довгострокові цілі фірми в стратегічному плануванні перестають бутипростим відображенням умов поточної діяльності, а виявляються результатоманалізу змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми.

В даний час стратегічне планування зайняло своє місце вряду функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту,збагатилося за рахунок синтезу з гуманізовані підходом. Сьогодні, поряд зформальними, кількісними методами, стратегічне плануваннявикористовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальнимспособом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу дляуспішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створена великачисло методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способіввирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного плануванняприпав на кінець 70-х - початок 80-х років, коли воно сприймалося якпанацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

1. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА ЙОГО ОСНОВНИХ ПОНЯТЬ

1.1. Стратегічне управління, основні поняття

Поняття «стратегія» увійшло в число управлінських термінів у 50-тіроки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищінабула великого значення. Спочатку зміст цього поняття був неясний. Словникине допомагали, тому що, слідуючи військовому вживання слів, вони все щевизначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для бою».

У той час багато що управляють, а також деякі вчені сумнівалисяв корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американськапромисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавалипитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.

За своєю сутністю стратегія є набір правил для прийняттярішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Існує чотири різні групи.

1. Правила, які використовуються при оцінці результатів діяльності фірмив сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайноназивають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.

2. Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішньоїсередовищем, що визначають: які види продукції та технології вона будерозробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатисяпереваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово -ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.

3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усерединіорганізації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність,звані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис:

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якимнегайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальнихнапрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позиційфірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана длярозробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошукуполягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу навизначених ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі іншіможливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хідрозвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всіможливості, які відкриються при складанні проекту конкретнихзаходів. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною інеточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретніальтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона можепоставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічноговибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотногозв'язку.

6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так іорієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі.
Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, астратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високийрівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборіорієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремімоменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметриефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірміорієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтириі стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія:те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, нанижніх перетворюється в орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія - поняття важковловимий і кількаабстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньоїкористі. Крім того, вона дорого обходиться як з грошових витрат, так і завитрат часу керуючих.

Оскільки управління - це практична діяльність,зорієнтована на результати, варто поставити запитання, чи може такаабстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися наефективності роботи фірми?

Інтерес до чітко сформульованої стратегії з'явився в фірмахпорівняно недавно. Проте історія підприємництва має яскравіприклади спеціальної підготовки стратегій і вдалого їх застосування. Одинприклад - добре підготовлений і вельми вдалий перехід в 20-х роках фірми
«Дюпон» від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Іншого великогоуспіху добився Г. Форд, коли він зосередив сили своєї фірми на випускумоделі «Т» для виникає у той час масового ринку. Але його стратегіявертикальної інтеграції закінчилася провалом. У якості альтернативстратегії Г. Форда можна навести запропоновану Дюраном ідею фірми на базіповністю автоматизованого поточного виробництва і послідовну,раціональну розробку цієї ідеї Слоун у вигляді чіткої системиорганізаційних установок. Ще один приклад вдалого рішення, ближчийдо нашого часу, - продумані і розраховані критерії фірми «Ройял Літтл»,по яких створювалася фірма нового типу, так званий конгломерат, абодалекоглядне рішення фірми «Сіерс енд Робек» про переведення своїх магазинів уприміські райони.

Досвідчений фахівець з проблем бізнесу майже завжди розрізняє зауспіхами фірм ту чи іншу оригінальну стратегію. Хоча ці стратегії вбільшості випадків чітко видно, звичайно намагаються їх не виявляти.
Вони існують або як ідеї, які не підлягають оприлюдненню і відомі лише вузькомуколу керівників фірми, або як розмите уявлення про спільної метифірми, що їх поділяє вся, але, як правило, далеке від чіткого формулювання.

Деякі керуючі стверджували, причому не без підстав, щосаме така ситуація бажаною за все, так як стратегія, що дає фірміпереваги в конкурентній боротьбі, не повинна виявлятися: її слідтримати в секреті.

Але починаючи з середини 50-х років в американській літературі зпроблем управління все частіше виражається протилежний погляд на захистпродуманої і відкрито сформульованої стратегії. Відповідно до цієї позиціїкорисно, щоб стратегія стала справою не тільки керівників у масштабах всієїфірми, а й ділом численних працівників, так чи інакше причетних донею, особливо тих, хто зайнятий у сфері збуту і НДДКР і бере участь як урозробці стратегії, так і в її реалізації.

Якщо вірно, що цінність ідеї можна виміряти тим, наскільки воназумовлює успіх, то доведеться визнати, що обидві точки зору в тій чиіншою мірою справедливі: дуже багато фірм домоглися і домагаються високихрезультатів без допомоги відкрито проголошеної стратегії, тоді як покичисельно невелика, але зростаюча група фірм процвітає саме тому, щовона свідомо робить свою стратегію відкритою.

Пояснення цієї обставини може допомогти парадокс, що складається внаступному. Стратегія - це системний підхід, що забезпечує складноїорганізації збалансованість і загальний напрямок росту. Але як же можетака велика і складна організація, як фірма, зберегти координацію ізбалансованість без виявлення своєї стратегії?

Відповідь на це запитання треба шукати в самій природі росту фірми.
Якщо фірма обслуговує зростаючі ринки, а структура попиту змінюєтьсяповільно, технології обробки та виготовлення продукції стабільні, то привсіх цих умовах стратегія повинна змінюватися повільно і поступово.
Збалансованість дій і організаційна координація досягаютьсянеформальним шляхом: накопиченням досвіду, адаптацією. Зазвичай нові керуючіі працівники проходять довгий шлях посвяти у справу; їх кар'єра розвиваєтьсяв темпі поступового просування в рамках фірми. Тим часом вонипривчаються осягати стратегічні принципи фірми, покладаючись на свій досвіді, можна сказати, чуття. Якщо зовнішнє середовище, технології, умовиконкуренції змінюються у звичному темпі, керуючі можуть поступовоадаптувати свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями та досвідом.
Керуючий службою НДДКР цілком може узгоджувати свої дії зкеруючими збутових і виробничих підрозділів. Тим самимдосягається досить збалансований організаційний зростання. Стратегіязалишається стабільною і зовні не виявляється.

З огляду на цей факт, слід поставити кілька запитаньщодо виправданості стратегії як такої.

Перше питання про те, наскільки плідна систематична івідкрита стратегія. Деякі автори (як правило, спеціалісти не поуправління фірмами, а за процедурою прийняття рішень у державномуапараті) стверджують, що складність організації, неточність інформації таобмежені можливості людського сприйняття не дозволяють застосовуватисистемний підхід до вироблення стратегії. Вони вважають, що виробленнястратегії повинна йти несистематичні, не формальним, адаптивним шляхом,що й спостерігається в багатьох організаціях. Але варто судити тільки порезультатами. Дуже багато фірм почали в останні роки формулювати своюстратегію і відкрито оголошувати про неї.

Якщо ми визнаємо, що систематична вироблення стратегії - справареальне, то виникає друге питання: чи підвищує стратегія, яка прийшла назміну адаптивний росту, ефективність роботи організації? До самогоостаннього часу ніхто не міг відповісти на це питання ствердно.
Однак в останні роки отримано кілька конкретних підтверджень такоговідповіді.

З'ясовано, що свідома, систематична попереднярозробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високіфінансові показники, ніж відсутність плану і дії, виходячи зконкретної ситуації. Вірогідність таких результатів підтверджується їхсуворої статистичної верифікацією.

Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкритосформульована стратегія може поліпшити результати господарськоїдіяльності.

Ще одне питання, яке нам слід задати, полягає в тому, колисаме звертання до стратегії стає життєво необхідним. Одним зумов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі фірми.
Їх причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технологіївсередині або поза фірмою, несподіване виникнення численних новихконкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації невідповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечуютьзапобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то невиключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні,суперечливі та неефективні рішення. Служба збуту буде боротися завідродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничіпідрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застаріваючихвиробництв, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію на базі староїтехнології. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми ізробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, щопереорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Опинившись перед лицем подібних складностей, фірма повинна вирішити двінадзвичайно важкі проблеми.

1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив,які важко піддаються оцінці.

2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізаціїстратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінськимінструментом, життєво важливим і вкрай необхідним.

Вищеназвані умови і були реальною причиною виникненняінтересу до вироблення стратегії відкритої в США в середині 50-х років, колипопит, прискорити обстановкою Військового часу, підійшов до пороганасичення, технічний прогрес викликав не тільки старіння однихгалузей, але і народження інших, нових, а зміни в структуріміжнародних ринків поставили фірми перед особою не тільки новихнебезпек, але і нових можливостей.

Відкрите проголошення нової стратегії стає необхідним ітоді, коли вимоги з боку товариства змушують організацію різкоміняти свої орієнтири. Саме це відбувається в наші дні в багатьохорганізаціях поза підприємницького сектора: церквах, університетах,державному апараті. З цієї самої причини багато організацій намагаютьсявпровадити систему «планування - програмування - розробка бюджету»
(ППБ), яка є різновидом стратегічного планування.

Одна з головних труднощів при освоєнні процесу виробленнястратегії пов'язана з тим, що в багатьох організаціях процес прийняттяпопередніх рішень знаходиться у повній залежності від структури влади.
Стратегія привносить той елемент раціоналізму, який руйнує сформованийу фірмі тип взаємин і може підірвати політику керівництва.
Природна реакція організації - боротися проти руйнування традиційнихвзаємин і структури влади, але не брати на себе вирішення завдань,які ставить перед нею зовнішнє оточення. Ця реакція повною міроюпроявилася при спробі впровадити систему ППБ у відомствах федеральногоуряду США. При впровадженні стратегічного планування у фірмах вонавиявляється не настільки очевидно, але досить виразно.

Інша, не менш істотні труднощі полягає в тому, щовпровадження стратегічного планування призводить до «конфліктів» міжколишніми видами діяльності, що забезпечують прибуток, і новими. Якправило, в організаціях немає ні традиції та схильності до того, щоб мислитиі діяти стратегічно, ні відповідної мотивації.

Нарешті, організації зазвичай не мають інформації, достатньоїдля ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про своєоточенні, нема в них і талановитих керівників, які могли б займатисявиробленням та реалізацією стратегії.

Здібності до стратегічного управління припускають наявністькількох елементів.

По перше - вміння змоделювати ситуацію. Поняття цілісногоподання, або, за образним висловом, здатності «піднятися навертольоті », припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодіїміж потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів іякостями їхньої продукції з потребами своєї власної компанії і їїздатністю задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, частиноюстратегічного мислення є аналіз.

Однак складність і мінливість аналітичної роботи ускладнюютьможливість моделювання ситуацій. Чим більше здатність стратега доабстракції, тим ясніше визначаються зв'язку. Здатність рухатися відконкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливимумовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність привиробленні стратегії, можна виявити необхідність і можливість змін укомпанії.

Другий елемент - здатність виявити необхідність змін.
До Зміни компанії зараз відбуваються набагато інтенсивніше, ніж раніше.
Для більшості компаній будь-які зміни зводилися до експансії. Зараз вонихарактеризуються різноманіттям змінних - від ефективностівиробничих витрат до диференціації діапазону продукції, включаючитакож такі змінні, як якість продукції і ставлення компанії доризику.

Спираючись на прийняте нами визначення стратегічного управління,головне завдання можна зрозуміти з самого початку.

Традиційна філософія західного бізнесу сильно зорієнтована наотримання максимального прибутку протягом короткого часу і усуненняризику. Як випливає з нашого визначення, самої важким завданням єпошук методів, що дозволяють виміряти ефект, який дає здатність достратегічного управління, і встановити винагороду, співмірне з цимефектом. Це особливо важливо в галузях з високою капіталоємністю ітривалим періодом обороту капіталу, де для того, щоб виявилисьрезультати, потрібно чимало часу.

У більшості організацій робота оцінюється за результатами поточноїоперативної діяльності. Більша частина виконавців отримує підвищення послужбі на основі їх досягнень в оперативній діяльності, так що неважкозрозуміти, чому сучасні критерії ділового успіху зорієнтовані нашаблони кар'єри і досягнення негайних результатів.

Серйозною проблемою є те, що виконавці, просуваючись вгорув корпоративній ієрархії, в цілому не отримують підготовки в областістратегічного управління і не вдосконалюють навичок стратегічногомислення.

Багато обставини вказують на необхідність переглядукритеріїв успіху відповідальної особи, що просувається вгору по службовихсходах. Їм необхідно розвивати здібності до стратегічного мислення,мати можливість вивчати різні стратегічні ситуації. У середньомупрацівник, який приймає рішення, за час всієї своєї кар'єри можезіткнутися з двома чи трьома такими ситуаціями.

Часто випускають з уваги, що розвиток здібностей до стратегічногоуправління значною мірою залежить саме від наявності такого досвіду.

Отже, створення або моделювання можливостей для стратегічногомислення є важливим чинником у розвитку вміння керувати.

Це було головною проблемою, і суть стратегії полягала у виборіваріантів росту компанії.

Тому в корпоративному стратегічному мисленні того періодупереважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьохдиверсифікованих корпораціях, що складалися з підприємств різнихгалузей, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до виборугосподарських об'єктів, у які варто було зробити інвестиції.

В умовах надлишкового попиту конкуренція на рівні окремихпідприємств не мала великого значення.

1.1.1. Сутність стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» було введено в побут на стику
60-70-х рр.. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням нарівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.
Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергузмінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічногоуправління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and
Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) іін Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управліннядо стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра увагивищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином ісвоєчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, які булизапропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління.
Шендел і Хатт розглядали його як «процес визначення і (встановлення)зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілейі в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточеннямза допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативнодіяти організації і її підрозділам ». За Хіггенсу, «стратегічнеуправління - це процес управління з метою здійснення місіїорганізації за допомогою управління взаємодією організації з їїоточенням », Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління" якнабір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій,розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує щецілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти таособливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного»управління.

1.1.2. Зміст і структура стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічнусукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процесилогічно витікають (чи слідують) один з іншого. Однак існуєстійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожногопроцесу на інші і на всю їх сукупність. У цьому полягає важливаособливість структури стратегічного управління. Схематично структурастратегічного управління зображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегічного управління

Аналіз середовища

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічногоуправління, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілейфірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірміздійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримкабалансу у взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Кожна організаціязалучена в три процеси:

• одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

• перетворення ресурсів в продукт (перетворення);

• передача продукту в зовнішнє середовище (вихід). Управління покликанезабезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушуєтьсяцей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсиливзначення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходитьвідображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блокомє блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

• макрооточення;

• безпосереднього оточення;

• внутрішньої середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро-і безпосереднього оточення)спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вонауспішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вонане зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їйоточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки,правового регулювання та управління, політичних процесів, природногосередовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково -технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основнихкомпонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, наякий може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесідосягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також кращеусвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобтовизначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливозавжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію дляоточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючиїм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їхсоціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:

• кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

• організація управління;

• виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко -технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки;

• фінанси фірми;

• маркетинг;

• організаційна культура.

Але явно цілей

Раніше було сказано, що однією із ключових задач управління єпідтримка балансу між входом і виходом організації. Інший не меншважливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різнихсоціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванніорганізації і що роблять вплив на характер, зміст і спрямованістьїї функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатисяорганізація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один зпроцесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, коженз яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. ПершийПідпроцес полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованоїформі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надаєорганізації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далійде Підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частинастратегічного управління подпроцесоом встановлення короткострокових цілей.
Формування місії і встановлення цілей фірми призводять до того, щостає зрозумілим, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Вибір стратегії

Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу івибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як,якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процесвироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічногоуправління. Визначення стратегії - це не складання плану дій.
Визначення стратегії - це прийняття рішення з приводу того, що робити зокремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватисяорганізації, яке місце займати на ринку і т.п.

Виконання стратегії

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він неє процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізаціїстратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаютьсявипадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обранустратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз ізроблені неправильні висновки, або тому, що відбулися непередбаченізміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється ітому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірмипотенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосуєтьсявикористання людського потенціалу.

Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щобстворити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Такимчином, виконання стратегії-це проведення стратегічних змін уорганізації, переводять її в такий стан, в якому організація будеготова до проведення стратегії в життя.

Оцінка та контроль за реалізацією стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічнозавершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Данийпроцес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесудосягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

• визначення того, що і за звітний період;

• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно доприйнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;

• з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються врезультаті проведеної оцінки;

• здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набуваютьцілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічнийконтроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегіїприводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняєстратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, такяк його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильністьвиконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контрольсфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовуватиприйняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставленихцілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватисяяк реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

1.1.3. Сумніви щодо стратегічного планування

Історія розвитку систем управління являє собою ланцюгнововведень. У міру виникнення проблем прогресивні фірмирозробляли та випробовували нові форми управління. Деякі системивиявилися непридатними, інші - вдалими. Вдалі системи запозичувалисяіншими фірмами.

Довгострокове планування, стало реакцією фірми на швидке зростання,розміри і складність. У 50-х роках сукупність цих факторів досяглатакого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджетуяк систему підготовки фірми до її майбутнім конкурентною проблем іпотреб у коштах. Відповіддю стало довгострокове планування, якешвидко довело свою корисність і було прийнято більшістю великих ізначним числом середніх фірм.

Стратегічне планування, що виникло в 60-х роках, менш ніжчерез 10 років після довгострокового планування, мало зовсім іншуісторію розвитку. Варто нагадати, що стимулами до його появи булинасичення ринку й уповільнення росту ряду фірм. У той час причини насиченняі уповільнення розумілися слабо. Однак було ясно, що планувати майбутнєфірми на основі екстраполяції минулих тенденцій, як це робиться придовгостроковому плануванні, стало небезпечно.

Стратегічне планування є в значній мірі більшбагатогранним, складним і вимагає більше часу процесом, ніждовгострокове планування. Це було ще одне нововведення в серії інших,яка не мала ніяких гарантій того, що значні витрати фірми найого реалізацію виявляться виправданими.

Перші результати виявилися розчаровують. Стратегічнепланування, як правило, нав'язане фірмі ентузіастом - вищимкерівником, не знаходило достатнього розуміння з боку залучених донього керуючих і сприймалося як ще одна вправа щодо заповненняформулярів лише в інтересах корпоративної штаб-квартири. Новістратегії не приносили негайних результатів, а витрати на них виявилисябільше, ніж очікувалося. Стратегічного планування виявлялосяопір з боку зачеплені їм керуючих, які прагнулисаботувати це нововведення. Коли ентузіазм вищого керівника вичерпувався івін звертав свою увагу на інші проблеми, саботаж часто досягав такогорівня, що приводив до повернення до колишньої системи (складання бюджету абодовгострокове планування).

Надзвичайно наочним і переконливим прикладом такого регресує досвід міністра оборони США Р. Макнамари, який ввів в МО СШАсистему ППБ (планування - програмування-складання бюджету). До тихпір поки Макнамара був здатний долати опір плануваннязавдяки своїм особистим якостям і підтримку, яку надає йому президентами
Кеннеді і Джонсоном, система ППБ використовувалася, хоч і неохоче, вміністерстві. Як тільки Макнамара пішов, стримувати сили інерції іопору почали трансформувати планування в колишній політичнийпроцес складання бюджету.

З-за цих труднощів визнання стратегічного планування ввідміну від довгострокового планування, проходило повільно. Не менш ніжчерез 10 років після своєї появи стратегічне планування початокзалучати широку увагу і застосовуватися фірмами.

За цей час досвід Макнамари був повторений багатьма комерційнимифірмами, де стратегічне планування «виродилося» у довгостроковепланування або складання бюджету. Наприклад, сучасний провідний практикстратегічного планування американська компанія «Дженерал Електрик»двічі робила невдалі спроби, перш ніж був успішно впровадженийпроцес, що застосовується в даний час загальним керівництвом фірми.

Серед багатьох критичних зауважень на адресу стратегічногопланування фундаментальним є твердження, що система єслабким нововведенням і, будучи навіть правильно впровадженої і використовується, неведе до поліпшення діяльності фірми. Критики, які висунули цейаргумент, стверджують, що, коли розвиток навколишнього оточення піддавалосяпрогнозірова