Стратегічне планування на підприємстві

Менеджмент

Зміст:

Введення

I. ВИБІР СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

II. ПРОГНОЗУВАННЯ виробництва конкурентоспроможної продукції

III. ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

IV. ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБИ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ

V. ПЛАНУВАННЯ ТА ФІНАНСУВАННЯ КАПІТАЛЬНИХ ВКЛАДЕНЬ

Висновок

I. ВИБІР СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегічне планування внутрішньогосподарської діяльності будь-якогопідприємства (фірми) тісно пов'язане із здійсненням загальної економічноїполітики або державної стратегії розвитку всієї ринкової системи. Уданий час найважливішою передумовою стратегічного планування і зростанняобсягів виробництва на вітчизняних підприємствах став розвиток вільнихринкових відносин, їх постійне і безперервне вдосконалення. Томузараз стратегічне планування на наших підприємствах повинно бутинаправлено на їх довгостроковий розвиток, досягнення більш високих темпівекономічного зростання на основі поетапного вдосконалення різнихвиробничо-технічних факторів та організаційно-управлінськихструктур з метою забезпечення високої якості роботи персоналу та рівняжиття своїх працівників.
У теорії планування під розвитком прийнято розуміти відповіднізміни існуючої виробничої або економічної системи,досягнення необхідного її росту і оновлення окремих підсистем або їхчастин. Ріст і розвиток, на думку Р.Л. Акоффа, - не одне й те саме. Зростанняможе відбуватися з розвитком або при його відсутності. У більшості випадківзростання означає підвищення розмірів або числа об'єктів. До зростання корпорації,підприємства відносяться як збільшення їх розмірів, так і розширеннядіяльності за наступними показниками: обсяг виробництва, частка на ринку,чисельність персоналу, величина продажів, чистий прибуток і т.д. Підприємства
(фірми) як організовані системи можуть стимулювати своє зростання,здійснюючи цілеспрямований вибір, наприклад, розширення ринку збуту,залучення інвестицій і т.п. Обмеження зростання не обмежує розвиток.
Всупереч поширеним уявленням, скажімо, розвиток особистості не єумова або стан, обумовлене тим, чим людина володіє. Розвиток --це процес, в якому збільшуються можливості і бажання індивідазадовольняти свої бажання та потреби інших людей. Це зростанняздібностей і потенціалу людини, а не придбання матеріальних благ.
Це, скоріше, питання мотивації, знань, розуміння і мудрості, ніж багатства.
Розвиток більш тісно пов'язано з якістю, ніж з рівнем життя. Воно вбільшою мірою відноситься до того, як багато може зробити людина абоорганізація, ніж до того, чим вони вже дають, якого економічногостану або рівня досягли до да ному періоду свого існування.

Таким чином, стратегічне планування повинно забезпечитинеобхідну економічне зростання і бажаний рівень розвитку підприємств намайбутній довгостроковий період. Сучасне підприємство - цеорганізована система або цілеспрямована на виробництво товарів і послугорганізація, яка є частиною економічної системи. Спільнимиелементами тієї та іншої системи виступають люди, персонал працівників,що мають свої власні економічні цілі. Отже, потрібнийрівень розвитку підприємства залежить від характеру впливу на нього окремихлюдей - його основних елементів і всієї держави - цілої системи, частиноюякої виступає дане підприємство. Крім того, в ході стратегічногопланування потрібно все більш повно уявляти, що характер впливуна організацію елементів залежить від того, як вона впливає на них, іточно так само вплив на неї систем вищого порядку залежить від їївпливу на такі системи. Іншими словами, у довгостроковому плануваннідіяльності підприємства необхідно виділяти три незалежних рівнявідповідальності за досягнення відповідних цілей: організація, персоналі держава.
У стратегічному плануванні важливу роль відіграє державнерегулювання економічної політики, обгрунтування перспективних напрямківрозвитку всієї ринкової системи. З точки зору теорії планування будь-якавиробнича система має певний потенціал економічногорозвитку і зростання. При цьому існують три основних типи розвитку великихекономічних, в тому числі і державних, систем. Ідеальний - такий типрозвитку системи, коли в неї вносяться в міру необхідності засновані напередової науки і професійний досвід дозовані зміни,що забезпечують безперервність і стійкість економічного зростання. Реальний
- Припускає часткове реформування економічної системи післяпояви перших негативних ознак її функціонування. Радикальний --використовується, коли практично вичерпаний ресурс діючої системи інеобхідна її кардинальна реформа зі зміною основних інституціональнихструктур, як це зараз відбувається в російській економіці. У цьому випадкуповинно забезпечуватися планове державне регулювання економіки,спрямоване на створення нових організаційно-правових структур, підвищеннятемпів соціально-економічного розвитку країни та рівня життя людей.
В даний час зміст стратегічного планування надержавному рівні визначається в нашій країні взаємодієюурядового регулювання економіки, індикативного планування таекономічного прогнозування. Найважливішим серед названих компонентіввважається державне регулювання, яке забезпечує пряме абонепрямий вплив своєї економічної політики, що діє фінансової таподаткової системи, що існують кредитно-грошових регуляторів і багатьохінших механізмів на кінцеві результати планово-управлінськоїдіяльності різних підприємств і фірм. Як показує світовий досвід, вкраїнах з розвиненою ринковою економікою існують різні теоріїдержавного впливу на стратегічне планування довгостроковоїдіяльності корпорацій і фірм. Це - економіка пропозиції на американськихфірмах, економіка співробітництва в скандинавських країнах, економікапромислового розвитку в японських компаніях, економіка попиту вкраїнах, що розвиваються та ін Всі ці теорії служать надійнимимакроекономічними регуляторами вдосконалення стратегічногопланування і на мікроекономічному рівні, включаючи і російськіпідприємства.
Стратегічне планування на мікрорівні, як підтверджує зарубіжнапрактика, є основою взаємодії багатьох внутрішніх і зовнішніхекономічних процесів, факторів і явищ.

По-перше, стратегічний план задає перспективні напрямки розвиткупідприємства, визначає основні види діяльності організації, дозволяєпов'язувати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу іфінансову діяльність, а також дозволяє краще розуміти структурупотреб, процеси планування, просування та збуту продукції,механізм формування ринкових цін.

По-друге, він встановлює кожному підрозділу, всієї організаціїконкретні і чіткі цілі, які узгоджуються із загальною стратегією розвиткупідприємства.

По-третє, він забезпечує координацію зусиль усіх функціональних служборганізації.
По-четверте, стратегічний підхід стимулює менеджерів фірми кращеоцінювати свої сильні і слабкі сторони з погляду конкурентів,можливостей, обмежень і змін навколишнього середовища.

По-п'яте, план визначає альтернативні дії організаціїдовгостроковий період.

По-шосте, створює основу для розподілу обмежених комічних ресурсів.

По-сьоме, демонструє важливість практичного застосування основних функцій планування, організації, управління, контролю і оцінки діяльності підприємства як єдину систему сучасного менеджменту.

Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;

2) створення стратегічних господарських підрозділів на підприємстві;

3) обгрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;

4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного росту фірми;

5) розробка основної стратегії маркетингу та укрупнення планування виробництва продукції;

6) вибір тактики та уточнене планування способів і засобів: досягненняпоставлених завдань;

7) контроль і оцінка основних результатів, коректування вибраноїстратегії та способів її реалізації.

Наведена схема стратегічного планування застосовна всіхвітчизняних підприємствах, великих і малих, що виробляють товари інадають послуги, комерційних та некомерційних (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема стратегічного планування на підприємстві.
Кожен етап планування має свій специфічний зміст для окремихорганізацій. Проте використання наскрізного стратегічного плану можебути корисним для всіх фірм і підприємств. Розглянемо більш детальноосновний зміст найважливіших етапів стратегічного планування насучасних підприємствах.
Стратегія розвитку організації визначається в результаті вивченнязовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності зурахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона полягає ввстановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який видвиробничої діяльності та зайняття відповідного або планованогоположення, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. При цьому уточнюютьсястратегічні питання, пов'язані з вибором продукції, що випускається,обслуговуються споживачів, визначення динаміки процесів,використовуваних економічних ресурсів, а також формуванням загальної лінійповедінки на ринку з урахуванням своїх можливостей та сил конкурентів. Крімтого, в ході планування враховуються можливі стратегії розвиткунаступних ринкових послуг на підприємстві: вихід на ринок з новим продуктом,залучення нових постачальників і споживачів товарів, розширення абоприпинення виробництва та продажу колишніх товарів і послуг.
У процесі стратегічного планування загальні або головні цілі фірмивстановлюються вищим керівництвом і узгоджуються з усіма підрозділами.
Планові служби пропонують кожному виробництву варіанти початковихпоказників валового і чистого прибутку на довгостроковий період. Після їхрозгляду підрозділи висувають свої пропозиції, тим самим створюютьсянеобхідні передумови для вироблення спільних цілей стратегічногопланування. У затверджених планах передбачаються загальні цілі фірми, їїмісце на регіональному ринку, організаційна структура управління, кадроваполітика, виробнича стратегія, вибір нової продукції, загальна політиказбуту, фінансові результати, політика поглинань або придбань, обсягінвестицій і т.д.

Крім загальної схеми, в практиці стратегічного планування наамериканських фірмах можна виділити наступні особливості, які, на нашпогляд, необхідно враховувати і на російських підприємствах.

1. Плани зазвичай містять тільки одну стратегію майбутніх дій.
Програми, які передбачають можливі варіанти рішень на випадок змінипервісної стратегії, звичайно не включаються в план.

2. У планах оцінюються всі сильні і слабкі сторони фірми при аналізісприятливих можливостей або небезпечних подій у навколишньому середовищі.

3. Плани включають дані прогнозів і припущень, які в деталях зазвичай не розробляються.

4. У більшості планів оцінка ризику також не проводиться, прирозгляді різних можливих варіантів дій ризик враховується.

5. Всі плани будуються на основі очікуваних цілей, які відображаютьсянайважливіші показники фінансової діяльності фірми.

6. У довгострокових планах відображаються дані про необхідні інвестиції,очікувані доходи та витрати, що виплачуються дивіденди в довгостроковомуперіоді.

7. У планах дається оцінка диверсифікації, що відбувається в результатіможливих злиттів і поглинань фірми.
Таким чином, у довгостроковому плані відображається головним чином загальнастратегія фірми і описується модель майбутнього з позицій досить широкогопідходу. В якості єдиної стратегії розвитку фірми зараз може бути взятатак звана модель-7С, що характеризує механізм взаємодії такихнайважливіших соціально-економічних факторів, як структура, система,співробітники, стиль, спільні цінності та сукупність здібностей (рис.
3.2).

Рис. 3.2. Модель-7С розвитку фірми

Всі ці фактори тісно переплетені між собою і надають комплексневплив на конкретні планово-управлінські результати діяльності фірми.
Наведена модель визначає стратегічне планування не тільки якпроцес створення формальних схем і систем показників, але і як механізмтворчої взаємодії і взаємної згоди між персоналом всіхкатегорій, основу ув'язки їх особистих інтересів до загальних цілей підприємства, атакож обліку всіх сторін діяльності людини в сучасній організації.
Отже, основне завдання стратегічного планування, як навітчизняних підприємствах, так і на зарубіжних фірмах полягає вобгрунтуванні найважливіших цілей і вироблення правильної стратегії довгостроковогорозвитку. У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісімосновних сфер діяльності, у межах, яких кожне підприємствовизначає свої головні цілі. Це - положення на ринку;інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявністьвиробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління,професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. Як свідчитьпередова вітчизняна практика, найбільш значимими в ринкових умовахє фінансові цілі, що визначають стан платоспроможності таекономічну стійкість підприємств. У табл. 3.1 наведена оцінкаосновних цілей за даними соціологічного опитування вищих менеджеріврізних американських фірм.

Таблиця 3.1

Ранжування основних цілей на сучасних фірмах

| Найменування основних цілей | Оцінка цілі |
| | Ранг |% |
| 1. Прибутковість | 1 | 89 |
| 2. Зростання | 2 | 82 |
| 3. Частка ринку | 3 | 66 |
| 4. Соціальна відповідальність | 4 | 65 |
| 5. Добробут працівників | 5 | 62 |
| 6. Якість продукції та послуг | 6 | 60 |
| 7. Наукові дослідження та розробки | 7 | 54 |
| 8. Диверсифікація | 12 | 31 |
| 9. Продуктивність | 8 | 50 |
| 10. Фінансова стабільність | 9 | 49 |
| 11. Ресурсне забезпечення | 10 | 39 |
| | | |
| 12. Розвиток системи менеджменту | 11 | 35 |
| 13. Перетворення в міжнародну компанію | 13 | 29 |
| 14. Консолідація | 15 | 17 |
| 15. Інші цілі | 14 | 18 |

Наведені дані про ранжуванні основних цілей показують, що і на американських, і на російських підприємствах у ринкових відносинах отримання прибутку стало найбільш пріоритетним завданням. Вона є важливою умовою досягнення всіх інших цілей, які висуваються на перший план у різні періоди діяльності підприємств. Разом з тим прибуток не повинна затуляти собою багато інших цілі розвитку або діяльності фірми. Адже ще Г. Форд помітив, коли головною метою підприємства є отримання прибутку, а не виробництво корисних виробів, ми маємо справу з перекрученням його діяльності.

Вибір цілі та стратегії розвитку підприємства становить основусамостійної планово-управлінської діяльності менеджерів у вільнихринкових відносинах. При довгостроковому плануванні підприємство може такожвикористовувати такі відомі стратегії, як розробка товару, стабілізаціявиробництва, проникнення на ринок, скорочення витрат, зміна цін івсі інші функціональні або цільові стратегії (маркетингову,виробничу, фінансову, конкурентну і т.д.). На російськихпідприємствах широке поширення має стратегія виживання, назарубіжних - завоювання лідерства на ринку та ін Кожне підприємство під часперспективного планування повинно саме вибрати найкращу стратегіюрозвитку або зростання з урахуванням його реальних можливостей і досягнутихрезультатів на даному етапі економічної діяльності.

II. ПРОГНОЗУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА

конкурентоспроможної продукції

У вільної ринкової економіки стратегічне плануваннявиробничої діяльності підприємства орієнтується в основному наудовлетвореніе всіх потенційних споживачів у своїй продукції.
Прогнозування нової конкурентноздатної продукції - це систематичнепроведення економічного аналізу, виконання планових розрахунків і прийняттяуправлінських рішень по всіх функцій маркетингу, проектування,організації виробництва, реалізації, оновлення або заміни виробленихфірмою товарів і послуг. Стратегічний план-прогноз дозволяє кожномупідприємству з необхідною точністю оцінити свої потенційні можливості,розробити відповідні виробничі програми на тривалийперіод, скоординувати виробництво конкурентоспроможної продукції,підтримуючи що користуються підвищеним попитом або замінюючи неефективнітовари.
Вибір перспективної продукції проводиться з урахуванням передбачуванихпоказників товарів і послуг як споживчого, так і виробничогопризначення. Споживчі товари призначені для особистого або домашньоговикористання, наприклад телефон, пилосос та ін До договорів споживання послугвідносяться: здача товарів в оренду на певний термін, ремонтні роботи,юридичні консультації і т.п. Товари виробничого призначеннякупуються для використання в процесі виготовлення іншої продукціїабо при виконанні іншої господарської діяльності, а також для перепродажуіншим споживачам, наприклад, верстати, готові деталі, матеріали, сировину іт.д. Послуги виробничого призначення пов'язані з експлуатацією та ремонтомобладнання, прибиранням і охороною приміщень, управлінським консультуваннямта ін

У ході прогнозування виробництва конкурентоспроможної продукції кожнепідприємство визначає на довгостроковий період не тільки вид або типосновних товарів, а й їх асортимент. Товарний асортимент включає всігрупи товарів і послуг, які пропонує фірма. Асортиментхарактеризується шириною або кількістю пропонованих груп товарів,глибиною або кількістю позицій у кожної асортиментної групи іпорівнянність або спільністю каналів розподілу, груп споживачів,діапазону цін та ін Широкий асортимент товарів означає можливістьдиверсифікації продукції, орієнтацію на різні вимоги покупців.
Глибокий асортимент сприяє задоволенню потреб різнихкупівельних сегментів по одному товару, максимізації продажів і зниженнявпливу конкурентів. Однак надмірна спеціалізація виробництва, яксвідчить американський досвід, може зробити фірму вразливою передпогрозами з боку зовнішнього середовища, коливань у збуті, уповільнення потенціалузростання в силу того, що наголос робиться на обмежений асортимент товарів.
Тому слід передбачати досягнення високого рівняконкурентоспроможності продукції, що випускається накожному підприємстві.
Конкурентоспроможність товарів визначається сукупністю їх споживчівластивостей, відмінних від товарів-конкурентів за ступенем відповідності конкретнимособистим запитам і суспільним потребам, з урахуванням витрат на їхзадоволення і одержуваних доходів. Найважливішими показникамиконкурентоспроможності продукції є: технічний рівень і якість,ресурсомісткість і довговічність, економічність і естетичність та ін
Обов'язковими компонентами конкурентоспроможності служать економічні танецінові чинники. До економічних належать такі вартісні показники,як витрати і ціна продукції, витрати на її експлуатацію та утилізацію іін до нецінової характеристиками товару можна віднести: умови платежу ісервісу, рівень постачальницько-збутових послуг, ділову репутацію, іміджфірми, рекламу і пропаганду товару та ін Конкурентоспроможність продукціївиявляє помітний вплив на величину попиту, обсяг продажів і рівеньприбутків підприємства. Механізм товарної конкурентоспроможності тісно пов'язаний зрозподілом обсягів виробництва та продажу продукції конкуруючих фірмна даному ринку.

У ході прогнозування нової продукції для оцінки їїконкурентоспроможності застосовується система наступних показників: одиничні, або приватні, що характеризують процентне відношення величинибудь-якого технічного чи економічного параметра даного товару івідповідного параметра товару-конкурента; групові, або зведені, що поєднують індивідуальні показники пооднаковим групам параметрів, наприклад, технічних, економічних,нормативним; інтегральні, що представляють кількісну характеристикуконкурентоспроможності товару у вигляді відношення суми групового

показника за окремими параметрами (технічним, нецінових) до

групового показника за економічними параметрами.

Вибір конкурентоспроможної продукції виробляється, як правило, на основідиференційованих (одиничних) або комплексних (групових) показників,порівняння планованих товарів з конкуруючими на ринку. Прогнозуваннявиробництва нових товарів означає зіставлення пропозицій підприємства зсьогоднішнім сприйняттям і майбутніми бажаннями споживачів, рівнем

конкуренції та якістю продукції інших виробників, можливимизмінами у зовнішньому і внутрішньому середовищі.
Сприйняття споживачів - це ті уявлення, які вони

мають в даний час про продукти фірми і її конкурентів.

Бажання споживачів відносяться до параметрів продукції , які покупці хотіли б бачити в майбутньому у планованих до випуску товарів відповідно до їх ідеальними уявленнями.

Конкурентне положення продукції визначається тим, як споживачі сприймають фірму щодо її конкурентів.

В основі довгострокового прогнозування конкурентоспроможної продукції в сучасному виробництві лежить концепція життєвого циклу продукту, яка описує стратегію маркетингу, процеси виробництва і розподілу продукції, механізм взаємозв'язку витрат і доходів, систему взаємодії споживачів і конкурентів з моменту надходження товару на ринок і до його зняття з виробництва. В умовах ринку цей показник помітно зростає в стратегічному плануванні.

По-перше, період життя товару став зараз дещо коротший, ніж був раніше.

По-друге, нова продукція вимагає зростаючих інвестицій .

По-третє, вивчення життєвого циклу продукції дозволяє передбачати можливі зміни в смаках споживачів, зростання конкуренції, зниження продажів і відповідно пристосовувати до них план-прогноз виробництва продукції.

По-четверте , створюється можливість проаналізувати товарнийасортимент по всіх етапах життєвого циклу, а також збалансуванняпланувати випуск нових, що розвиваються і освоєних товарів.

У процесі прогнозування виробництва нової конкурентоздатноїпродукції концепція життєвого циклу може застосовуватися як при виборівиду товару (верстат), його типу (токарний), так і моделі чи торговоїмарки (розточний верстат фірми «Салітон»). При плануванні необхіднорозрізняти в кожному циклі кілька етапів життя товарів: впровадження, зростання,зрілість, спад.

На етапі впровадження створюється ринок для нового товару. Темп зростання продажівзалежить від новизни, якості, конкурентоспроможності, ціни продукції табагатьох інших її показників, що визначають бажання покупців придбатиданий товар. На цьому етапі зазвичай виникають великі витрати виробництва,і частка прибутку виходить незначною або навіть буває негативною. Узалежно від виду продукції і вибору споживчого ринкувстановлюється товару. Фірма може починати продаж товару як з високоюпрестижною, так і низькою масової ціни товару. Просування товару ринокповинно бути інформативним і, бажано, з невеликими рекламнимивитратами.

На стадії росту розширюється збут товару і зростає прибуток від його продажу. Здійснюються необхідні модифікації базової моделі продукту, розробляється планований діапазон цін, використовується масова реклама.

На етапі зрілості зберігаються відмітні переваги і стабілізується обсяг продажів. Наприкінці цієї стадії відбувається насичення ринку даним товаром, зростає конкуренція і знижується попит. У результаті скорочується як загальна, так і питома прибуток. На ринку є повна асортиментна група продукції різними рівнями цін. Просування товару на ринок ускладнюється і набуває вкрай конкурентний характер.

На етапі спаду знижується кількість продажів товарів і величина доходів.
Скорочується обсяг виробництва даного товару, а потім взагалі припиняється випуск цієї продукції.

В залежності від тривалості тих чи інших етапів, рівняконкуренції, обсягу продажів, маси прибутку і багатьох один чинників слідрозрізняти кілька видів кривих життєвого циклу товарів.

Традиційна крива включає чотири виразних періоду життя продукту: вступ, зростання, зрілість і зняття з виробництва.

Класична крива описує надзвичайно популярний продукт зістабільним збутом протягом тривалого періоду часу.

Крива захоплення описує швидкий зліт попиту на товар івідповідне падіння його популярності.

Сезонна крива має місце, коли товар добре продається протягомпевних періодів часу.

Крива відновлення описує товар, який після падіння попиту зновуотримав популярність.

Крива провалу характеризує продукт, який взагалі не мав успіху.
Як підтверджує досвід зарубіжних фірм, застосування даних видів і етапівжиттєвого циклу продукції може служити основою довгостроковогопланування. Криві досить наочно показують, що при падінні попитуна один вид продукції підприємство повинне завчасно запланувативипуск іншого виду конкурентоспроможного товару. Однак ці криві не можутьз певною точністю прогнозувати, коли закінчиться одна стадія іпочнеться наступна, як довго вона триватиме і якого рівня продажів і прибуткузможе досягти підприємство. Тому довгострокове прогнозуванняконкурентної продукції повинно бути доповнено на кожному підприємствікороткостроковим плануванням. Для цього може бути використана матриця
«Бостон консалтинг груп» - БКГ (рис. 3.3).

0 Частка ринку

Рис. 3.3. Матриця Бостона консультаційної групи

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції по його частці абопитомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальномуобсязі виробництва даного стратегічного господарського підрозділу.
Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити, який вид продукціїабо яке підрозділ відіграє провідну роль в порівнянні з конкурентами, атакож як має розвиватися її виробництво в даний час і як будутьрости або скорочуватися надалі обсяги випуску і збуту товарів.
Матриця БКГ будується на тому економічному припущенні, що чим більшечастка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і вище загальнаприбуток. У матриці виділяються чотири основних види продукції або типустратегічних підрозділів: зірка, дійна корова, важка дитина
(кішка) і собака. Для кожної з них передбачається своя стратегіярозвитку, яка має найбільш повно враховуватися при плануванні.
1. Зірка займає лідируюче положення на ринку (висока частка і швидкийзростання). Вона дає значний прибуток, але вимагає великих обсягів різнихресурсів для фінансування триваючого росту. Високу частку на ринкуможна підтримувати різними способами. З уповільненням розвиткувиробництва зірка перетворюється на дійну корову.
2. БлагоДійна корова зберігає провідне становище на ринку у відноснозріломуабо скорочується виробництві. При цьому положенні забезпечуєтьсястабільний збут продукції, який без великих витрат підтримується наринку.
3. Важка дитина, або знак питання, трохи діє наринок (мала частка) у виробництві, що розвивається, (швидкий ріст). Дляпідтримання в долі на ринку умовах сильної! конкуренції потрібнізначні кошти. Підприємство має вирішити питання, чи вартозбільшувати витрати на просування товару і поліпшення його характеристик абознизити ціни, і т.д.
4. Собака має на ринку малу частку при скорочується ил повільному зростанні.
Для цього положення характерні надмірні витрати і незначніможливості зростання.
У процесі прогнозування виробництва конкурентоспроможна продукції,крім четирехсекторной матриці БКГ, можуть бути пользовал девятісекторние іінші, більш широкі матриці формування портфеля замовлень підприємства.
Номер сектора відповідає рангу, або місцем, продукції, що вона будепосідати у річному плані виробництва фірми. При необхідності може бутитакож побудована шестнадцатісекторная чи інша матриця в залежності відкількості наявних замовлень і можливостей фірми. Першорядневиконанню підлягають замовлення, що починаються з менших номерів. Основнимиобмеженнями плану служить виробнича потужність підприємства. У планвключаються всі товари, що забезпечують найбільший прибуток при повномувикористання потужності (рис. 3.4).

Прибуток
| | | |
| 6 | 3 | 1 |
| | | |
| 8 | 4 | 2 |
| | | |
| 9 | 7 | 5 |

0 Конкурентоспроможність

Рис. 3.4. Матриця формування портфеля замовлень.
Таким чином, прогнозування конкурентоспроможної продукції - це процесрозробки нових товарів, планування та управління зростаючими і зрілимипродуктами протягом всього їх життєвого циклу і припинення випускунебажаних товарів. Процес перспективного планування новоїконкурентоспроможної продукції включає сім основних етапів: від створенняідеї до її комерційної реалізації (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Процес планування нової продукції
У ході цього довгострокового процесу фірма здійснює: генерацію ідей,оцінку продукції, перевірку концепції, економічний аналіз, розробкупродукції, пробний маркетинг і комерційну реалізацію товарів і послуг. Наетапі прогнозування нових товарів необхідно провести фільтраціюпродукції. Для первинної оцінки рівня конкурентоспроможності планованої довиробництва продукції може бути використаний стандартизований складнайважливіших параметрів продукції (табл. 3.2), що застосовуються на американськихфірмах.
У кожній групі наведених показників оцінюється кілька найважливіших параметрів продукції за шкалою від 1 (чудово) до 10 (погано) балів.
Крім того, зважується можливість кожного параметра продукції, оскільки вони різним чином впливають на її конкурентоспроможність. Наприклад, продукт
А отримує оцінку 2,5 за загальними показниками, 3,0 - з маркетингових і 1,5 - за виробничим. Товар В має відповідні оцінки: 3,0; 1,5 і 2,0.
Компанія встановила вагові значення: 4 - загальним характеристикам 5 - маркетинговим і 3 - виробничим. Тоді продукт А отримує сукупну оцінку 29,5 (2,5 • 4 + 3,0 • 3 + 1,5 • 3), а товар В - 25,5 (3,0 • 4 + 1,5
• 5 + 2,0 • 3). З цього прикладу видно, що продукт У виявився більш конкурентоспроможним, тому його слід рекомендувати до довгострокового виробництва.

Таблиця 3.2.

Перелік оціночних показників нової продукції.

У процесі прогнозування нової продукції можуть бути використанірізні методи:
- експертні оцінки, основу яких становить суб'єктивна думкависококваліфікованих фахівців-експертів або економістів-менеджеріврізних рівнів управління;
- екстраполяція, або статистичні оцінки, засновані на аналітичноїобробки наявних даних про об'єкт прогнозування за минулий період іпоширенні виявлених тенденцій його розвитку на майбутнє;
- моделювання, або економіко-математичні методи, що передбачають створення технічних, структурне або математичних моделей, що відображають найбільш істотні закономірності поведінки об'єкту прогнозування в їх тісній взаємодії, як з внутрішніми, так і з навколишніми факторами.

Прогнозування конкурентоспроможної продукції повинно стати обов'язковоюскладовою частиною стратегічного планування на вітчизнянихпідприємствах. Надійність прогнозування значною мірою визначаєтьсяповнотою і достовірністю використовуваної вихідної інформації, а такожзастосовуваними методами планування. Необхідно тому постійно збирати,аналізувати і коректувати наявну на підприємстві планово -економічну інформацію, на основі якої розробляються та уточнюютьсясамі різні прогнози довгострокового розвитку виробничих систем.

Останнім часом довгострокове планування конкурентоспроможної продукціїведеться на наших підприємствах за двома напрямками:

1) створення та освоєння виробництва нових виробів;

2) поліпшення показників якості товарів, що випускаються.
У план звичайно включаються все нові і модифікуються види продукції, атакож дослідні зразки (партії) виробів серійного виробництва та головнихвиробів одиничного виробництва на майбутній п'ятирічний період.

III. ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Найважливіше завдання стратегічного планування в умовах ринку --забезпечити підприємству (фірмі) можливості досягнення необхідногопереваги перед іншими конкурентами шляхом використання самихефективних засобів. Ті підприємства і компанії, які планують іпідтримують високий потенціал свого розвитку, як показує досвідзарубіжних країн, стійко виявляються сильними, прибутковими і шанованимиу світовому діловому співтоваристві. Щоб фірма могла встановити власнийдовгостроковий конкурентний цикл розвитку, вона має зростати швидше, ніжпідвищується потенціал її основних конкурентів.
Під потенціалом підприємства прийнято розуміти сукупність показників абофакторів, що характеризують його силу, джерела, можливості, засоби,запаси, здібності, ресурси і багато інших виробничі резерви,які можуть бути використані в економічній діяльності. Потенціалбудь-якого підприємства впливає не тільки на кінцевірезультати вся кой його діяльності, але і на межі економічного зростання іструктурного розвитку всієї організації.
Однак обмежувальне вплив визначених меж націлеспрямований розвиток систем або індивідів, як показав у своїх роботах
Р. Л. Акофф, може бути відкладено трохи далі зміною бажань аботехнічних можливостей, які розширюють межі необхіднихудосконалень. Обмежені ресурси ставлять свої межі лише тоді,коли треба буде робити щось таке, для чого потрібно більше, ніжє, цих ресурсів, а саме їх і немає в достатній кількості, атакож немає відповідних замінників. Обмежений ресурс перестає бутитаким, якщо потреба в ньому зменшується або якщо навчитися