Титульний лист

Зміст

Вступ 3
1. Огляд існуючих поглядів на стратегічний менеджмент 5
1.1 Сутність, етапи та принципи стратегічного менеджменту 5
1.2 Стратегія підприємства і методи її побудови 18
1.3 Вибір прийнятного плану розробки стратегії підприємства 44
2. Аналітична частина 46
2.1 Характеристика факторів зовнішнього середовища 46
2.2 Характеристика ВАТ «Дальхімпром» 55
2.3 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища ВАТ «Дальхімпром» 77
3. Проектна частина 88
Висновок 109
Література 111

Введення

Метою роботи з закладання майбутнього є рішення не про те, щоварто було б зробити завтра, а про те, що варто зробити сьогодні, щоб це
'завтра "відбулося./П. Друкер/

Проблема № 1 для будь-якої організації, що діє в умовах ринку --це проблема виживання та забезпечення безперервності розвитку. Узалежно від складних умов і обставин ця проблема вирішуєтьсярізними організаціями по своєму, але в основі її лежить копітка ітрудомістка робота зі створення та реалізації конкурентних переваг,зміст і організацію якої розкриває концепція стратегічногоменеджменту.

Сутність концепції полягає у відповіді на питання «Як слідздійснювати управління організацією в умовах динамічною, мінливою іневизначеною середовища? ». Наростання «постіндустріальної» - нестабільності,відображенням якої є зміну споживчого попиту, глобалізаціябізнесу, ускладнення конкурентної боротьби, скорочення життєвих циклівтовару, зростаючі вимоги до якості життя і ін носить об'єктивний ізагальний характер

Відповідь на поставлене питання містить не тільки необхідністьпроведення аналізу та оцінки середовища та прогнозування того, як вона будезмінюватися в часі, а й створення такої системи управління, яка бпостійно підтримувала відповідність між середовищем, характером і результатамидіяльності організації.

Стратегічний менеджмент є дуже актуальним для російськихкомерційних фірм. Відхід від централізованого планування діяльностіпідприємств, що пройшла приватизація і весь хід економічних перетвореньв Росії примушують підприємства заглянути в майбутнє, формулювати своюстратегію, визначати свої головні переваги та конкурентні переваги,ліквідувати стратегічні загрози і небезпеки, тобто безпосередньовикористовувати ідеї стратегічного менеджменту.

Якщо в минулому багато компаній могли досить успішно функціонувати,звертаючи увагу в основному на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищеннямефективності використання ресурсів у нинішній діяльності, то сьогоднішнєрозвиток ринкових відносин робить необхідним зміна сформованихстереотипів господарювання, характеру управління. У першу чергу цевідноситься до діяльності, яка визначає перспективи розвитку підприємств.

Фірми, керування якими орієнтовано на вирішення короткостроковихпроблем, з частими змінами завдань, пріоритетів діяльності, що не володіютьнеобхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної тавиробничої «міцності», що дозволяє провести у разі потребиефективне оновлення, не можуть встояти в нинішніх швидко мінливихринкових умовах.

Посилення конкурентної боротьби, прискорення змін у навколишньомусередовищі, динамізм змін потреб споживачів, несподівана появанових можливостей для бізнесу, непередбачуваність деяких факторівзовнішнього середовища (економічних, політичних та ін) ось далеко не повнийперелік причин, що призвели до різкого зростання значення стратегічногоуправління.

Метою дипломної роботи є побудова стратегії розвиткупідприємства на 3-х літній період на прикладі ВАТ «Дальхімпром».

У рамках дипломної роботи був проведений аналіз діяльностіпідприємства, його зовнішнього і внутрішнього оточення, виявлені всіможливості, небезпеки, сильні та слабкі сторони його діяльності.

Огляд існуючих поглядів на стратегічний менеджмент

1 Сутність, етапи та принципи стратегічного менеджменту

При здійсненні в нашій країні важкою, багато в чому суперечливої,але історично необхідної реформи в соціальній, політичній таекономічному житті виникає маса складних проблем. Зовнішнє середовище, вякій діють нині різноманітні господарські організації, стаєякісно інший: постійно підвищується ступінь її невизначеності,з'являються невраховані фактори ризику. Управління повинне бути тепер більшепристосованим до ринкової саморегуляції. Все частіше говорять про нові підходидо стратегічного планування та управління. Стратегічний менеджментнабуває все більшого значення в управлінні фірмою.

Стратегічний менеджмент - це програмний спосіб мислення іуправління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства таінтересів працівників. Він передбачає не тільки визначення генеральногокурсу діяльності (поведінки) підприємства та організації справи на йогооснові, а й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у йогореалізації.

Зародження стратегічного менеджменту зв'язується з перспективнимплануванням великомасштабних військових кампаній за участю різних родіві видів військ, в союзі з арміями інших країн. Однак, його подальшедосить бурхливий розвиток відбулося в результаті посилення динамікисоціально-економічного розвитку, конкуренції, науково-технічногопрогресу, підвищення ролі людського фактора в управлінні, виникненнянових методологій передбачення та моделювання тенденцій суспільногорозвитку.

Сьогодні область застосування стратегічного менеджменту надзвичайнорізноманітна. Він дає величезні переваги організаціям, що функціонує врізних сферах життєдіяльності сучасного суспільства. Ці перевагиполягають в раціональному використанні обмежених ресурсів та головнимчином часу. Крім того, стратегічний менеджмент народжує відчуттявпевненості у персоналу організацій та їх менеджерів, сприяєпослідовної розробки та реалізації управлінських рішень,орієнтує на сталий розвиток в умовах ринку.

Стратегічний менеджмент - не тільки розробка програми розвитку,але і прийняття, та виконання стратегічних рішенні. Це також комплекспроцесів, явищ і характеристик, що відображають пріоритетність цілей ідинаміки розвитку, своєчасність рішень і дій, передбаченнямайбутнього, аналіз наслідків керуючих впливів і інновацій

На думку ряду дослідників, сутність стратегічного менеджментуполягає у відповіді на три найважливіші питання:

. де зараз знаходиться організація;

. в якому напрямку, на думку вищого керівництва, вона повинна розвиватися у майбутньому;

. як вона збирається потрапити в те положення, де її хоче бачити керівництво.

Аналіз спеціальної літератури переконує в тому, що в даний часвідсутнє єдине визначення поняття стратегічного управління.
Існує цілий ряд визначень стратегічного управління, в якихкожен автор робить наголос на ті чи інші його аспекти та особливості,що приводять до невизначеності меж поняття.

Стратегічне управління - це вид (сфера) діяльності зуправління, що складається в реалізації обраних перспективних цілей черезздійснення змін в організації; стратегічне управління - це процес, за допомогою якогоздійснюється взаємодія організації з її оточенням; стратегічне управління - це область наукових знань, що вивчаєприйоми й інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способипрактичної реалізації цих знань.

І. Ансофф так визначив зміст поняття: «діяльність постратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організаціїі з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням,які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнімможливостям і дозволяють залишатися вразливою до зовнішніх вимогам »[1
, стор 239-240].

Виділимо основні принципи стратегічного управління:

1. обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвиткуорганізації. Процес розвитку організацій сповнений протиріч. Для їхдозволу повинні розроблятися ефективні рішення в області створеннянової продукції, її просування на ринки, проектування технологій та ін,визначають можливості організацій;

2. постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищенняконкурентоспроможності організації;

3. забезпечення співвідносності між організацією і зовнішньоїсередовищем, що управляє і керованою підсистемами організації та її елементами.
Під співвідносності розуміється деяке конкретне співвідношення міжокремими частинами та елементами системи, яке визначає найкращіумови функціонування і розвитку організації;

4. індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в томусенсі, що має особливості, обумовлені сформованим складом кадрів,матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. З цьогорозробка стратегій повинна проводитися з урахуванням цих особливостей;

5. чітке організаційний поділ задач стратегічногоуправління і завдань оперативного управління та ін

Ці принципи різною мірою реалізуються на підприємствах, щовідбивається на їх конкурентні переваги.

Процес стратегічного управління умовно можна розділити на трифази: стратегічне планування, стратегічна організація,стратегічний контроль і регулювання. На кожній з них вирішуютьсяпевні відносно самостійні завдання управління.

Стратегічне планування - процес визначення стратегіїорганізації шляхом аналізу стратегічних позицій, дослідження внутрішніх ізовнішніх факторів і дій, які можуть привести до досягнення,утримання, розвитку та капіталізації її конкурентних переваг. Положенняпро те, що стратегія повинна бути спрямована не тільки на розвитокконкурентних переваг корпорації, але і їхню капіталізацію, відзначають багатоавтори, що професійно займаються проблемами стратегічного управління.
Однак аналітичний інструментарій, яким можна було б користуватися припроведення відповідного аналізу, до цих пір має потребу в серйозномурозвитку.

Стратегічне планування складається з 2-х етапів - стратегічногоаналізу і стратегічного вибору. Стратегічний аналіз вимагає чіткогорозуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку знаходитьсяпідприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. Для цього необхіднаефективна інформаційна система, що забезпечує даними для аналізуминулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Добре проведена бізнес -діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальнуоцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкоюрозробки стратегії. Важливі й знання про конкурентному оточенні, в якомупрацює фірма.

Особливістю стратегічного управління є його орієнтація вмайбутнє, на необхідність визначення до чого прагнути, які ціліставити. Поряд з аналізом внутрішнього середовища, організації необхідна такождіагностика зовнішнього оточення, щоб знати можливості та загрози розвитку вмайбутньому.

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється в семи областях (сферах),якими є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція,міжнародне становище і соціально-культурне поведінку. Таким чином,стратегічний аналіз виступає найважливішим етапом управління при виробленніефективної стратегії, яка грунтується, як правило, на трьохскладових:

. правильно вироблених довгострокових цілях;

. глибокому розумінні зовнішнього конкурентного оточення:

. реальну оцінку власних ресурсів і можливостей.

Стратегічний вибір включає формування і оцінку альтернативнихнапрямків розвитку підприємства. Приймається найбільш переважнийваріант. Є спеціальні методи прогнозування та оцінки майбутніх ситуаційна базі сценаріїв розвитку і портфельного аналізу. Вважається, щоформування і оцінка альтернативних варіантів розвитку представляєсамостійну цінність для управління і реалізується під часстратегічного планування. При цьому визначаються часові рамки,ресурси, джерела та обсяги фінансування та відповідальні за реалізаціюнамічених заходів.

Виділяють оперативне і перспективне планування. Перше покликанезабезпечити ефективну організацію поточної діяльності підприємства, адругий - виживання організації в майбутньому.

У рамках перспективного планування звичайно розрізняють традиційнедовгострокове і стратегічне планування. Різниця між ними полягаєу трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робитьсяприпущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяціїісторично сформованих тенденцій зростання. Керівники організації зазвичайвиходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться попорівняно з минулим, і цю посилку закладають в обгрунтування плану.
Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілейрозвитку, з якими не сходяться реальні результати. Вони можуть бути вищими,але частіше істотно нижче запланованих.

У системі стратегічного планування не робиться припущення, щомайбутнє неодмінно має бути краще минулого і його можна вивчати методамиекстраполяції. Головним фактором тут виступає стан зовнішнього середовища.
Тому в стратегічному плануванні важливе місце приділяється аналізуперспектив організації, завданням якого є з'ясування тих тенденцій,небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, якіздатні змінити сформовані тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізомпозицій у конкурентній боротьбі.

Відомо, термін "довгострокове планування" вживають дляпозначення робіт з планування заходів, які будуть позначатися надіяльності фірми в довгостроковому аспекті. При цьому залежно від сферидіяльності ця перспектива може охоплювати 5, 10 років або кількадесятиліть. Зміст ухвали "довгострокове планування" багато в чомузалежить від умови, в яких воно здійснюється. Те, що єдовгостроковим для однієї організації, може бути короткостроковим для іншої.
Отже, плановий горизонт для різних організацій може бутирізним. У цьому сенсі використання терміну "стратегічнепланування "представляється більш привабливим, оскільки воно невводить в оману щодо горизонту планування і вказує наважливість і суть цієї роботи.

Наступною фазою стратегічного управління є стратегічнаорганізація.

Стратегічна організація - процес пристосування організаціїкорпорації до обраної стратегії з метою її найбільш повного і ефективноговиконання. По суті, це пристосування передбачає розробкусистеми цілей і завдань організації, що випливають з прийнятої стратегії, аналізвідповідності організації цій системі цілей і завдань, її зміну іналежне розміщення ресурсів. Фаза стратегічної організації найчастішерозглядається як найбільш важка у всьому процесі стратегічногоуправління, оскільки це вимагає від кожного самодисципліни, обов'язковостіі самовіддачі. Успіх її реалізації залежить від уміння менеджерів знайтиправильні способи мотивації персоналу, а це є мистецтвом.

До числа стратегічних рішень на даному етапі можна віднести:реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технологій,організаційні зміни правової форми підприємства, структуривиробництва та управління, оплати праці тощо, вихід на нові ринки збуту,а також придбання (злиття) підприємств та ін

Завершальною фазою стратегічного управління єстратегічний контроль. Стратегічний контроль і регулювання - процесоцінки та аналізу досягнутих станів корпорації з її подальшоїорганізаційної налаштуванням для найбільш повного досягнення стратегічнихцілей.

Стратегічний менеджмент здійснюється на основі певнихпринципів, спільних правил управлінської діяльності. У сучасних умовахнайбільше поширення отримали наступні: контроль - використовується,коли прогнозується стабільний розвиток господарської системи;екстраполяціїия - застосовується, коли на перспективу прогнозується проявтаких ж тенденції, як і в попередньому періоді; розробка принциповонових стратегій - застосовується, коли стають очевидними нові тенденціїрозвитку. При цьому розробка стратегічних планів здійснюється заперіодах; прийняття оперативних рішень - використовується при виникненнінесподіваних ситуації, різко змінюють тенденції розвитку господарськихсистем в цілому або їх важливих підсистем, при цьому заново ранжуютьсястратегічні завдання.

Стратегічного менеджменту властивий також свої алгоритм: що требаробити (концептуальний аспект формування генеральної мети); як робити
(технологічний аспект); з використання яких коштів (ресурсний аспект);в які терміни і якій послідовності (тимчасово аспект); хто будеробити (кадровий аспект); якою повинна бути організаційна структурауправління (організаційно-управлінський аспект).

В останні роки значно змінилася парадигма розробкистратегії фірм. Якщо раніше вважалося, що стратегія повинна бути відомалише вузькому колу вищих керівників і не повинна вдаватися до гласності,то в наші дні віддається перевага відкрито сформульованої. Стратегіяповинна бути справою не лише керівництва фірми, але і всіх її рядовихспівробітників.

Як відомо, керівники вельми неохоче відволікаються на вирішеннястратегічних завдань. Весь свій робочий час вони витрачають на оперативніпитання, від яких залежать найближчі результати їх діяльності тавідповідне заохочення. Разом з тим багато цінні ідеї стратегічногохарактеру висувалися людьми, які ніколи раніше цими питаннями незаймалися. Формалізація процесу планування та включення до функціональнихобов'язки керівників середньої ланки підготовку інформаціїстратегічного характеру, гарантує, що багато перспективніпропозиції не пройдуть повз увагу плановиків, що займаються розробкоюстратегії організації. Дуже важливо створити систему стимулювання запропозиції, пов'язані з розробкою нової технології, продукції, новихринків та інші Включення в систему планування сучасною обчислювальноютехніки, економіко-математичних методів і моделей дозволяє значнопідняти середній рівень планової роботи в організації та обгрунтованістьприйнятих стратегічних рішень. Таким чином, формалізація процесупланування дозволяє залучити до стратегічного мислення широке колокерівників і фахівців середньої ланки, тобто дає можливість пройтиїм "школу" більш високого рівня управління.

У російській економіці існує складна проблема: мало хторосійські керівники розуміють необхідність докорінних перетворень вуправлінні фірмою і необхідність використання ідей стратегічногоменеджменту. Найчастіше, погане економічне становище підприємстввизначається відсутністю у директорського корпусу глибоких економічнихзнань і досвіду роботи в умовах конкурентної боротьби. За даними
Госкомпрома, отриманими в ході обстеження двохсот промисловихпідприємств, тільки 17% керівників мають спеціальна економічнаосвіта, решта 83% - інженери і технологи. В даний час вперепідготовці та додатковому навчанні потребує більше чотирьох мільйонівкерівників організацій, роль і відповідальність яких сьогодні вумовах свободи вибору рішень істотно зросла.

Спроби деяких з них керувати складною організацією як простийчерез слабке знання сучасних методів керівництва і організаційнихструктур, невміння визначати стратегію ціноутворення та поведінкипідприємства на ринку цінних паперів та ін обертаються на практиці втратами,справжню величину яких важко уявити. Тому керівником 21 --століття має бути людина, здатна здійснювати стратегічне управлінняпідприємством.

Але почуття спрямованості бізнесу - це не вроджене почуття,що вноситься в організацію окремими талановитими особистостями. Воно виникаєвнаслідок особливого способу мислення, планування, організації іуправління в корпорації, яка називається стратегічним управлінням.
Стратегія корпорації в даному випадку виводиться на головні позиції приприйнятті будь-яких принципових управлінських рішень.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряднедоліків і обмежень на використання, які вказують на те, що іцей тип управління, так само як і всі інші, не володіє універсальністюзастосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї суті недає, та й не може дати, точної і детальної картини майбутнього. Сформованеу стратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це недетальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, скоріше,якісне побажання до того, в якому стані повинна знаходитисяорганізація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, якумати організаційну культуру, входити в які ділові групи і т.п. Прице все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживечи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до наборурутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яканаказує що і як робити при вирішенні певних завдань або ж уконкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, скоріше, певнафілософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремимменеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу іресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процесстратегічного управління. Необхідне створення та здійсненнястратегічного планування, що в корені відмінно від розробкидовгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умов.
Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на змінивсередині і поза організацією, а для цього потрібні набагато більші зусилля івеликі витрати. Необхідно також створення служб, які здійснюютьвідстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу,суспільних відносин і т.д. набувають виключну значимість івимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилокстратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюютьсяабсолютно нові продукти, коли в короткі строки кардинально змінюютьсянапрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості длябізнесу і на очах зникають можливості, які існували багато років, цінарозплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічноговибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічнимибувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюютьбезальтернативний шлях функціонування або ж реалізують стратегію, непіддається принципової коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастішеосновний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді жнайважливішою складовою стратегічного управління є реалізаціястратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створенняорганізаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створеннясистем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості ворганізації і т п. При цьому при стратегічному управлінні процесвиконання робить активний зворотний вплив на планування, що щебільше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципіне зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена хайнавіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування і при цьому немаєпередумов або можливостей для створення підсистеми стратегічноговиконання.

Процес планування стратегії також зустрічає ряд складнощів при йогоосвоєнні. Основні труднощі пов'язана з тим, що процес прийняттяпопередніх рішень знаходиться в залежності від структури повноважень уорганізації. Нова стратегія, як правило, руйнує що склався ворганізації тип взаємовідносин і може увійти в суперечність з політикоюкерівництва. Природна реакція на це - боротьба проти будь-якихнововведень, які порушують традиційні взаємини і структуруповноважень. Інша суттєва проблема полягає в тому, що впровадженнястратегічного планування призводить до конфлікту між колишніми видамидіяльності (оперативним управлінням), які забезпечують отримання прибутку,і новими. В організаціях на перших стадіях впровадження стратегічногопланування немає ні відповідної мотивації, ні схильності мислитистратегічно.

Наступна проблема пов'язана з тим, що організації зазвичай немають у своєму розпорядженні необхідної для ефективного стратегічного плануванняінформацією ні про себе, ні про зовнішньому оточенні. До того ж, як правило,відсутні у них і компетентні керівники, здатні займатисявиробленням та реалізацією стратегії.

У принципі, процес стратегічного планування мало чим відрізняєтьсявід процесу прийняття рішень. Тут також потрібно не просто прийматирішення, але й постійно вирішувати завдання, пов'язані з вибором альтернативнихдій. Це відноситься до вибору місії і цілей підприємства, самоїстратегії, розподілу ресурсів, вибору стратегічних завдань. Пошукальтернативних рішень багато в чому обумовлений адаптивним характеромстратегічного планування. Адаптивність - неодмінна умовастратегічного плану реалізовується через ситуаційний підхід до плануванняі передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на якіпереходить організація. Це реакція на зміни, що відбуваються в її зовнішньомуоточенні.

Як бачимо, стратегічний менеджмент - досить комплексна системауправління, що грунтується на прогнозуванні середовища та вироблення способівадаптації підприємства до її змін.

Закордонний досвід теорії і практики сучасного менеджментусвідчить, що перехід від поточного внутрішньофірмового планування додовгостроковому, а потім і стратегічного в країнах з ринковою економікоювикликаний прискоренням темпів науково-технічного та соціально-економічногорозвитку, посиленням елементів невизначеності, і непередбачуваності позовнішніх відносинах. Вироблення та реалізація корпоративної стратегії, якамогла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, сталавиключно важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній.

До нових методів, які стали використовуватися в рамкахстратегічного управління і планування, відносяться, перш за все,побудова сценаріїв, моделювання, розробка планів на основіпрогностичних гіпотез, експертні оцінки різних варіантівгосподарської поведінки, побудова матриць і т.п. Однак внутріфірмовепланування зіткнулося з великими труднощами при реалізації стратегій,які виникали з певного розриву між вищими поверхамиуправління (штабними підрозділами загальнокорпоративного планування) іопераційними структурними одиницями корпорації (заводами, науково -дослідними та конструкторськими відділами), тобто тими, хтобезпосередньо здійснював реалізацію намічених планів.

Справа в тому, що культура корпорації (організаційна культура)технократичного типу, переважала до недавнього часу, іпанував стиль менеджменту грунтувалися переважно на ухваленнірішень і контролю над їх виконанням. Зусилля додавалися в основному доздійснення масштабних змін, які виявлялися залученими лишекерівники вищої ланки, відповідальні, в першу чергу, за штабніфункції. Стратегія ставала привілеїв лише вищого керівництва.
Стратегічне планування сприяло посиленню ролі і позицій тихфахівців, які планують цілі і завдання, а потім порівнюютьрезультати з поставленими цілями.

У стратегічному менеджменті 90-х років центр ваги переноситься всферу реалізації стратегії. Основна увага приділяється не стільки контролюнад поточною діяльністю, скільки спостереження за загальним ходом розвиткуорганізації. При такому підході можна досить оперативно вноситикорективи не тільки в методи, але й саму стратегію. Для цього необхідновсебічний розвиток підприємницької ініціативи, особливо у фахівцівопераційних структурних одиниць. Стратегічний менеджмент як раз істає прерогативою виконавців, тобто тих, хто проявляє ініціативу наетапі не тільки планування, але і втілення стратегії.

Сучасний етап передбачає відхід від технократичногораціоналізму, початкового переконання про те, що успіх фірми визначаєтьсяраціональною організацією виробництва та вдосконаленням організаційнихструктур, зниженням витрат за рахунок ефективного використання всіх видівресурсів. При традиційному підході господарська організаціярозглядається як "закрита" система, її цілі і завдання вважаютьсязаданими і залишаються, як і інші умови діяльності, достатньостабільними протягом тривалого часу, а в механізмах управліннявирішальне значення мають ретельність і ефективний контроль над усімавидами діяльності.

Філософія сучасного стратегічного менеджменту (на відміну відтехнократичного раціоналізму) заснована на системному і ситуаційномупідходах. Ділова організація розглядається як "відкрита" система.
Головні передумови успіху вишукуються не всередині, а поза нею, тобто успіхдіяльності пов'язується з тим, наскільки швидко і вдало фірмапристосовується до економічного, соціально-політичного, соціально -культурному оточенню.

Стратегічний менеджмент - щось більше, ніж передбачення. Воновключає вибір мети, прокладання курсу та просування цим курсом унапрямку мети. Стратегічне управління не гарантує успіху, алеготує компанію до несподіванок. За образним висловом Р. Фалмера,
"гарна стратегія не запобіжить смерчу, але вона може дозволити вамговорити, сидячи в притулок: «Схоже там, назовні, важко».

2 Стратегія підприємства і методи її побудови

Приклади використання стратегічного підходу до управління діловимиорганізаціями почали простежуватися ще в 20-30-х роках нинішнього сторіччя.
Але поняття стратегії увійшло в лексикон менеджменту лише в 50-і роки, колиреакція компаній і фірм на несподівані зміни у зовнішній ринковому середовищіпридбала виняткове значення.

Існує безліч визначень стратегії, але їх можна звести доодного: стратегія - це встановлена на досить тривалий періодчасу сукупність норм, орієнтирів, напрямків, сфер, способів і правилдіяльності, що забезпечують зростання і високу конкурентну здатністьорганізації, що зміцнюють позиції на ринку, що підвищують здатність довиживанню в конкретній ситуації.

За формою стратегія - це різновид управлінських документів,яка може бути представлена у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д.

За змістом стратегія - це модель дій, інструмент длядосягнення цілей організації.

Стратегія виступає не тільки як інструмент обгрунтування,вироблення і реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науково -технічного, економічного, організаційного і соціального характеру, нетільки як фактор, що регулює діяльність організації до тих пір, покинамічені цілі і завдання не будуть досягнуті, а водночас і якзасіб зв'язку підприємства із зовнішнім ринковим середовищем.

Стратегія в тій чи іншій формі притаманна будь-якій системі управління, хочаі буде відрізнятися специфікою в залежності від її типу портфельна (абокорпоративна); конкурентна (або бізнес-стратегія) і функціональна.
Виділяються відповідно і три рівні стратегічних рішень.

Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємствав цілому. Історично бізнес був однопродуктовим, потім настала йогодиверсифікація, тому даний рівень в даний час пов'язаний зуправлінням багатопродуктових (багатопрофільним) підприємством. Основною метоюпортфельної стратегії є вибір тих підрозділів, до яких слідспрямовувати інвестиції. Головні моменти такої стратегії охоплюютьрозподіл ресурсів між підрозділами на основе портфельногоаналізу; диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризикуй одержання ефекту синергії; зміна організаційної структурикорпорації; вироблення єдиної стратегічної орієнтації підрозділів.

Конкурентні рішення розповсюджуються на господарські підрозділипідприємства. Мета їх - забезпечити бізнес-план, показати, як підприємствобуде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому і за якими цінамибуде продаватися продукція, як її рекламувати, як перемагатиконкурентів і т.д.

Функціональні рішення приймаються в інтересах відділів і службпідприємства. Це стратегії виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу,інновацій і т.д. Їх мета - раціональний розподіл ресурсів відділу
(служби), а також пошук ефективної поведінки в рамках заданої функції.
Вважається, що незалежне формування функціональних стратегій --Непіднята цілина менеджменту, де приховані величезні резерви ефективності.

Корпоративна стратегія на підприємствах з одним видом діяльностібуде збігатися з бізнес стратегією. У свою чергу ієрархічна структурауправління припускає, що корпоративна стратегія складається з ряду бізнес
- І функціональних стратегій. Крім того, стратегія вищого ієрархічногорівня виступає в якості цілей на більш низькому рівні.

Вихідним пунктом формування стратегії підприємства є, перш заза все, усвідомлення його керівництвом неможливості зберегти і зміцнитипозиції фірми, що діє в умовах перенасиченого ринку, спираючись натрадиційну політику. Звідси випливає переорієнтація методів управліннярозвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєнітовари і технології, що використовуються (внутрішні фактори) на вивченняобмежень, нагадиваемих зовнішньої ринкової середовищем (зовнішні фактори).

Основний акцент при розробці стратегії фірми робиться на аналізіконкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення внамічені сфери, їх використання для зміцнення своїх позицій, а такожконкурентоспроможності. Враховуються також можливості успішної діяльностів тому чи іншому секторі ринку, випуску нових товарів, освоєння прогресивнихтехнологій, напрямків діяльності, зон господарювання.

На розробку стратегії крім потенціалу організації впливає рядфакторів, серед яких найважливішими є місія і цілі організації;стан ринку: конкурентні переваги; організаційна культура;продукція; компетентність вищого менеджменту та рівень його домагань.
Наріжними питаннями розробки стратегій є наступні: які відбулися і в чому полягають зміни в зовнішньому середовищі (якзмінився ринок за обсягом, структуру та ін характеристикам, якеповедінка на ринку конкурентів, що в їхніх діях може нести загрозу, якповодяться постачальники та ін); в якому напрямку має розвиватися товарна політика організаціїз тим, щоб більшою мірою відповідати вимогам ринку (якийпопит на товар і яка ді