Введення.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуаціїфірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому станісправ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволялаб їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. Минулогобагато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному нащоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищеннямефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же,хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу впоточної діяльності, виключно важливим стає здійснення такогоуправління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко зміннихумов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, появанових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями наукиі техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичнепоширення та отримання інформації, широка доступність сучаснихтехнологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причинпризвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і неіснує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірмаунікальна в своєму роді, тому і процес розробки стратегії для кожноїфірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки їїрозвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленогоїї товару або надаються її послуг, стану економіки, культурного середовища іще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти,які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах виробленнястратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.

Розгляд відповідності системи управління діяльністю і самоїдіяльності стосовно до організації не як їй вже іманентна властивістьабо параметр, але як тільки можливо притаманне їй - є в данийчас одним з концептуальних стратегічних побудов в теорії управлінняфірми.
Стратегічний аспект проблеми грунтується на тому, що перш за всенеобхідно передбачити можливі кризові впливу, частково їх оцінити ідослідити напрямки нейтралізації такого тиску, як щодоекономіки держави в цілому, так і окремої організації, як співвідношенняресурсів на вході і ресурсів на виході її діяльності.

У зв'язку з цим, при розгляді проблеми стратегічного менеджментувиникнуть деякі скрутні для легкого вирішення питання. Першза все такі, як:

- складні цілі організації, в наслідок чого мета з позиції еф -бництва виживання на ринку може бути обрана неправильно;

- незбалансованість у стратегічному положенні фінансових потоків,що не дозволить організації протистояти будь-яких відхилень у зовнішньомуоточенні від "благополучній";

- необхідність і достатність рішення існуючих порогів,певних що виникла на цей момент часу кризовоїнестабільністю, за допомогою стратегічного аспекту управління;

- визначення значимості втрат для організації, правильного віднесеннятих чи інших дій або проектів до стратегічних і поточних;

- технічні питання вибору та спрямованості критеріїв, замоделюванні завдань, їх нормалізації та оптимізації, розрахунку ризиків і такдалі.

Характерною рисою антикризового управління є йогоефективність на будь-якій стадії життєвого циклу товару організації, їїтехнології, у зв'язку з тим, що дія зовнішніх і внутрішніх факторів носитьстійкий, але тим часом випадковий характер.

На підставі цього доцільно оптимізувати існуючігроміздкі системи управління діяльністю, що представляють собоюпослідовний ланцюжок етапів: планування, організації, мотивації іконтролю та нестабільну зворотний зв'язок між цілями і досягнутимирезультатами. Стратегічне управління повинне бути орієнтоване напаралельну організацію свого процесу, з метою скорочення часу нарозробку та впровадження (в тому числі подолання опорунововведень) антикризової захисту управління організацією та підвищеннязагальної ефективності її діяльності.

Обов'язковому обліку при побудові і корегування стратегічноїсистеми управління, в тому числі й антикризового є врахування унікальностіекономічних подій, тобто неможливість проведення одних і тих самихоперацій при незмінних умовах середовища. Ця умова визначається - по -перше, обмеженістю ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових), по -друге, постійним з трансформаційних змін ринку (розвиток конкуренції та попиту натовар організації).

Перший розділ.

Стратегія і тактика фірми.

Однією з ключових складових стратегічного управління єстратегія. Вибір стратегії і її реалізація складають основну частинузмісту стратегічного управління. У стратегічному управлінністратегія розглядається як довгострокове, якісно виявлененапрямок розвитку організації, що стосується сфери діяльностіорганізації, засобів і форм її діяльності, системи взаємовідносин всерединіорганізації, а також позиції організації, що вона хоче отримати врезультаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, якимспособом, за допомогою яких дій організація зуміє досягти своїх цілей уумовах змінного і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегіївиключає детермінізм у поведінці організації, так як стратегія,визначає свободу вибору у відповідності із змінною ситуацією.

Слово "стратегія" грецького походження і означає "мистецтворозгортання військ в бою ". Однак цей військовий термін за останні 20 роківшироко ввійшов в теорію і практику менеджменту.
Стратегія являє собою набір правил, якими керуєтьсяорганізація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегіюможна розглядати як загальний комплексний план, призначений для того,щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілейорганізації.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що ворганізації, з одного боку, існує чітко організоване комплексноїстратегічне планування, з іншого боку, структура управління фірмоюадекватна "формальному" стратегічному плануванню і побудована так, щобзабезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми істворення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через системупланів.

Визначення стратегії фірми принципово залежить від конкретноїситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальніпідходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в яківписуються стратегії.

Області вироблення стратегії. Як було сказано вище, в самому загальному вигляді
- Стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходженняякому в довгостроковій перспективі повинно привести її до мети. Такепонімаіне стратегії справедливо тільки при розгляді на верхньому рівніуправління організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегіяверхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вонабула засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку,розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірмивиступають у вигляді цільових установок.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьомаосновними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

-який бізнес припинити;

-який бізнес продовжити;

-у який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:

-що організація робить і чого не робить;

-що більш важливо і що менш важливо в що здійснюється в організаціїдіяльності.

Типи стратегій бізнесу.

Як вважає один з провідних фахівців і теоретиків в областістратегічного керування М. Портер, існує три основні областівироблення стратегії поведінки фірми на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витратвиробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагаєтьсянайнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. УВнаслідок цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічнупродукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такийтип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання,гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарнусистему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменшихвитрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано зсобівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинен бутивисоко розвинений.

Друга область вироблення стратегії пов'язана з спеціалізацією ввиробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювативисокоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щобставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить дотого, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна і доситьвисока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високийпотенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекраснусистему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену системумаркетингу.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксаціїпевного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраномуринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку,а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючипотреби ринку у визначеного типу продукції. В даному випадку фірмаможе прагнути до зниження витрат або ж проводити політикуспеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двохпідходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третьоговиду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність перш за всена аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку, тобто повиннау своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а зпотреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

Еталонні стратегії розвитку.

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені влітературі стратегії бізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними.
Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміноюстану одного або декількох таких елементів: продукт, ринок,галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожен з даних п'ятиелементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючийстан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегіїконцентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані ззміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. Увипадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт абопочати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, тофірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючомуринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб зданим продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізаціїцієї стратегії потрібно великі маркетингові зусилля. Реалізація цієїстратегії допускає також здійснення так званої "горизонтальноїінтеграції ", при якій фірма намагається встановити контроль над своїмиконкурентами;
Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вжевиробленого продукту;
Стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахуноквиробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєномуфірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу,які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Цістратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Звичайно фірма можевдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильномубізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той жечас інтегрований ріст не суперечить її зростання як шляхом придбаннявласності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадкахвідбувається зміна положення фірми усередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

• стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання фірмиза рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також зарахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізаціястратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливірезультати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін накомплектуючі і запитів постачальників. При цьому постачання, як центр витратдля фірми, можуть перетворитися в разі зворотного вертикальної інтеграції вцентр доходів:
• стратегія вперед йде вертикальної інтеграції,що виражається в рості фірми за рахунок придбання або ж посилення контролюнад структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобтонад системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тихвипадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма неможе знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегіїдиверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщофірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом урамках даної галузі. Стратегіями даного типу є наступні:
• стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку івикористанні ув'язнених в існуючому бізнесі додатковихможливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуючевиробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тихможливостей, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовуєтьсяабо ж у інших сильних сторонах функціонування фірми.
• стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошукможливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції,що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При данійстратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво такихтехнологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вженаявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новийпродукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, то посвоїми якостями він повинен бути супутнім уже виробленому продукті.
Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінкафірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.
• стратегія конгломератівной диверсифікації, яка полягає в тому, що фірмарозширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з ужевиробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Цеодна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, так як їїуспішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема відкомпетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонностіу житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегіїскорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу вперегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку знеобхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади ікардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурнаперебудова і т.п. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегійцілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегійнайчастіше проходить не безболісно для фірми. Однак необхідно чіткоусвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянутістратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути.
Більш того, за певних обставин це єдино можливістратегії оновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадківоновлення і загальне прискорення - взаємовиключні про?? есси розвиткубізнесу.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
• стратегія ліквідації, що представляє собою граничний випадок стратегіїскорочення і що здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальшийбізнес;
• стратегія "збору врожаю", що передбачає відмову від довгостроковогопогляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковійперспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективнихбізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходипід час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат назакупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажунаявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія
"збирання врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даногобізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимальногосукупного доходу;
. стратегія скорочення, що полягає в тому, що фірма закриває чи продає однезі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснитидовгострокове зміна меж ведення бізнесу. Часто ця стратегіяреалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне звиробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія ітоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективнихабо ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірмибізнесів;
• стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошукможливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходівзі скорочення витрат. Дана стратегія має певнівідмітними особливостями, які полягають у тому, що вона більшеорієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а такожв тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів.
Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат,підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненнямперсоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттямприбуткових потужностей.

У практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій.
Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитисяфірмою і певна послідовність у реалізації стратегій. З приводупершого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбінованустратегію.

Вироблення стратегії фірми. Кроки визначення стратегії.

Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки:з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибірстратегії фірми і оцінку обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна прийматирішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, вякому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.
Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А.
Томпсон і А. Стрікланд [5] вважають, що необхідно оцінити за п'ять зовнішніхі внутрішніх факторів, щоб розібратися з реалізованої стратегією.

Зовнішні фактори: розмах діяльності фірми та ступінь різноманітностіпродукції, що виробляється, диверсифікованість фірми; загальний характер іприрода недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні чинники: цілі фірми; критерії розподілу ресурсів іщо склалася структура капіталовкладень по виробленої продукції;ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і ввідповідності з реальною практикою

здійснюваної фінансовою політикою, їх рівень і ступінь концентраціїзусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг,виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції
Аналіз портфеля продукції представляє собою один з найважливішихінструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції даєнаочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дужевзаємопов'язані між собою і що портфель, як сума, істотно відрізняєтьсявід простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, чим стан їїокремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бутизбалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходженнягрошей, відновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
• Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції.

Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
• фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу

(СЕБ), для того щоб використати, їх при позиціювання на матрицях аналізу портфеля продукції. Дуже часто СЕБ відрізняються від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
• Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, за якими буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
• Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць вимірювання обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т. д.
• Збір та аналіз даних, що проводяться по багатьох напрямках, з яких виділяється чотири найбільш важливі напрямки: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику і т.п; конкурентна позиція фірми; можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не по відношенню до галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби у кожній конкретній галузі.

. Побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництвом можуть бути зроблені прогнози щодо майбутнього стану матриць і відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми.
• Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того , щоб з'ясувати, чи призведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього повинні бути з'ясовані наступні характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: чи включає в себе портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей; чи є достатня кількість "грошових корів" для того, щоб вирощувати "зірки" і фінансувати "знаки питання"; чи дає портфель достатнє надходження як прибутки, так і грошей; чи сильно вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій; чи багато в портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
• В залежності від відповіді на дані питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
• Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Підбиваючи загальний підсумок сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом прийняття рішення. Вони тільки показують стан портфеля продукції, яка повинна враховуватися керівництвом при прийнятті рішення.

Вибір стратегії
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізуключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатіваналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованихстратегій.
Основними ключовими чинниками, які в першу чергу повинні бутивраховані при виборі стратегії, є наступні.
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравативирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірмиповинні прагнути до максимального використання можливостей,породжуваних їх лідируючим становищем, і до зміцнення цього положення. Прицьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірмигалузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми взалежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання.
Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то варто робити ставку настратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибірстратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого зростання або настратегію інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм слід вибирати тістратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж такихстратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщоспроби посилитися в швидкозростаючою галузі за допомогою стратегійконцентрованого зростання не призводять до бажаного стану, фірма повиннареалізувати одну зі стратегій скорочення

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегіїстосовно до кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чогопрагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного ростуфірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навітьнезважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі,так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль увиборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, аможе, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І цевідношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатіїабо антісімпатіі з боку керівників також можуть дуже сильно впливатина вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми також впливають на вибірстратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід нанові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребуютьвеликих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, так само, як і фінансові ресурси, єсильним обмеженням при виборі стратегії розвитку фірми. Чи неволодіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал,керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певнуінерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіхпопередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому привиборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсьчас будуть діяти зобов'язання попередніх років, які відповідно добудуть стримувати або коректувати можливості реалізації новихстратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища робить істотнийвплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірманастільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона невільна робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повноговикористання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бутиобумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприкладантимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністювід природного середовища, залежністю від політичних чинників і т. п.

Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіхвипадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрозидля фірми, і плановані зміни завжди мають певні часовікордону. При цьому важливо враховувати і календарний час і тимчасовутривалість інтервалів здійснення конкретних дій пореалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарнітерміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, вякі з'являється можливість для здійснення стратегії.

Оцінка обраної стратегії
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізуправильності і достатності урахування при виборі стратегії основних факторів,визначають можливості. здійснення стратегії. Вся процедура оцінкиобраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи призведеобрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це єосновним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідаєцілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за наступними напрямками,

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення.
Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з бокуосновних суб'єктів оточення, в якій мірі враховані фактори динаміки ринкуі динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізаціястратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостямфірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегіяпов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостямперсоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізуватистратегію, вивірена чи програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданостіризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов,закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків дляфірми може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливийпозитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Виконання стратегії

На перший погляд, може здатися, що виконання стратегії - цемайже одне і те ж, що і "звичайне" управління. Дійсно, разстратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота поїї виконання, яка дуже далека від стратегічного управління. На самомсправі в такому міркуванні міститься велика помилка. Для розуміння роліі сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне.
Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятоїстратегії засоби її проведення в життя. Важливою властивістю виконаннястратегії є те, що воно не тільки може в силу поганого здійснення реалізації хорошої стратегії створити для організації труднощі, алетакож і те, що за умови гарного здійснення воно може датиорганізації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленністратегії. Добре виконання стратегії має здатністькомпенсації негативних наслідків, які можуть виникати приздійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж усилу появи в середовищі непередбачених змін.

Стадії виконання стратегії

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох задач. По -перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим,щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, якубуде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач,як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин,створення допоміжних систем тощо По-друге, це встановленнявідповідності між вибраної стратегії івнутрішньоорганізаційні процесами з тим, щоб зорієнтувати діяльністьорганізації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бутидосягнуто за такими характеристиками організації, як її структура,система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки,розділені цінності та вірування, кваліфікація працівників і менеджерів іт.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність до здійснюваноїстратегією стилю лідерства і підходу до управліненію організацією. Всі тризавдання вирішуються за допомогою зміни. Тому саме зміна єсерцевиною виконання стратегії. І саме тому зміна, якапроводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічнимзміною.

Проведення змін в організації призводить до того, що в нійстворюються умови, необхідні для здійснення діяльності,відповідної вибраної стратегії. Необхідність і ступінь змінзалежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійсненнястратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведеннязмін; бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускаєпроведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стануосновних факторів, які задають необхідність і ступінь зміни, таких, якстан галузі, стан організації, стан продукту і станринку, можна виділити чотири досить стійких і відміннихпевної завершеністю типу змін.

Перебудова організації припускає фундаментальна змінаорганізації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний типзміни може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь івідповідно змінюється її продукт і місце на ринку. У разі перебудовиорганізації спостерігаються найбільші труднощі з виконанням стратегії.
Самого серйозної уваги заслуговує робота зі створення новоїорганізаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і втехнологічної області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконаннястратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому вній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям заналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур,поява нових продуктів і нових ринків потребують сильнихвнутрішньоорганізаційні змін, особливо що стосуються організаційноїструктури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, колиорганізація виходить з новим продуктом на ринок і намагається привернути до ньогопокупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничогопроцесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана ззалученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговійсфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни неє суттєвими, і їх проведення мало торкається діяльностіорганізації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вонанезмінно реалізує одну і ту ж стратегію. При такому виконанні стратегіїне потрібно проводити ніяких змін, тому що за певнихобставинах організація може отримати хороші результати, виходячи знакопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чітко стежити заможливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Області проведення з