Міністерство освіти РФ

інститут: Національною та Світовий економіки

кафедра: Менеджменту

К у р с о в а я р о б о т а

з дисципліни «Менеджмент»

на тему:

Стратегія і тактика менеджменту їх вплив на успіх організації

Виконав: Гюнтер О. В.
Факультет: Н.Е. III-2
Відділення: вечірнє

Перевірив:

м.Москва

2000р.

ЗМІСТ:

Вступ - 3

1.Тіпи стратегій бізнесу - 5

1.1. Області обробки стратегії - 5

1.2. Еталонні стратегії розвитку - 7

2. Вироблення стратегії фірми - 11

2.1. Кроки визначення стратегії - 11

2.2. Вибір стратегії - 14

3. Виконання стратегії - 18

3.1. Стадії виконання стратегії - 19

3.2. Області проведення стратегічних змін - 21

4. Висновок - 27

5. Література - 29

Введення

Благо скрізь і всюди залежить

від дотримання двох усло8ій:

1) правильного встановлення кінцевих цілей

2) відшукання відповідних засобів, що ведуть до кінцевої мети.

Арістoтель

Однією з ключових складових стратегічного управління єстратегія. Вибір стратегії і її реалізація складають основну частинузмісту діяльності зі стратегічного управління, в стратегічномууправлінні стратегія розглядається як довгострокове, якіснопевний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів іформ її діяльності, системи взаємин усередині організації, а такожпозиції організації в навколишньому середовищі. Якщо, цілі організації визначаютьте, до чого прагне організація, що вона хоче отримати в результаті своєїдіяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким способом, за допомогоюяких дій організація зуміє досягти своїх цілей в умовахзмінного і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегіївиключає визначеність в поведінці організації, так як стратегія,допомагаючи просуватися в бік кінцевого стану, залишає свободувибору в ситуації, що змінюється.

Поряд зі стратегіями у стратегічному управлінні організацієювелику роль відіграють правила (policy), які так само, як і стратегії,визначають функціонування організації, але на відміну від стратегій в явномувигляді не мають цільового початку. Вони носить переважно обмежувальнийабо розпорядчий характер, створюючи атмосферу, в якій здійснюєтьсядіяльність.

Oдні правила можуть мати дуже широкий зміст, інші ж доситьвузький, що стосується окремої сторони життя організації або отдeльнойфункції. Загальними для всіх правил є те, що вони встановлюють межідіяльності і поведінки в організації, орієнтуючи тим самимфункціонування організації в напрямку реалізації її стратегій. Багатоправила мають дуже довге життя, в той же час існують правила, яківводяться для реалізації якоїсь певної стратегії або длясприяння досягненню якоїсь певної мети. Правила самі можутьбути предметом стратегічного управління в тому випадку, якщо стратегічноюзавданням організації стає зміна її внутрішнього життя,організаційної культури і т.п.

Основним завданням курсової роботи є висвітлення питаньвизначення та реалізації стратегії в рамках стратегічного управління.

1. Типи стратегій бізнесу

1.1. Області вироблення стратегії

Як було сказано вище, в самому загальному вигляді стратегія - це генеральнанапрямок дії організації, проходження которoму в довгостроковійперспективі повинно привести її до мети. Таке розуміння стратегіїсправедливо тільки при розгляді на верхньому рівні управлінняорганізації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівняперетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом.
Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми вцілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільовихустановок. Щоб уникнути подвійності в тлумаченні стратегій, далі вданій главі будуть розглядатися тільки стратегії організації в цілому, ане її окремих підрозділів.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьомаосновними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
. який бізнес припинити;
. який бізнес продовжити;
. у який бізнес перейти.
Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:
. що організація робить і чого не робить;
. що більш важливо і що менш важливо в що здійснюється організацієюдіяльності.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в областістратегічного керування М. Портер, існує три основні областівироблення стратегії поведінки фірми на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витратвиробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагаєтьсянайнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. вВнаслідок цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічнупродукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такийтип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання,гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарнусистему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменшихвитрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано зсебестoімостью продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинен бутивисоко розвинений.

Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією ввиробництві продукції. у цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб ставатилідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить до того, щопокупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна і дoстаточно висока.
Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал дляпроведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну системузабезпечення високої якості продукції, а також розвинену системумаркетингу.

Третя oблaсть визначення стратегії ставиться до фіксаціїпевного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраномуринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку,а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючипотреби ринку у визначеного типу продукції. В даному випадку фірмаможе прагнути до зниження витрат або ж проводити політикуспеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двохпідходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третьоговиду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність, перш за всена аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку, тобто повиннау своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а зпотреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

1.2. Еталонні стратегії розвитку

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені влітературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, абоеталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані ззміною стану одного або декількох таких елементів: продукт,ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожен зданих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів:існуючий стан чи новий стан.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегіїконцентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані ззміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. ввипадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт абопочати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, Що стосується ринку, тофірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючомуринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
. стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щобз даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізаціїцієї стратегії потрібні I великі маркетингові зусилля. Реалізація цієїстратегії дoпускает також здійснення так званої «горизонтальноїінтеграції », при якій фірма намагається встановити контроль над своїмиконкурентами; стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вжевиробленого продукту; стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту зарахунок виробництва нового продукту та його реалізації на вже освоєному фірмоюринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу,які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Цістратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Oбично фірма можевдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильномубізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той жечас інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірмаможе здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбаннявласності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадкахвідбувається зміна положення фірми усередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту: стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання фірмиза рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також зарахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізаціястратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливірезультати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін накомплектуючі і запитів постачальників. При цьому постачання як центр витратдля фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції вцентр доходів; стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанніфірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами,що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системамиpacпpeдeленія та продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тих випадках, колипосередницькі послуги дуже розширюються чи коли фіp ~ a не може знайтипосередників з якісним рівнем роботи. Третьою групою еталоннихстратегій розвитку бізнесу є стратегії діверсіфіцірoваінoгo зростання.
Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можутьрозвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі.стратегіями даного типу є наступні: стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку івикористанні ув'язнених в існуючому бізнесі додатковихможливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуючевиробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тихможливостей, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовуєтьсяабо ж у дpyгиx сильних сторонах функціонування фірми; стратегія горизонтальної диверсифікації, пpeдпoлaгaющaя пошукможливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагаєнової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірмаповинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язанихпродуктів, які б ісполь3Овалі вже наявні можливості фірми,наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтованийна споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бутисупутнім уже виробленому продукті. Важливою умовою реалізаціїданої стратегії є попередня оцінка фірмою власноїкомпетентності у виробництві нового продукту; стратегія конгломератівной диверсифікації, яка полягає в тому, що фірмарозширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з ужевиробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Цеодна з найскладніших для реалізації cтрaтeгій розвитку, так як їїуспішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, відкомпетентності імeющeгocя персоналу, і особливо менеджерів, сезонностіу житті ринку, наявності необхідних сум дeнег і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу єстратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірмапотребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язкуз необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади ікардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурнаперебудова і т.п. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегійцілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегійнайчастіше проходить не безболісно для фірми. Однак необхідно чіткоусвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянутістратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути.
Більш того, за певних обставин це єдино можливістратегії оновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадківоновлення, і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвиткубізнесу.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу: стратегія ліквідації, що представляє собою граничний випадок стратегіїскорочення і що здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальшийбізнес; стратегія «збору врожаю», що передбачає відмову від довгостроковогопогляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковійперспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективнихбізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходипід час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат назакупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажунаявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія
«Збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даногобізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимальногосукупного доходу; стратегія скорочення, що полягає в тому, що фірма закриває чипродає один з своїх підрозділів чи бізнесів для того, щобздійснити довгострокове зміна меж ведення бізнесу. Часто цястратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне звиробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія ітоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних абож початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів; стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошукможливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходівзі скорочення витрат. Дана стратегія має певнівідмітними особливостями. які полягають у тому. що вона більшеорієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат. а такожв тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів.
Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат,підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненнямперсоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттямприбуткових потужностей.

У практиці фірма може одночасно реалізовувати кількастратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Можепроводитися фірмою і певна послідовність у реалізаціїстратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірмаздійснює комбіновану стратегію.

2. Вироблення стратегії фірми

2.1. Кроки визначення стратегії

Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки:з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибірстратегії фірми і оцінку обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна прийматирішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, вякому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.
Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А.
Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити за п'ять зовнішніх івнутрішніх факторів, щоб розібратися з реалізованої стратегією.

Зовнішні фактори: розмах діяльності фірми та ступінь різноманітностівиробленої продукції о. Диверсифікованість фірми; загальний характер іприрода недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні чинники:цілі фірми; критерії розподілу ресурсів іщо склалася структура капіталовкладень по виробленої продукції; ставленнядо фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно дореальною практикою, яка здійснюється фінансовою політикою, їх рівень і ступіньконцентрації зусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональнихсфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові ісследoванія ірозробки).

Аналіз портфеля продукції представляє собою один з найважливішихінструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції даєнаочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дужевзаємопов'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняєтьсявід простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, чим стан їїокремих частин, з помoщью аналізу портфеля продукції можуть бутизбалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходженнягрошей, відновлення і відмирання.

Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.

. Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції.

Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

. Фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу

(СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціювання на матрицях аналізу портфеля продукції. Дуже часто СЕБ відрізняються від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.

. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, за якими буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, пpібильность, темп зростання ринку, ступінь распрoстраненності ринку у світі.

. Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць вимірювання обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.

. Та аналіз Збір даних, що проводяться по багатьох напрямках, з яких виділяють чотири найбільш важливі напрямки: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику і т.п; конкурентна позиція фірми; можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не по відношенню до галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби у кожній конкретній галузі.

. Побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництвом можуть бути зроблені прогнози щодо майбутнього стану матриць і відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми.

. Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати, чи призведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього повинні бути з'ясовані наступні характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: чи включає в себе портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей; чи є достатня кількість «грошових корів» для того, щоб вирощувати «зірки» і фінансувати

«знаки питання»; чи дає портфель достатнє надходження, як прибутки, так і грошей; чи сильно вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій; чи багато в портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.

. Залежно від відповідей на ці питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

. Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей.

Підбиваючи загальний підсумок сказаному, слід ще раз підкреслити, щоматриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментомухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля продукції,яке повинно враховуватися керівництвом при прийнятті рішення.

2.2. Вибір стратегії

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізуключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатіваналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованихстратегій.

Основними ключовими чинниками, які в першу чергу повинні бутивраховані при виборі стратегії, є наступні.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравативирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірмиповинні прагнути до максимального використання можливостей, що породжуютьсяїх лідируючим становищем, і до зміцнення цього положення. При цьому важливошукати можливості розгортання бізнесу n нових для фірми галузях,що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності відстану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад,якщо галузь йде до занепаду, то варто робити ставку на стратегіїдиверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії роступовинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегіюінтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм слід вибирати тістратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж такихстратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщоспроби посилитися в швидкозростаючою галузі за допомогою стратегійконцентрованого зростання не призводять до бажаного стану, фірма повиннареалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікланд запропонували наступну матрицю Виборустратегії в залежності від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалентросту галузі) та конкурентної позиції фірми (рис.1).

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегіїстосовно до кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чогопрагне, фірма. Якщо, наприклад, цілі не предпoлагают інтенсивного зростанняфірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навітьнезважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі,так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль увиборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, аможе, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику, і цевідношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатіїабо антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати навибір стратегії.

Швидке зростання ринку

II Квадрант стратегій I Квадрант стратегій

1. Перегляд стратегії 1. Концентрація концентрації

2. Горизонтальна 2. Вертикальна інтеграція і злиття інтеграція

3. Скорочення 3. Центрована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкуренція Сильна конкуренція

позиція позиція

III Квадрант стратегій IV Квадрант стратегій

1. Скорочення витрат 1. Центрована диверсифікація

2. Диверсифікація 2. Конгломератівная диверсифікація

3. Скорочення 3. Спільне підприємство в новій області

4. Ліквідація

Повільний зростання ринку

Примітка: Стратегії виписані в можливому порядку переваги

Рис. 1 Матриця Томпсона і Стрікланд

Фінансові ресурси фірми також впливають на.вибір стратегії. Усі зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, яквихід на нові ринки, розробка нового проекту і перехід у нову галузь,вимагають великих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, єсильним обмеженням при виборі стратегії розвитку фірми. Чи неволодіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал,керівництво не може зробити вірного вибору cтpaтегіі фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певнуінерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіхпопередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому привиборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсьчас будуть діяти зобов'язання попередніх років, які відповідно добудуть стримувати або коректувати можливості реалізації новихстратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає навибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежитьвід постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибірстратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свогопотенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена такожправовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольнимзаконодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природногосередовища, залежністю від політичних чинників і т. п. Тимчасової фактормає обов'язково братися до уваги при всіх випадках виборустратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, іплановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьомуважливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалістьінтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірмане в будь-який момент і не в табелі календарні терміни може здійснюватистратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являєтьсяможливість для здійснення стратегії.

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізуправильності і достатності урахування при виборі стратегії основних факторів,визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінкиобраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи призведеобрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. і це єосновним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідаєцілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за наступними напрямками.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення.
Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з бокуосновних суб'єктів оточення, в якій мірі враховані фактори динаміки ринкуі динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізаціястратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. Уданому випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов'язана зіншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу,чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивіренаЧи програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданостіризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов,закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків дляфірми може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливийпозитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

3. Виконання стратегії

На перший погляд, може здатися, що виконання стратегії - цемайже одне і те ж, що й «звичайна» управління. Дійсно, разстратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота поїї виконання, яка дуже далека від стратегічного управління. На самомсправі в такому міркуванні міститься велика помилка. Для розуміння роліі сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне.
Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятоїстратегії засоби її проведення в життя. Важливою властивістю виконаннястратегії є те, що воно не тільки може, в силу поганогоздійснення реалізації хорошої стратегії створити для організаціїтруднощі, але й те, що за умови гарного здійснення воно може датиорганізації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленністратегії. Добре виконання стратегії має здатність компенсаціїнегативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегіїпо причині наявних у неї недоліків або ж у силу появи в середовищінепередбачених змін.

3.1. Стадії виконання стратегії

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох задач. По -перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим,щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, якубуде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач,як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин,створення допоміжних систем тощо По-друге, це встановленнявідповідності між вибраної стратегії і внутрішньоорганізаційні процесамиз тим, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійсненняобраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такимихарактеристиками організації, як її структура, система мотивування істимулювання, норми і правила поведінки, розділені цінності тавірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, цевибір і приведення у відповідність з здійснюваною стратегією стилюлідерства і підходу до управління організацією. Всі три задачі вирішуютьсяза допомогою зміни. Тому саме зміна є серцевиноювиконання стратегії, і саме тому зміна, яка проводиться впроцесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін в організації призводить до того, що в нійстворюються yсловія, необхідні для здійснення діяльності.відповідної вибраної стратегії. Необхідність і ступінь змінзалежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійсненнястратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведеннязмін; бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускаєпроведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стануосновних факторів, які задають необхідність і ступінь зміни, таких, якстан Галузі, стан організації, стан продукту і станринку, можна виділити чотири досить стійких і відміннихпевної завершеністю типу змін.

Перебудова організації передбачає грунтовне змінаорганізації, що зачіпає її місію та культуру. Подібні зміни можутьвиникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповіднозмінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організаціїспостерігаються найбільші труднощі з виконанням стратегії. Серйозногоуваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури.
Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, а також наринку робочої сили.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконаннястратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому вній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям заналогічною організацією, в цьому випадку злиття різних культур,поява нових продуктів і нових ринків потребують сильнихвнутрішньоорганізаційні змін, особливо що стосуються організаційноїструктури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, колиорганізація виходить з новим продуктом на ринок і намагається привернути до ньогопокупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, атакож маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із залученнямуваги до нового продукту.
Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговійсфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни неє суттєвими, і їх проведення мало торкається діяльностіорганізації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вонанезмінно реалізує одну і ту ж стратегію. При такому виконанні стратегіїне потрібно проводити ніяких вимірювнений, бо при певнихобставинах організація може отримати хороші результати, виходячи знакопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чітко стежити заможливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

3.2. Області проведення стратегічних змін

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носятьсистемний характер, через це вони зачіпають всі сторони організації.
Однак можна виділити два зрізу організації, які є основними припроведення стратегічних змін. Перший зріз - це організаційнаструктура, друга - організаційна культура.

Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконаннястратегії направлений на отримання відповіді на два наступних питання. Перший:якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти абозаважати реалізації обраної стратегії? Другий: на які рівні ворганізаційній структурі має бути покладено вирішення певних завданьв процесі здійснення стратегії?

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілого рядуфакторів. Найбільш суттєвими по значущості і ступеню є такіфактори: розмір і ступінь різноманіття діяльності, властиві організації;географічне розміщення організації; технологія; відношення до організаціїз боку керівників і співробітників організації; динаміка зовнішнього середовища;стратегія, яка реалізується організацією.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації іне бути більш складною, ніж це необхідно при наявному розміріорганізації. Зазвичай вплив розміру організації на її організаційнуструктуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управлінняорганізацією. Якщо організація невелика і керівник може одинкерувати діяльністю співробітників, то застосовується нескладнаорганізаційна структура. Якщо ж кількість працівників збільшується дотакого розміру, сто ними вже важко керувати одному керівнику, абовиникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організаціїз'являється проміжний рівень в управлінні і починає застосовуватисяфункціональна структура управління. Подальший ріст організації можепризвести до появи нових рівнів в управлінській ієрархії. У результатіможуть бути застосовані такі організаційні структури, як дивізіональна,або структура, що відображає створення стратегічних одиниць бізнесу.
Виникнення в організації необхідності виконання комплексних проектівпризводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.

Географічне розміщення організації у разі, якщо регіонидосить ізольовані, призводить до делегування філіям певних праву прийнятті рішень і відповідно до появи в організаційній структурірегіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то це призводить дозбільшення числа осередків у функціональній організаційній структурі. Якщо жтериторіальний підрозділ наділяється статусом