Стратегія мінімізації витрат

Менеджмент

План

Конкурентна стратегія

Принцип стратегічних кривих

Стратегія додатковими витратами

Переваги стратегії мінімізації витрат

Недоліки стратегії мінімізації витрат

Література

Конкурентна стратегія

Основною одиницею конкуренції є галузь, тобто групаконкурентів, що виробляють товари або послуги та безпосередньо змагаютьсяміж собою. Стратегічно значуща галузь включає в себе продукти зіподібними джерелами конкурентної переваги, що досягається за рахунокпропозиції споживачам більш високої цінності. Крім того, можуть бутиспоріднені галузі, у продукції яких - ті ж покупці, технологіявиробництва або канали збуту, але вони висувають свої вимоги доконкурентному перевазі. На практиці межі між галузями завждидуже розпливчасті.

Розробляючи конкурентну стратегію, фірми прагнуть знайти і втілитиспосіб вигідно і довготривало конкурувати у своїй галузі. Універсальноїконкурентної стратегії не існує; лише стратегія, узгоджена зумовами конкретної галузі промисловості, навичками і капіталом, якимиволодіє конкретна фірма, може принести успіх.

Вибір конкурентної стратегії визначають два головних моменти:

1. Структура галузі, в якій діє фірма.

Суть конкуренції в різних галузях сильно різниться, і ймовірність довготривалого отримання прибутку в різних галузях неоднакова.

Наприклад, середня прибутковість у фармацевтичній промисловості та виробництві косметики дуже висока, а у випуску сталі і багатьох видів одягу - ні.

2. Позиція, яку фірма займає в межах галузі.

Деякі позиції більш вигідні, ніж інші, незалежно від середньої прибутковості галузі як такої.

Кожен з цих моментів сам по собі недостатній для вибору стратегії.
Так, фірма в дуже прибутковою галузі може не отримати великий прибуток,якщо неправильно обере позицію в галузі. І структура галузі, і позиціяв ній можуть мінятися. Галузь може з часом стає більше (абоменше) "привабливою" у міру зміни умов створення в країні цієюгалузі або інших елементів структури галузі. Позиція в галузі --відображення нескінченної війни конкурентів. Фірма може впливати і на структуругалузі, і на позицію в її "табелі про ранги".

Фірми, у яких справа йде успішно, не тільки реагують на зміни
"навколишнього середовища", але й намагаються самі змінити її для своєї вигоди.
Істотна зміна положення в конкурентній гонці тягне за собоюзміни в структурі галузі або поява нових засад для конкурентногопереваги. Фірми однієї країни перехоплюють лідерство у фірм іншийкраїни, якщо вони здатні реагувати на подібні зміни.

Принцип стратегічних кривих

Поняття "глобальної стратегії конкуренції" застосовується до конкретнихсфер бізнесу (галузям). Для того, щоб зрозуміти сутність глобальнихстратегій конкуренції організації в будь-якій сфері бізнесу, необхіднозіставити два факти:

1. Функція залежності питомої собівартості виробленої продукції від обсягу випуску до певного значення величини обсягу випуску зменшується, потім - зростає, тобто має мінімум. Ця залежність називається виробничим ефектом масштабу (рис. 1).

Рис.1. Графічна інтерпретація виробничого ефекту масштабу.

Крім цього, питома собівартість може знижуватися в міру збільшення обсягу виробленої продукції. Це - так званий виробничий ефект освоєння. Для його опису використовують

"коефіцієнт освоєння", що показує, на скільки відсотків знижується питома собівартість при кожному подвоєння обсягу виробленої продукції (рис. 2). Цей ефект виникає внаслідок процесу навчання персоналу, доопрацювання технологічних процесів та інших факторів. Значення коефіцієнта освоєння зменшується при збільшенні обсягу випуску.

Рис.2. Графічна інтерпретація виробничого ефекту освоєння.

Функція залежності питомих витрат на просування та збут від обсягу реалізації в загальному випадку до певного значення величини обсягу реалізації зменшується, потім зростає. Такий вигляд функції визначається фактом існування так званого маркетингового ефекту масштабу. Існує також маркетинговий ефект освоєння, за своєю природою аналогічний виробничому ефекту освоєння.

Сукупні питомі виробничі витрати і витрати на просування і збут, далі - сукупні питомі витрати, як функція обсягу реалізованої продукції виходять за допомогою підсумовування відповідних статей витрат ( рис. 3).

Рис.3. Графічна інтерпретація результуючої залежності питомої собівартості реалізованої продукції.

У таблиці 1 наведена класифікація ефектів масштабу та освоєння.

Таблиця 1

Класифікація ефектів масштабу та освоєння.

2. Кожен ринок товару з визначеним функціональним призначенням може бути сегментований. При цьому для більшої частини сегментів справедливе твердження: ємність сегменту зворотно пропорційна ціні

(що корелює з якістю) товару сегмента (рис. 4).

Рис. 4. Графічна інтерпретація залежності ємності сегмента від ціни товару в сегменті.

На границях сегменту можуть мати місце так звані "крайові ефекти", які проявляються в зміні знака похідної ємності сегмента за ціною на кордонах інтервалу. Їх економічний зміст полягає в тому, що є товари, цінність яких знижується для споживачів при зростанні їх доходів, або навпаки, може різко зростати на границях цінових інтервалів. Можна зауважити, що функція залежності сукупних питомих витрат від обсягу реалізації і функція залежності ємності сегмента від ціни товару сегмента мають подібний вид. У теорії стратегічного управління ці функції називаються стратегічними кривими 1-го і 2-го порядків відповідно (табл. 2).

Таблиця 2

Класифікація стратегічних кривих.

З одного боку, їхні аргументи між собою не корелюють, з іншого - вони забезпечують внутрішню логіку функціонування ринків. У зв'язку з цим, а також у зв'язку з їх виключною важливістю для теорії і практики стратегічного управління, дані емпіричні закономірності, які виражаються кривими 1-го і 2-го порядків, називаються принципом стратегічних кривих.

Застосування принципу стратегічних кривих дозволяє провестикласифікацію глобальних стратегій конкуренції:

1. Стратегія мінімізації витрат передбачає вибір такої "робочої точки" на кривій галузі 1-го порядку, в якій значення функції мінімально.

2. Стратегія фокусування передбачає роботу в такій робочій точці на кривій галузі 2-го порядку, в якій:

- не працюють інші галузеві організації або їх число мало;

- ємність сегменту має достатньо велике значення.

3. Стратегія диференціації передбачає вибір таких робочих точок, які близько розташовані один до одного на галузевої кривої 2-го порядку.

4. Стратегія інновації передбачає зміну параметрів стратегічних кривих і далі - вибір робочих точок.

5. Стратегія оперативного реагування припускає оперативну зміну положень робочих точок при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го і 2-го порядків.

Стратегія мінімізації витрат

Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальноїробочої точки на кривій галузі 1-го порядку, тобто встановленняоптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефектмасштабу), просування та збуту (маркетинговий ефект масштабу). Томутакі заходи, як зниження витрат на НДДКР або перехід на більш дешеве інизькоякісне сировину в рамках вже існуючих технологій не можуть бутивіднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат.

Звичайно в більшості галузей обсяг виробництва, при якомудосягається мінімальна питома собівартість продукції, великий, томулише відносно великі організації можуть отримати доступ до перевагефектів масштабу, організовуючи серійне виробництво і масове просування тазбут. Однак необхідно відзначити, що технологічні інновації обох типів
(радикальні і поліпшують) можуть значно впливати на параметристратегічної кривий галузі 1-го порядку, наприклад, зрушувати екстремумближче до початку координат.

Нижче перераховані фактори, що сприяють застосуванню стратегіїмінімізації витрат, що є наслідком джерел мінімізаціївитрат:

- галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

- попит еластичний за ціною;

- ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

Переваги стратегії мінімізації витрат

Розглянемо переваги стратегії мінімізації витрат у світі моделіп'яти сил конкуренції, запропонованої Майклом Портером (рис. 5):

1. Конкуренція з боку клієнтів;

2. Конкуренція з боку товарів-замінників;

3. Конкуренція з боку постачальників;

4. Конкуренція між галузевими організаціями;

5. Конкуренція з боку організацій з інших галузей.

Рис. 5. Модель п'яти сил конкуренції.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, що маємінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високурентабельність продажів. У тому випадку, якщо така організація не маємаксимальну в галузі ринкову частку, у неї є шанси завоювати її за рахунокбільшої рентабельності.

По відношенню до покупців, така організація також має сильніпозиції, тому що ніхто окрім неї на ринку не може запропонувати нижчіціни в довгостроковому періоді.

Нічого конкретного відносно постачальників в рамках моделі сказатине можна, тому що в окремих випадках мінімальні витрати можуть взначною мірою досягатися за рахунок сприятливих відносин зпостачальниками, з іншого боку, організація може від них сильно залежати,тому що останні усвідомлюють, що значною мірою визначають успіхвибраної організацією стратегії мінімізації витрат. Однак, якщо часткаорганізації значно перевершує подібні інших галузевих організацій,вона може до певної міри постачальникам диктувати свої умови.

По відношенню до потенційних конкурентів такі організації маютьсильні позиції в силу свого становища, але вони можуть значноослабнути, якщо конкуренти увійдуть в галузь з новими, більш ефективнимитехнологіями.

По відношенню до товари-замінники статус організації з мінімальнимивитратами не дає відчутно виражених переваг, за винятком випадків,коли конкурентноздатність товарів-замінників порівнянна з такою уорганізації.

Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат,необхідно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях,переваги споживачів, і бути готовою у прийнятний термін здійснитинеобхідну модернізацію або навіть повну заміну виробничих потужностей,або внести належні корективи в номенклатуру продукції, що виробляється; вІнакше вона ризикує потерпіти невдачу.

Найбільш уразливі організації, які зробили ставку на стратегію мінімізаціївитрат до величини завантаження потужностей. Зазвичай вважається, що оптимальноює 95% завантаження від максимальної. При більшій завантаженнінепропорційно зростає темп зносу обладнання, при меншій - різкозростає собівартість продукції, обумовлена фактичним омертвляннячастини капіталу, вкладеного в це обладнання, і зростанням частки питомихпостійних експлуатаційних витрат.

Недоліки стратегії мінімізації витрат

Недоліки, властиві стратегії мінімізації витрат, можуть бутичастково або повністю усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва.

Основною слабкістю стратегії мінімізації витрат є їївідносне протиріччя зі стратегією диференціації, тобтовиробництвом безлічі модифікацій продукції, що пояснюється тим фактом,що найбільш повно гідності виробничого ефекту масштабудосягаються при досить значних обсягах виробництва. Тобто, принаявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії, він незавжди зможе досягти мінімальних питомих витрат. Дане протиріччячастково нівелюється при застосуванні гнучкого виробництва, що передбачає:

1) низькі витрати перебудови і переналагодження виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції;

2) досягнення максимально прояву виробничого ефекту масштабу при відносно невеликих обсягах виробництва.

Література

1) Юданов А. Ю. Конкуренція: теорія і практика,-М.: Изд-во «АКАЛІС»,

1996, -272 с.

2) Портер М. Міжнародна конкуренція. -М.: Междунар. Відносини, 1993,

-896 с.

3) Забєлін П.В., Моисеева Н.К. Основи стратегічного управління: Учеб. посібник. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 1998. -195 С.

4) Котлер Ф., Армстронг Г., та ін Основи маркетингу: Пер. з англ. -2-е европ. изд. -К.; М; СПб.: Издат. Дом "Вильямс", 1998. -1056 С.