Структура організації, вплив на неї законів теорії організації

Менеджмент

Зміст

Вступ 2

1.Жізненний цикл організації 3

Основні етапи життєвого циклу організації 5

Характерні риси етапів 8

2.Закон соціальної організації 12

Закони організації компаній 13

Закони організації людей 14

3.Основополагающіе Закони 16

Закон синергії 16

Закон самозбереження 18

Закон розвитку 21

4.Закон другого рівня 25

Закон інформованості-впорядкованості 25

Закон єдності аналізу та синтезу 29

Закон гармонії 33

5.Вліяніе законів теорії організації на життєдіяльність ТОВ Jason 36

Висновок 49

Список літератури 51

Введення

В останні десятиліття вивчення організацій та їх поведінки сталоголовним завданням досліджень, що проводяться спільно представникамикількох наукових дисциплін. Вивчення організацій поступово перетворилосяв самостійну наукову область-теорію організації.

Управлінська діяльність в соціальній організації завжди пов'язана зризиком невиконання намічених планів та прийнятих рішень. Менеджмент -це управління ризиками. Це управління не можливе без знання законів,регламентують функціонування соціальних організацій, і механізм їхдії. Знання цих законів дозволяє здійснити ефективне управлінняризиками, вибирати варіанти досягнення поставленої мети, найбільшоптимальне з точки зору матеріальних і тимчасових витрат при найбільшраціональне використання соціально-психологічного ресурсу членівколективу.

Закони відіграють вирішальну роль у теорії організації, оскільки вониутворюють фундамент цієї дисципліни, сприяють переходу від емпіричногодо логічного методу пізнання, дозволяють використовувати в процесахуправління конкретними організаціями науково обгрунтовані методипередбачення подальшого розвитку подій.

Вивчення соціальних законів дає можливість менеджменту скластиуявлення про можливі шляхи досягнення поставленої мети, покладаючись НЕтільки на власний досвід та інтуїцію, але і з урахуванням досвіду, накопиченоголюдством за багатовікову історію розвитку організаційних систем.

1. Життєвий цикл організації

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають іврешті-решт припиняють своє існування. Мало хто з них існуютьнескінченно довго, ні один не живе без змін. Нові організаціїабо щоденна. У той же час кожен день сотні організаційліквідуються назавжди. Які вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі --зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять своюсправу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвиткуперебувати організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництвавідповідає цьому етапу. Фірма - це реально існуюче, але минущеі "смертне" освіту, яка функціонує не просто в часі, але впевних часових рамках. Ці тимчасові рамки можуть "стискуватися" і
"Розтягуватися" в залежності від конкретного часового інтервалу
(періоду), в якому існує певна фірма (від днів і місяців додесятків і навіть сотень років). При уважному розгляді поведінки
"Довгожителів" фірми можна помітити, що процеси, які в ній протікають,розвиваються циклічно. Власне кажучи, цей висновок не єнесподіваним. Якщо ми Придивимося до форм неживий, живий і громадськоїматерії, то або виявимо циклічність у чистому вигляді, або побачимо, щоформи матерії розвиваються в основному поступально і цей розвиток йде поспіралі: від простих форм до більш складних, до заперечення заперечення в кінцевомупідсумку. Але що таке ці витки розкручує спіралі? - Послідовнозмінюють один одного цикли. Економічне життя розвивається циклічно. Цедоведено і емпірично, і теоретично. Саме тому широкопоширене поняття життєвого циклу організації як передбачуванихзмін з певною послідовністю станів протягом часу.
Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити, що існують чіткіетапи, через які проходять організації, і що переходи від одного етапу доіншому є передбачуваними, а не випадковими.
Життєвий цикл організації безпосередньо і найтіснішим чином пов'язаний зжиттєвим циклом продукції - тимчасовим інтервалом, що включає в себекілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесузміни обсягу виробництва в часі. Слід розрізняти: повнийжиттєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції у сфері виробництва;життєвий цикл продукції в сфері споживання. Повний життєвий циклпродукції включає час створення, тривалість випуску і часексплуатації виробів споживачами. Це поняття використовується дляпланування маркетингу та постачальницько-збутової діяльності, організаціїпісляпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм управління тастворення необхідних структурних ланок.
Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі звивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, якпродукт проходить через етапи народження або формування, росту, зрілості тазанепаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, якіпотребують певної модифікації поняття життєвого циклу. Один зваріантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасовівідрізки передбачає наступні етапи (рис 1):

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації Комунікації в рамках організації та її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації та управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій і стабільність. Органи з вироблення та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає для неї серйозну небезпеку.

4. Етап вироблення структури. Організація збільшує випуск продукції і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексної і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізоване.

5. Етап занепаду. У результаті конкуренції, що скорочується ринку організація стикається зі зменшенням попиту на її продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках, особливо найбільш цінних спеціальностей. Число конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які спробують стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення і прийняття рішень централізований.

Рис.1.
Основні етапи життєвого циклу організації

ЕФЕКТИВНІСТЬ

Зрілість

Занепад

Зростання

Створення < p> Роки

Етап підприємець-Етап колектив-Етап формалізує-Етапвироблення Етап занепаду:

ства: ності:ції та управління: структури:-висока плинність
- Нечіткі цілі - неформальні - формалізація

- ускладнення кадрів
- Високі творчі спілкування і струк-правил структури-зростаючі можливості туру --стабільна - децентралізація конфлікти

-високі орга -структура - диверсифікую-тва

- упор на ефекти-ванні ринки

вність

При створенні організації, коли творчий процес протікає вільно,проявляється прагнення до стабільного і сталого розвитку. При цьомувирішуються два завдання - забезпечення доступу до необхідних ресурсів таоволодіння механізмом конкуренції. Ключову роль тут відіграє аналізситуації, отримання об'єктивної інформації. Для аналізу ситуації використовуємотаблицю (табл. 1)
Таблиця 1.

Аналіз ситуації на стадії створення організації:

Переходячи до створення умов для економічного зростання, до забезпеченнявисокої якості товарів і послуг, організація повинна вибрати типуправління, що відповідає особливостям і завданням цього етапу. Цей вибірзумовлюється умовами, показаними в таблиці (табл. 2)

Таблиця 2.

Головним же критерієм при виборі типу управління має бути підтримкастабільного балансу між сталістю і нововведеннями, здійсненняефективної діяльності цьому з одночасним плануванням майбутнього.
Зрілість організації виявляється в тому, що акцент робиться на ефективністьінновацій і стабільність, збільшується випуск продукції і розширюєтьсяринку надання послуг, керівники виявляють нові можливостіорганізаційного розвитку. Все це націлюється на забезпеченнястратегічної дієздатності організації, збереження і зміцненнястійкого положення на ринку. На стадії зрілості особливо важливоперіодично і вчасно коригувати структуру управлінняорганізації, скасовувати органи, які виконали своє завдання, своєчасновводити в структуру нові підрозділи, йти на створення тимчасових цільовихструктурних одиниць для вирішення певних проблем, виділяти фахівцівдля проведення аналізу стану справ і розробки перспектив розвитку татощо

Концепція життєвого циклу вказує на найбільш характерні симптомирозвалу організації, які проявляються на стадії занепаду. До них, зокрема,відносяться:

. Зниження попиту посилює конкуренцію і ускладнює її форми;

. Збільшується конкурентна сила постачальників;

. Підвищується роль ціни та якості в конкурентній боротьбі;

. Зростає складність управління приростом виробничих потужностей;

. Ускладнюється процес створення товарних інновацій;

. Знижується прибутковість

Кожен з етапів несе характерні риси:

Дитинство

Це небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбуваєтьсяпротягом перших років після виникнення організації. З світової статистикивідомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачічерез некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств
- Протягом п'яти років свого існування. Завданням цього періоду єдосягнення швидкого успіху, а його метою-здорове існування ірозвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується намежі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху.
Управління здійснює діяльним і підготовленим керівником і йогопервинної командою.
Отроцтво

Під час цього перехідного періоду зростання організації здійснюється,як правило, несистематично, ривками. Організація все більше набирає силу,однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більшеорганізаційні процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху.
Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюєтьсяприйом на роботу нових фахівців, що викликає тертя з колишнім кадровимскладом. Засновники організації змушені більше виконувати рольбезпосередніх керівників, а не підприємців, проводячисистематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість

Відмінні ознаки цього періоду-експансії, диференціація і,можливо, диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результатидіяльності яких вимірюються отриманого прибутку. Використовуються багатозагальноприйняті методи оцінки ефективності, посадові інструкції, нормипродуктивності, експертиза, організація навчання та розвитку. Однакпочинають проявлятися тенденції до бюрократизму і боротьбі за владу,місництва й прагнення домагатися успіху будь-яку ціну.
Розквіт сил

Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі метазбалансованого зростання. Структура, координація, стабільність і контрольповинні мати таке ж значення як і інновації, вдосконалення всіхчастин організації та децентралізація. Нова продукція, ринок збуту ітехнології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навичкиуправлінського персоналу - більше оточена. З прискоренням темпів зростання запорівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює своїуспіхи та можливості.
Повна зрілість

Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організаціядіє практично сама по собі. Незважаючи на те, що рівень доходівцілком прийнятний, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятисявід своїх первинних цілей під впливом громадської думки. Разом зтим слабкості дуже очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруютьсякерівництвом.

Старіння

Цей етап ніколи б не настав, якби керівництво організаціїпостійно усвідомлювала необхідність оновлення. Конкуренти претендують на часткуорганізації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтованастратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю,закритість до нових ідей - все це, разом узяте, створює умови для
«Закупорки артерій». Як показує практика, дуже важкозупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. Вона змушенаабо прийняти жорстку систему оновлення, або загинути як самостійнаструктура, влившись у набуває її корпорацію. Організація відкочуєтьсяназад і знову починається боротьба за її виживання.
Оновлення

Організація в стан піднятися з попелу як Фенікс. Це можезробити нова команда керівників, уповноважених на проведенняреорганізації та здійснення планової програми внутрішньогоорганізаційного розвитку.
Численні дослідження показують, що організації протягомжиттєвого циклу впевнено розвиваються, коли мають обгрунтовану стратегію іефективно використовують ресурси; перебудовуються, коли перестають відповідатиобраним цілям; гинуть, коли виявляються нездатними виконувати своїзавдання.
На стадії створення організації керівник повинен:

. Ретельно вивчити споживчий попит на дану продукцію або послуги на конкретних ринках;

. Зібрати і оцінити інформацію про діяльність наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, наявними ресурсами і стратегією компанії;

. Зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу компанії і внесення відповідних корективів в її стратегію;

. Вжити необхідних заходів щодо залучення додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;

. Раціонально організовувати управлінський процес, включаючи розстановку кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій і стимулів;
На стадії росту організації на перший план в діяльності керівникавиступають:

. Вирішення соціальних проблем колективу, що дозволяють закріплювати і розвивати зацікавленість працівників;

. Забезпечення балансу між поточною та інноваційної перспективною діяльністю, між підвищенням якості продукції та послуг та пошуком нових сфер застосування капіталу;

. Оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні компанією, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій тощо
На стадії зрілості керівник організації повинен:

. Систематично і в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;

. Проаналізувати необхідність та можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної та конструкторської підготовки виробництва;

. Спільно зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;

. Створити необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур тощо
На стадії занепаду організації відбувається певна централізаціяуправління компанією і в цих умовах керівник:

. Розглядає можливості економії всіх видів ресурсів і зосередження діяльності компанії на напрямку, що обіцяє найбільшу віддачу в найкоротші терміни;

. Вивчає можливості злиття з іншими компаніями, звуження номенклатури виробленої продукції, якщо це дозволить зберегти й ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних втратах;

. Приступає до здійснення змін в організації та методи управління підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками та постачальниками.

2.1. Закони соціальної організації

Специфічні закони базуються на ефективному використанніскладових із законів в області функціонування компаній і людей. Урамках компанії є дві групи законів організації: для керівника ііндивідуума. Закони соціальної організації є складовою частиноюорганізації, як системи.

Відносини між компанією, підлеглими та керівниками більшоючастини стандартизовані у вигляді кодексів, правил і норм. Проте багатонюанси організаційних відносин не відображені в нормативних документах абов силу їх новизни, або через труднощі. Співвідношення формалізованихкомунікацій і неформальних відносинах керівника з іншими людьми ворганізаціях повинне заздалегідь визначатися. Характер службових відносин укомпаніях визначається інструкціями, статутами, положеннями про внутрішнєрозпорядок, усталеними порядками, підписаними контрактами. Характернеформальних відносин визначається почуттями людей один до одного -симпатіями і антипатіями, спільними інтересами і потребами,домовленостями і традиціями.

Керівники більшості компаній в основному піклуються проформалізованою стороні відносин, вважаючи, що цього достатньо длядосягнення організаційного порядку. Однак неформальні відносинипрацівників вносять деякі зміни в спроектований організаційнийпорядок, послаблюючи або посилюючи його. Тому неформальні відносини такожповинні бути об'єктом управління через профспілкові. Жіночі і молодіжніорганізації. гармонія формальних і неформальних відносин дає можливістьнайкращим чином реалізувати потреби та інтереси людей, що дужевигідно для компанії.

Сукупність законів соціальної організації можна представити в такийтак:

Рис. 2. Система законів соціальної організації

Закони організації компаній

Закони своєрідності: «Для кожної компанії існує найкраща і тількиїй притаманна структура виробництва і управління ». Будь-яка компанія маєдеякі особливості використання технологічного устаткування,професіоналізму та особистісних якостей персоналу, порядків традиційвідносин між працівниками. Ці особливості в сукупності визначаютькомпанію як маленьке суспільство, яке має свою історію, культуру,технологічну філософію і персоналію. Для здійснення їх гармонійноговзаємодії і служить єдина, найбільш підходить до нихорганізаційна структура управління виробництва.

Закон соціальної гармонії: «Для кожної компанії розвиток соціальноїсфери збільшує продуктивність праці працівників, як за рахунокпідвищення емоційного рівня працівника (покращується якість продукції),так і за рахунок активізації його трудової діяльності (підвищуєтьсяпродуктивність праці )».

У соціальну сферу діяльності компанії входить виконання функціїсоціального розвитку колективу. На відміну від технологічних, функціясоціального розвитку колективу відіграє велику об'єднуючу роль. Зазвичайуправлінські та технологічні функції компанії обмежуються рамкамивідділу, цеху та інших формальних структур, а функція соціального розвиткуохоплює весь колектив. Це дозволяє поліпшити спілкування працівників різнихпідрозділів, що часто призводить до появи нових технологічних ідей,корисних для компанії.

Закони організації людей

Закон оптимального завантаження: «Для кожної людини існуєоптимальний обсяг завантаження роботою, при якому в повній мірі розкриваютьсяїї здібності та можливості ».

У компаніях працюють люди з різною освітою, досвідом, здоров'ям ітемпераментом. Час якість виконуваних робіт залежить як від їхнього обсягу іскладності, так і від особистісних особливостей людини. Дуже великий обсягроботи може відразу налякати працівника і замість мобілізує факторавиступить гальмує. Сковують подальшу діяльність людини. Малийобсяг роботи розхолоджує людини і змушує його шукати інші видидіяльності, що не завжди йде на користь компанії і самій людині. Длякожного працівника можна знайти область ефективної діяльності:
. за допомогою різних методів тестування
. за результатами - за рахунок використання методики «дрібних кроків». Ця методика полягає в тому, що для кожного працівника керівник обирає орієнтовний обсяг роботи, що той може виконати протягом тижня. Якщо працівник упевнено впорався із завданням, то керівник збільшує обсяг завдання на 10%, якщо не впорався, то завдання зменшується на 10%. Такий прийом повторюється багато разів до досягнення найкращих результатів.

Закон ефективного сприйняття і запам'ятовування інформації: «Процесисприйняття і запам'ятовування інформації людиною реалізуються найбільшефективно, якщо вони наближені до процесу його мислення ».

Особливості мислення людини проявляються в двох типах: образності абоалгорітмічності. Образне мислення-це подання будь-яких подій ввигляді образотворчих, яскравих, а можливо і морського еквівалентах.
Алгоритмічне мислення базується на логікою представлення та розвиткуреальних подій. Кожна людина має переважно тим чи іншимтипом мислення. У всіх випадках використовується система індивідуальної
«Міцної пам'яті». У теорії управлінських мислень існує дві групиметодів розробки управлінських рішень-подібні та логічні. Дообразним відносяться евристичний, сценаріїв та дерева рішень, а дологічним - аналітичний, статистичний, експертний та теоретико-ігровий.
Таким чином, керівник повинен індивідуально підходити до кожногопрацівнику і радити йому використовувати відповідну методику длязапам'ятовування інформації та розробки рішень.

Закон ефективного осмислення: «Ефективне осмислення нового можливоза наявності у людини великого обсягу знань або інформації з даноїтематиці ».

Керівник, який бажає розвитку своєї компанії, не повинен шкодуватикоштів на підвищення кваліфікації своїх найбільш перспективних співробітників,тому що знання та інформація завжди дають найбільшу віддачу.

Закон установки: "Будь-яка людина сприймає найбільш повно туінформацію, на яку він налаштувався, до якої він приготувався ».

Вибірковість в інформаційному полі характерна для людини. Томукерівникові необхідно заздалегідь настроювати працівників на відповіднуінформацію, повідомляти їх про тематику зборів, можливі пропозиції тарішеннях. Будь-яка додаткова інформація, що не відноситься до оголошеноїобласті, не сприймається.

Закон стійкості інформації: «Перша інформація про будь-яку подію,надійшла людині, є більш стійкою, ніж повторна про те жподію ».

Перша інформація про подію зазвичай не зустрічає у свідомість людиниопору і спокійно запам'ятовується, наступна про ту ж подію вжезіставляється з перших і тут можливі конфлікти. Тому керівникповинен вчасно доводити до підлеглих достовірну інформацію про будь-якийпроцесі або явище, щоб випередити неправдиву або неперевірену.

Закон дохідливості інформації: «дохідливість повідомлення для людинибуде вищою при одночасному використанні декількох форм подачі однієї ітієї ж інформації ».

Одночасне використання образних і алгоритмічних способів подачіінформації дозволяє людині вибрати ту форму подачі, якавідповідає його типу мислення. Тому керівник повинен використовуватирізні поєднання форм подачі матеріалу для підлеглих, наприклад, слова,розрахунки, плакати, зразки.

2.2. Основні закони

Закон синергії

Одним з провідних загальних законів організації є закон синергії,який стверджує, що для будь-якої організації існує такий набір елементів,при якому її потенціал завжди буде або більше простої сумипотенціалів, що входять до неї елементів, або менше.

Отже, керівник, знаю суть цього закону, повинен визначитиоптимальний набір елементів, при якому синергія носила б творчийхарактер. Причому бажаний діяльний тип організації можна сформувати нез будь-якого набору елементів. Важливо враховувати соціокультурні характеристикиіндивідів, їх трудову сумлінність, професіоналізм, схильність доінноваційним змінам. Це означає, що саме елементи привідповідних умов здатні сформувати потенціал організації.
Однак досить важко заздалегідь визначити необхідні ресурси та умовиїх використання для досягнення синергії. Це можна робити або купуючивласний досвід в процесі перебору різних ресурсів у діяльностікомпанії та подальшого відстеження економічного чи соціальногорезультату, або використовуючи досвід успішних компаній.

На практиці ефект позитивної та негативної синергії проявляєтьсядосить рідко. Це пояснюється дуже рідкісним поєднанням найвищогоуправлінського професіоналізму керівника і тривалого періоду удачі.

Оцінка синергетичного ефекту може йти опосередковано - як частиниекономічної, соціальної, організаційної, технологічної, екологічної,правової або ідеологічної ефективності. Прямі методи оцінкисинергетичного ефекту знаходяться в стадії розробки. Набір ситуацій, вякоюсь мірою характеризують наближення діяльності компанії досинергетичного ефекту наведено нижче:
. Тривала і якісна робота обладнання без поломок
. Використання заморожених ресурсів, у тому числі що знаходяться в особистому користуванні
. Довірчі відносини між співробітниками
. Зниження простудних і серцево-судинних захворювань
. Підтримка колективної, а не відрядної оплати праці
. Співвідношення розроблених і прийнятих для впровадження раціоналізаторських пропозицій і винаходів
. Зменшення обсягу послуг сторонніх організацій
. Зростання кількості пропозицій по вдосконаленню виробництва та управління
. Стимулювання інтересу працівників до підвищення професійної освіти
. Активне придбання співробітниками акцій своєї компанії
. Вироблення і підтримка традицій організації
. Посилення технологічної та організаційної дисципліни
. Посилення лояльності до своєї організації і безпосередньому керівництву
. Скорочення кількості оперативних нарад і збільшення кількості стратегічних
. Зниження втоми працівників
. Стійкість організації до невеликих зовнішнім впливи
. Благодійна діяльність
. Постійний попит на продукцію
. Гарний настрій в колективі

Керівник повинен прагнути підсилювати наявні позитивні ситуаціїі формувати відсутні.

Для успішної реалізації закону синергії необхідно використовувати методиорганізації і самоорганізації, управління й саме управління. Серед них:
«Питання і відповіді», «конференція ідей», «метод евристичногопрогнозування ».

Метод« запитань і відповідей »найбільш проста в організаційному виконанні.
Його реалізація може бути частково формалізована за допомогою комп'ютера шляхомстворення інформаційної бази питань трьох рівнів:
. Питання, на які є практичні відповіді і відомі конкретні результати-це минулий досвід
. Питання, на які є відповіді, але мало конкретних результатів або вони не підтверджені незалежними джерелами
. Питання, які ставляться по нових проблем і на них ще немає відповідей.

Шляхом колективного тренінгу по першому і другому рівнях питань можнаприйти до вирішення і ряду питань третього рівня.

Перспективним є метод «конференції ідей», в основі якого лежитьстимулювання процесу мислення на рівні свідомості. Основні принципиданого методу наступні:
. Кількість учасників у межах 3-9
. Забороняються глузування, критика, в тому числі і позитивна
. Для обговорення формулюються 1-2 залежні один від одного завдання
. Тривалість конференції 30-50 хвилин
. Ведеться запис усіх пропозицій, у тому числі й абсурдних

Потім через 1-2 тижні фахівці компанії аналізують всі пропозиціїуважніше. Технологія даного методу включає наступні етапи:
. Тренування створення колективних ідей по заздалегідь заданих проблем
. Вивчення можливостей учасників тренінгу
. Коригування складу учасників генерації ідей
. Генерація учасниками ідей щодо нових проблем
. Обговорення запропонованих ідей

Метод «евристичного прогнозування» заснований на обговоренні прогнознихрішень висококваліфікованими фахівцями у вузьких галузях техніки,технології, виробництва. Кожен фахівець, спираючись на своюкомпетентність, оцінює пропоноване рішення, а можливо і удосконалюєйого. У результаті глибокого професійного аналізу кожної сторониваріантів рішень виявляється найкраще, а можливо і формулюється в ходіобговорення абсолютно нове. Цей метод є плідним у випадкувідсутності алгоритмічного підходу до вироблення найкращого рішення.

Закон самозбереження

Все в світі підпорядковується писати і неписаними законами. Це стосується якприродних організацій, так і штучних. Організації створенілюдиною називаються штучними. Штучні організації, так само які природні функціонують в складних умовах: є стосунки дружні,є ворожі, є і нейтральні. У діяльності кожної реальноїорганізації бували ситуації, коли вони з різних причин опинялися награні існування. Одні з них у таких ситуаціях були ліквідовані,інші, - знайшовши ресурси і, подолавши труднощі, успішно відновили своюрепутацію і зараз домінують на світовому ринку. Керівник повиненправильно оцінити загїї положення в компанії і ситуацію, яка складаєтьсянавколо компанії, щоб прийняти рішення про її подальшу долю.
Теоретичною основою для аналізу загального стану організації єзакон самозбереження, згідно з яким будь-яка організаційна система,так само як і її окремий елемент, прагнуть зберегти себе як ціле, івикористовує для досягнення цього весь свій потенціал.

Самозбереження організації залежить від зовнішнього і внутрішнього середовища, відзовнішніх і внутрішніх факторів.

Внутрішні чинники:
- Філософія організації,
- Принципи її діяльності,
- Рівень кваліфікації персоналу,
- Ефективність реалізації мотивів і стимулів, потреб та інтересівпрацівників,
- Використання ресурсів і технології,
- Рівень комунікацій,
- Ступінь поєднання функцій та структури управління,
- Якість і рівень реалізації маркетингу.

Зовнішні фактори:
- Соціальна, демографічна та психологічна обстановка в країні,
- Економічна та політична ситуація,
- Купівельна спроможність населення,
- Стан розвитку науки і технології,
- Рівень культури, в тому числі культури взаємодії міжорганізаціями.

Внутрішні чинники в основному керовані з боку керівника, азовнішні-ні. Професійно формуючи внутрішні фактори діяльностікомпанії, керівник може істотно підвищити творчий потенціалорганізації. Для цього необхідно:

1. Удосконалювати соціально-психологічний клімат в колективах

2. Домагатися оптимального поєднання структури і функцій, що виконуються

3. Розвивати інноваційну діяльність

4. Постійно підвищувати професіоналізм персоналу

5. Мати гарну інформаційну мережу зв'язку з клієнтами, постачальниками та споживачами

6. Створювати спілки взаємного страхування з аналогічними організаціями

7. У статутному капіталі організації збільшувати частку ліквідного майна

Перерахований набір дає якісне уявлення про напрямок робітщодо посилення стійкості організації до зовнішніх впливи.

Для реалізації закону самозбереження велике значення має дотриманнятрьом стратегій поведінки фірми на ринку:
. Досягнення лідерства в мінімізації витрат виробництва, в результаті чого фірма може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати більшу частку ринку. Фірми, що використовують такий тип стратегії, повинні домагатися доброї організації виробництва і постачання, високого рівня професіоналізму співробітників і впроваджувати передову технологію.
. Спеціалізація у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати курс на особливо спеціалізоване виробництво і добиватися лідерства в обраному виді продукції. Фірми, які віддають перевагу цей тип стратегії, повинні мати маркетологів і дизайнерів високого класу.
. Концентрація зусиль фірми у вибраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма може об'єднати дві перші стратегії-зниження витрат і високу спеціалізацію у виробництві продукту. Однак для реализ