Волго-Вятському АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

Кафедра УПРАВЛІННЯ ТА МАРКЕТИНГУ

Дисципліна:

«Муніципальне управління»

РЕФЕРАТ < p> на тему: «Сутність і методи прийняття управлінських рішень»

Виконав: студент IV курсу групи №

015 Катан Д.А.

Перевірив: старший викладач

Васильєв А.А.

Нижній Новгород

2002 рік.

ЗМІСТ

| Вступ | 3 |
| 1. прийняття управлінських рішень | 6 |
| 2. Основні елементи процесу прийняття управлінських рішень | 11 |
| 3. Механізм прийняття управлінських рішень | 16 |
| ВИСНОВКИ | 20 |

ВСТУП

Особливе місце в теорії управління та соціології організації займаєпроблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розумітивідносини, що виникають в організації в процесі і з приводу управління.
Основний принцип управління - єдиноначальність. Суть його в тому, що влада,право рішення, відповідальність і можливості контролювати процеси івідносини в організації надаються тільки одній посадовій особі.
Відповідно керівник-особа яка персоніфікує відповідальність, владуі право контролю. Відносини єдиноначальності багато в чому формують ієрархічнупіраміду організації.

Оскільки уся влада і відповідальність за функції контролю надвідносинами закріплені за одною особою (керівником), а він фізично не взмозі здійснювати його в повному обсязі, керівник змушенийделегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це і формуєвертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізаціяуправлінських функцій і форми їхньої координації породжують твердий рисунокфункціональної структури сучасної організації. У створеної в такий спосібуправлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника івсі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливаєспецифіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яканакладає істотний відбиток на образ його поведінки.

Говорячи про проблеми організації, неможливо оминути увагою такуважливу проблему, як прийняття управлінських рішень. Вона займає одне зцентральних місць у соціології організації. Вважаючи організацію інструментомуправління, багато соціологів і фахівці з теорії управління, починаючи з
М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою іреалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чомуобумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблемиобумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин,що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією.
Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми. Характеризуючи повнийцикл управлінської діяльності, що складається з планування,організації, координації, контролю і коректування цілей, легко помітити,що він у кінцевому рахунку представлений у вигляді двох елементів управління:підготовки і здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення --центральний елемент управління й організації.

У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору нате, які рішення, прийняті людиною в організації, вважатиуправлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішенняпро обрання людиною роботи, рішення про звільнення з неї і т.п.виправданою є точка зору, відповідно до якої до управлінськогослід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини ворганізації.

Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані зі змінами ворганізації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа абовідповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідкиконтрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, у рамкахякої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальноїструктури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значнобільше числа осіб, наділених владою.

Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідковідділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективуфахівців. У "класичній» теорії управління вона, як правило, єфункцією штабних служб.

Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану,що являє собою сукупність заходів, спрямованих надосягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану --прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні дойого розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобтобезпосередні виконавці.

1. прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення - це результат конкретної управлінськедіяльності менеджера. Прийняття рішень є основою управління.
Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльностікерівників будь-якого рівня, що включає: вироблення і постановку цілей; вивчення проблеми на основі отриманої інформації; вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) іможливих наслідків прийнятих рішень; обговорення з фахівцями різних варіантів вирішення проблеми
(завдання); вибір і формулювання оптимального рішення; прийняття рішення; конкретизацію рішення для його виконавців.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення якпроцес, що складається з 3 стадій: підготовка рішення; прийняття рішення;реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічнийаналіз ситуації на мікро-та макрорівні, що включає пошук, збір і обробкуінформації, а також виявляються і формулюються проблеми, що вимагаютьрішення.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка та оцінкаальтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основірізноманітних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення;вибір і ухвалення найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішенняі доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом йоговиконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманогорезультату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свійконкретний результат, тому мета управлінської діяльності полягає взнаходженні так форм, методів, засобів та інструментів, які могли бсприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах іобставин.

Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими які приймаються на основіекономічного аналізу та многовиріантного розрахунку, і інтуїтивними, якіхоча і заощаджують час, але містять у собі імовірність помилок іневизначеність.

Прийняті рішення повинні грунтуватися на достовірній, поточній іпрогнозованої інформації, аналізі усіх факторів що впливають нарішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати надходитьінформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень,які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмовоїієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для виробленняефективних управлінських рішень, на стільки велике, що воно давноперевищило людські можливості. Саме труднощі управління сучаснимвеликомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно -обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління,що зажадало створення нового математичного апарату та економіко -математичних методів.

Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення намічених цілейможуть бути різними:

- метод, заснований на інтуїції керуючого, яка зумовлена наявністю в нього раніше накопиченого досвіду і суми знань в конкретній області діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;

- метод, заснований на понятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений їм практичний досвід;

- метод, заснований на науково-практичному підході, що пропонує вибір оптимальних рішень на основі переробки великої кількості інформації, що допомагає обгрунтувати рішення, що приймаються. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення - одна з найважливіших у сучасної науки управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретних обставин і самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несевідповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять ввиконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Томууправління повинно бути цілеспрямованим, має бути відомо метауправління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципвибору рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більшевибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення донього пред'являються наступні вимоги: обгрунтованість рішення;оптимальність вибору; правомірність рішення; стислість і ясність;конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативністьвиконання.

Прийняття управлінських рішень передбачає використання наступнихфакторів: ієрархії; міжфункціональних цільових груп; формальних правил іпроцедур; планів; горизонтальних зв'язків.

- використання ієрархії у прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні. Американських компаніях менеджери зазвичай делегують свої повноваження у прийнятті рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і якій безпосередньо бере участь у реалізації конкретного рішення.

Американські менеджери при прийнятті рішень за краще не вступати прямі контакти з підлеглими, знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень, щоб не порушувати принцип звенності, в управлінні.

- використання цільових міжфункціональних груп у прийнятті рішень в американських фірмах досить широко поширене. Такі цільові групи створюються зазвичай на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань і досвіду членів групи, для прийняття конкретних і складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді до складу їх входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку професійно вони готують на високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво приймає рішення про виділення капіталовкладень, на розробку і впровадження нової продукції.

Керівником цільової межфункіональной групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник, який може замінюватися іншим спеціалістом по ходу виконання робіт.

- Використання формальних правил і процедур у прийнятті рішень - це ефективний шлях координації дій. Однак інструкції і правила додають жорсткість системи управління, що сповільнює інноваційні процеси та ускладнює внесення поправок до планів у зв'язку з мінливими обставинами.

- Використання планів у прийнятті рішень націлене на координацію діяльності фірми в цілому. Планування - той важливий вид управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. Входило складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Система контролю та бухгалтерського облік пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, і на їх основі здійснюється розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників і мають можливість їх коригувати при відповідному обгрунтуванні такої необхідності перед вищими керівниками фірми.

- Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звернення до вищого керівництва сприяє прийняттю рішень у більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

2. Основні елементи процесу прийняття управлінських рішень

У ПРОЦЕСІ управління менеджерам доводиться приймати ВЕЛИКЕ
Кількість управлінських рішень на стадії планування, ОРГАНІЗОВИВАНІя,
Мотивування, контролю та координації. ТАК, СКЛАДАННЯ ПЛАНУ НА
Майбутні ПЛАНОВИЙ ПЕРІОД пов'язані з прийняттям ТАКИХ РІШЕНЬ, ЯК ЦІЛІ
Діяльність, необхідну РЕСУРСИ, СПОСОБИ досягнення поставлених завдань.
ПРОЦЕС ОРГАНІЗОВИВАНІя неминуче викликає Необхідність прийняття рішення
З ПИТАНЬ Про структура виробництва і управління, ПРО ОРГАНІЗАЦІЮ
ВИРОБНИЧОГО ПРОЦЕСУ, ДОПОМІЖНИХ СЛУЖБ і обслуговує
ВИРОБНИЦТВА ПРО ОРГАНІЗАЦІЮ ПРАЦІ робітників і фахівців. Процес контролю
Пов'язані з прийняттям рішень ПРО ТЕ, ЩО, ЯК І КОЛИ КОНТРОЛЮВАТИ, ЯКІ
ВИДИ та форми контролю ВИКОРИСТОВУВАТИ, як виробляти Аналіз отриманих
ІНФОРМАЦІЇ ТА ЯК коректувати процес ЗГІДНО З ДАНИМИ
КОНТРОЛЬ.

Управлінські рішення завжди пов'язані з необхідністю впливів наоб'єкт управління з метою приведення його у бажаний стан і, тому щоце вимагає витрат часу, можна з повною підставою говорити про процесприйняття рішень. Початковий імпульс процесу прийняття рішень задаєінформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта, авплив здійснюється після вироблення і прийняття відповідногорішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації (команда, наказ,розпорядження, план і т.д.) подається на «вхід» керованого об'єкта. Такимчином, процес прийняття управлінських рішень носить циклічниххарактер, починається з виявлення невідповідності параметрів плановимзавданнями або нормативам і закінчується прийняттям та реалізацією рішень,які повинні це не відповідність ліквідувати. Тому основнимелементом кожного процесу прийняття рішень є проблема, під якоюрозуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта
(наприклад, виробництво) бажаного або заданому, тобто мети або результатудіяльності. Вироблення плану дії з усунення проблеми становитьсутність процесу прийняття рішень.

Детальна структуризація процесу прийняття управлінських рішеньпредставлена на схемі.

Схема процесу прийняття управлінських рішень

1. Постановка проблеми

2. Формування рішень

3.Вибор і реалізація

вирішення проблеми

Тут у складі кожного з етапу (постановка задачі прийняття рішень,формування рішень, вибір і реалізація рішення) виділені процедуринеобхідні для реалізації цільових установок кожного етапу. Так, основу дляпостановки задачі прийняття рішення становить виникнення ситуації,яка викликає поява проблеми. Опис проблемної ситуації даєуявлення про фактори які необхідно ретельно проаналізувати ірозглянути при рішенні. Перш за все потрібно встановити, чи євони внутрішніми або зовнішніми по відношенню до даної організації, тому щоможливості впливу на ці дві групи факторів різні.

До внутрішніх факторів, які найбільшою мірою залежать від самогопідприємства відносять: цілі та стратегію розвитку, стан портфеля замовлень,структуру виробництва і управління, фінансові та трудові ресурси, обсяг іякість робіт, тощо. Вони формують підприємство як систему, взаємозв'язок івзаємодія якої забезпечує досягнення поставлених перед нею цілей.
Тому зміна одного або декількох факторів одночасно викликаєнеобхідність вживання заходів управлінського впливу спрямованих назбереження властивостей системи як цілісного утворення.

Зовнішні фактори в меншій мірі піддаються впливу з бокуменеджерів організації, тому що формують середовище, в якому працюєорганізація. У сучасних умовах вона характеризується великою складністю,динамічністю і невизначеністю, що істотно ускладнює облік факторівзовнішнього середовища при прийнятті організаційних рішень.

Група внешніх факторів практично некерована з боку менеджеріворганізації, але робить на її діяльність опосередкований вплив, якийнеобхідно враховувати до неї відносять стан економіки країни, рівеньнауково технічного і соціального розвитку, соціо-культурну і політичнуобстановку тощо.

Необхідним елементом (і параметром) процесу прийняття управлінськихрішень є оцінка тих дій, які робляться на йогорізних етапах. На етапі постановки задачі прийняття рішень - це оцінкамеж, масштабів та рівня поширення проблеми і проблемної ситуаціїна етапі рішення - оцінка різних варіантів, що пропонуються фахівцями,на етапі прийняття рішення - оцінка очікуваних наслідків його реалізації.
Для цього мети використовуються критерії.

3. Механізм прийняття управлінських рішень

Технологія менеджменту має такі складові:

- загальне керівництво прийняття рішення;

- правила прийняття рішень;

-- плани в прийнятті рішення;

- прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії.

- цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях);

- матричний тип взаємодії.

Перші три складові забезпечують вертикальну взаємозв'язок міжрівнями управління, останні три - горизонтальну зв'язок у координаціїприйнятих рішень.

Фірма може використовувати, як простий, так і складний механізмвзаємодії в менеджменті, що залежить від складності рішень, що приймаютьсяі можливостей їх реалізації.

Загальне керівництво прийняттям рішень припускає, що процес прийняттярішень знаходиться в руках одного лінійного (загального) керівника, якийпідпорядкований у свою чергу вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархіяв ухваленні рішення з лінійним посадам. Кожен керівник, вирішує своїпроблеми, зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищим,минаючи безпосередньо свого керівника.

Правило прийняття рішень, або нормативи, зазвичай розробляються івидаються самими фірмами. В них формулюються дії, необхідні дляреалізації прийнятих рішень у певних умовах. Ці правила маютьметою здійснення координації між різними підрозділами і ділятьсяна оперативні, стратегічні, організаційні.

Оперативні правила зазвичай формулюються в середньому управлінському ланціу вигляді різних інструкцій.

Стратегічні правила, або ділова політика, поділяються на такі видирішень, як визначення типу випускаються виробів і послуг, виду замовників,організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов та гарантійпри продажу виробів фірми та ін Стратегічні правила зазвичай формулюютьсяна вищому рівні управління за участю середньої ланки управління і немають часових обмежень.

Організаційні правила грунтуються на місцевому або державномузаконодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети іхарактеру діяльності фірми, її відносин з державними установами,правової форми й статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми,їх права і відповідальність, а так само розмір дивідендів, оплату вищихкеруючих та преміальні виплати, схеми посадових окладів, лімітикапіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатисяфінансовими засобами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різнихпідрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаютьсянаявні ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей у рамкахконкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничихвідділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється у рамкахсвоїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вониє більш гнучкими і їх легше пристосувати до умов, що змінилися.

Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення звищестоящим керівником (віце-президентом), після чого по остаточномуваріанту приймається рішення, яке стає обов'язковим довиконанню. Результати виконання плану періодично оцінюютьсякерівником виробничого відділення. За підсумками оцінки приймаютьсярішення про необхідність внесення коректив в планові показники абозастосування конкретних заходів. Про будь-які істотні відхилення від планукерівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вищекерівництво фірми, яке може прийняти власне рішення, обов'язковедля виконання.

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основііндивідуального взаємодії здійснюється без узгодження зі своїмизагальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координаціїу прийнятті рішень в рамках затверджених правил і планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи вперебувають на одному рівні управлінської структури виробничихвідділеннях. У деяких фірмах функції координатора виконує керівникпроекту відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт і повчатиповноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто ввиробничих відділеннях як координаторів для прийняття рішеньпризначаються керівники, що відповідають за випуск конкретного виробу. Найчастішеза все це відноситься до розробки нових виробів і розробці та випускувиробів частини і компоненти яких виготовляються в різнихвиробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функціїкерівника, який відповідає за випуск кінцевого продукту і має правоприймати рішення з питань технології, організації виробництва та збуту.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятихрішень з керівниками інших виробничих відділень і функціональнихпідрозділів, але не має адміністративної влади, яку отримуютьлінійні керівники.

Цільові групи діють на основі групової взаємодії іприймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльностідля досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися натимчасової або постійної основі і мати у своєму складі представниківрізних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничихвідділень. На чолі групи, що створюється іноді у формі комітету абокомісії призначається керівник (голова), який наділяється правомприймати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи загальнимкерівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванніу свого керівника.

В матричних структурах, на відміну від двох попередніх горизонтальнихмеханізмів, керівникові проекту надаються лінійні права,аналогічні тим, які даються керівників функціональних підрозділів.
Виникає мережева структура, що дозволяє приймати рішення в дедаліускладнюються умовах, що стосуються все більш складних проблем.

ВИСНОВОК

Велике значення придбала в теорії організацій проблемараціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціологіїуправління розглядали підготовку рішення як цілком раціональнийпроцес, то починаючи з середини 50-х рр.. поширення одержав підхід,відповідно до якого даний процес вважається обмежено раціональним, бообумовлений соціокультурними і людськими факторами. Все частіше припідготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.

Серйозною проблемою, пов'язаної з ефективністю організації, єтакож проблема виконання прийнятих рішень.

До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей попричини невисокої виконавської культури. У нашій і зарубіжних країнахсоціологи, що належать до самих різних школам, пильна увагаприділяють вдосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядовихспівробітників в розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню
«Фірмового патріотизму», стимулювання самоврядування.

-----------------------

Виникнення ситуації

Поява проблеми, її визначення

Опис проблемної ситуації

Визначення необхідних ресурсів

модифікує ція

Збір та обробка інформації

Формування критеріїв рішення

Вироблення курсу дій

Можливі наслідки прийнятого рішення

План дій щодо реалізації рішення

Виконання прийнятого рішення

Результати контролю ходу реалізації

Зворотній зв'язок

Отримання

Збір

Аналіз

Оцінка

Отримання

Отримання

Отримання

Отримання