Зміст:
1. Сутність і система стратегічного планування. Аналіз зовнішньої івнутрішнього середовища. 3
2. Місія і цілі підприємства, процес вироблення цілей. 6
3. Області вироблення стратегії і еталонні стратегії розвитку. Вироблення івиконання стратегії фірми. 11
4. Тактичне планування як конкретизація методів і форм реалізаціїстратегії. 13
Література 14
1. Сутність і система стратегічного планування. Аналіз зовнішньої івнутрішнього середовища.
У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхдосягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюєтьсяпо таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі.
При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємозв'язані між собою.
Сам процес планування проходить чотири етапи:
- Розробка загальних цілей;
- Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівнянокороткий період часу (2,5,10 років);
- Визначення шляхів і засобів їх досягнення;
- Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення плановихпоказників з фактичними.
Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагневизначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Томунадійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерськихрозрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповнихданих.
Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуальногорівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатисятак, щоб в них можна було вносити зміни, а самі планивзаімосвязивалісь з наявними умовами. Тому плани містять в собі такзвані резерви, проте дуже великі резерви роблять плани неточними,а невеликі тягнуть за собою часті зміни плану.
Стратегічне планування являє собою набір дій ірішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробкиспецифічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціямдосягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагаєзабезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому,щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організаціїпідприємства.
Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності врамках процесу стратегічного планування:
- Розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди,управлінські таланти, технологічний досвід;
- Адаптація до зовнішнього середовища
- Внутрішня координація
(координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабкихсторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніхоперацій);
- Усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичногорозвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка можевчитися на минулих стратегічні помилки, тобто здатність вчитися надосвіді).
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план.
Він повинен розроблятися з точки зору перспективи всієї корпорації, а неконкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволитипоєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачаєрозробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в якихповинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо -збутові потреби.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства,ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмівизначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучатипевні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, іорганізація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу черезпомилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальнепланування може створити ряд істотних сприятливих факторів дляорганізації діяльності підприємства. Знання того, що організація хочедосягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Беручиобгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижуєризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірноїінформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну,систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
1. Вибір місії.
2. Формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).
3. Розробка забезпечують планів.
2. Місія і цілі підприємства, процес вироблення цілей.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємствапочинає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Нацьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
- оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточноїстратегії;
- визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегіїфірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
- визначення факторів, що представляють більше можливості длядосягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню дофірмі фактори, отримати важливі результати (час для розробки системираннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозуванняможливостей, час для складання плану на випадок непередбаченихобставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідноз'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому іщо для цього має зробити керівництво.
Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити всім областей:
1. Економічні фактори (темпи інфляції, міжнародний платіжнийбаланс, рівні зайнятості і т.д.).
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм вполітичному процесі є вказівкою на важливість державноїполітики для організації; отже, держава повинна стежити занормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави іфедерального уряду.
3. Ринкові фактори. (розподіл доходів населення, рівеньконкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкістьпроникнення на ринок).
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може поменшою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМв проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технологіїзасобів зв'язку.
5. Фактори конкуренції. (аналіз майбутніх цілей та оцінка поточноїстратегії конкурентів, огляд передумов відносно конкурентів і галузі,в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних іслабких сторін конкурентів).
6. Фактори соціальної поведінки. Ці фактори включають зміннівідносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінокі національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересівспоживачів.
7. Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють наміжнародному ринку, повинно постійно оцінювати і контролювати змінив цій широкій середовищі.
Таким чином аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створитиперелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в ційсередовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повнеуявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішніпотенційні можливості і недоліки організації.
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішнімисилами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи є у неїслабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніминебезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Вонопредставляє собою методичну оцінку функціональних зон фірми,призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.
В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерськийоблік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і спосібкорпорації.
При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу насім областей аналізу:
- конкурентоспроможність;
- різноманітність і якість асортименту виробів, які постійноконтролюються та оцінюються вищим керівництвом;
- ринкова демографічна статистика, контроль за змінами наринках і в інтересах споживачів;
- ринкові дослідження та розробки нових товарів і послуг;
- передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;
- ефективний збут, реклама та просування товару;
- прибуток.
Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі: виявити вженаявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з їїконкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервнийаналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторінфункції управління операціями слід звернути увагу на наступніпитання:
1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною,ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількохпостачальників вона зав'язана?
3. Яке обладнання на фірмі?
4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів ічасу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю надвхідними матеріалами і вихідними виробами?
5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так,то як можна виправити існуючу ситуацію?
6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити їїконкуренти?
7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролюякості? Наскільки ефективно спланований і спроектовані процесвиробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людськихресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність тапідготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівнихпосад, підготовку та підвищення кваліфікації працівників, втрати провіднихфахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується длязалучення працівників окремих типів і для стимулювання певнихтипів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтіві громадської думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшаютьпід дією репутації компанії.
Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануваннібуде вибір цілей організації.
Основна загальна мета позначається як її місія. Цілі виробляютьсядля здійснення цієї місії.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отриманняприбутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірмав кінцевому рахунку зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмінеобхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьомуціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайнийзначення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищогокерівництва. Цінності, які формуються нашим досвідом, направляють або орієнтуютькерівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичнихрішень.
Загальнофірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальноїмісії організації і певних цінностей і цілей, на якіорієнтується вище керівництво.
- Конкретні і вимірні цілі.
- Орієнтація цілей у часі.
- Досягнення мети.
- Взаємно підтримують цілі.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тількив тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює,проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
3. Області вироблення стратегії і еталонні стратегії розвитку. Вироблення івиконання стратегії фірми.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління ізаснована на вирішенні вище описаних задач. На цій стадії прийняття рішенняменеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми івибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей.
На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегіївідбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення іузгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми вцілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектівцілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробкастратегічних планів та їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає своїключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей.
Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи:обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій.
Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвиненихкраїнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого,скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях.
Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівеньпереслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьохфірм скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтаціїоперацій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:
- ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активіворганізації);
- відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділівабо видів діяльності);
- скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності вспробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються частіше за все в тому випадку, колипоказники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічномуспаді або просто для порятунку організації.
Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великіфірми, які активно діють у кількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повиннезвернутися до конкретної стратегії. Головна мета: вибір стратегічноїальтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективністьорганізації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всімаконцепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якого небудь конкретномувибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повиннопіддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибірвпливають різноманітні фактори:
1. ризик (фактор життя фірми);
2. знання минулих стратегій;
3. реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії;
4. фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.
Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися зарізних напрямках: "знизу вгору", "зверху вниз", у взаємодії двохвищеназваних напрямків.
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшогозначення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначенняструктури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграціїстратегій.
4. Тактичне планування як конкретизація методів і форм реалізаціїстратегії.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли вонореалізується.
Після вибору основоположної загальної стратегії її необхіднореалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів іорієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.
Подібно до того як керівництво виробляє короткострокові цілі,узгоджуються з довгостроковими і полегшують їх досягнення, воно так самочасто має розробляти короткострокові плани, узгоджуються з його загальнимидовгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою.
Характеристика тактичних планів:
1. Тактику розробляють у розвиток стратегії.
2. У той час як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто розробляється на рівні керівництва середньої ланки.
3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.
4. У той час як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені на протязі декількох років, тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.
Література
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основи менеджменту: Пер. з англ. -
М.: Справа, 2000.
2. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління. Лениздат,
1992.
3. Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.
4. Кабаков В.С., Порховнік Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент .- Л.: Лениздат, 1990
5. Кабушкин Н.І. "Основи менеджменту"; - "Фінанси, облік, аудит"
Економпресс 1997р.
