Міністерство освіти України

Донецький інститут підприємництва

Економіко-правове забезпечення господарської діяльності

Менеджмент

Тема: Сформулювати місію підприємства, його цілі й завдання та розробити пропозиції щодо реалізації стратегії.

Курсова робота

Викладач ________________________ Мішина Л.Д.

(підпис, дата)

Виконавець,
Студ. гр. ПЮЗ-95 ________________________ Сидоренко
Л.А.

(підпис, дата)

1999

РЕФЕРАТ

23 Статті, 1 таблиця, 4 малюнка , 3 використаних джерела.

Об'єкт дослідження: Центр обслуговування споживачів та продажу послуг
Донецької дирекції Українського державного підприємства електрозв'язку
«Укртелеком».

Мета дослідження: оцінка місії підприємства, визначення цілей і завдань,розробка пропозиції щодо реалізації стратегії.

У роботі дана коротка характеристика підприємства, проаналізованорезультати його роботи за 1998 рік, представлена схема організаційноїструктури, визначені основні цілі стратегії підприємства, сформульованамісія підприємства.

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ, СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН, ЕТАПИ РОЗРОБКИ
СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ, МІСІЯ, СТРАТЕГІЯ, СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ,
ПЛАНУВАННЯ

ЗМІСТ

| | Реферат | 2 |
| | Вступ | 4 |
| 1 | Аналітична частина | 9 |
| 1.1 | Коротка характеристика підприємства | 9 |
| 1.2 | Основні економічні показники | 11 |
| 1.3 | Стан планової роботи | 14 |
| 2 | Проектна частина | 15 |
| 2.1 | Місія розглянутого підприємства | 15 |
| 2.2 | Визначення цілей | 16 |
| 2.3 | Погашення дебіторської заборгованості - найбільш важлива мета | 17 |
| | «Сервісного центру» | |
| | Висновок | 22 |
| | Перелік посилань | 23 |

ВСТУП

Жодна організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі,якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, якізадають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти у своїйдіяльності. У минулому багато підприємств могли успішно функціонувати,звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми,пов'язані з підвищенням ефективності використання трудових ресурсів впоточної дійсності. Зараз же, хоча і не знімається задачараціонального використання потенціалу, в поточної дійсності,виключно важливим стає здійснення такого управління, якезабезпечує адаптацію підприємства до швидкозмінних умов веденнябізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів ізміна позиції споживача, зростання конкуренції, поява новихдосягнень науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широкадоступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів,а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значеннястратегічного управління.

Стратегічне управління можна визначити, як таке управлінняорганізацією, що спирається на людський потенціал як основуорганізації, орієнтує запити на споживача, здійснює гнучкерегулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викликуз боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг,що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети удовгостроковій перспективі (1, стор 183).

У випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується
, Що організація повинна робити в даний час, що б досягти бажанихцілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життяорганізації будуть змінюватись, тобто при стратегічному управлінні як биздійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються іздійснюються дії організації в даний час, а не виробляєтьсяплан або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. Прицьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксуєтьсябажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішоюзавданням стратегічного управління, виробляється здатність реагуватина зміни в оточенні, що дозволяє досягти бажаних цілей в майбутньому.

Для того, щоб в організації почав здійснюватися процесстратегічного управління необхідне створення стратегічногопланування.

Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати назміни всередині і поза організацією

Стратегічний план ще називають довгостроковим, він зазвичайрозробляється з перспективою на 1 років і більше. На його підставі й дляреалізації розробляють середньострокові плани (на 5 років). Наступним етапомрозробки системи планів підприємства є розробка короткостроковогоабо поточного плану (на рік, квартал, місяць). В даний час у зв'язку зповною невизначеністю в економіці планово-економічна робота ослабла,і підприємства в основному розробляють тільки короткострокові (річні)плани.
Короткострокове планування ділиться в свою чергу на два види: техніко
-Економічний та оперативне планування.

У процесі техніко-економічного планування визначаютьсяпоказники роботи підприємства охоплюють всі сторони його діяльності такінцеві підсумки, вони все виражаються у вартісному вираженні.

Оперативне планування є логічним продовженням техніко -економічного планування. У процесі оперативного плануваннявстановлюються планові завдання по випуску продукції, тільки в натуральномувираженні і ці завдання доводяться до безпосередніх виконавців (доцехів, дільниць, бригад і робочих місць). Оперативні завданнявстановлюються на місяць, декаду, на добу і на зміну - цей процесназивається календарним плануванням. Другий підвид оперативногопланування - диспетчеризація, необхідно для того, щоб здійснюватиконтроль за виконанням календарних планів.

Розробку стратегічного плану можна розглядати як динамічнусукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів (1, стор.186). Ціпроцеси логічно випливають один з іншого.
Вихідним процесом створення стратегічного плану зазвичай вважаєтьсявизначення місії і цілей організації. Існує широке і вузькерозуміння місії (1, стр.205). У випадку широкого розуміння місіярозглядається, як констатація філософії призначення, сенсуіснування організації. Якщо є вузьке розуміння місії, це чіткаформулювання причин за якими організація існує (4, стор.102).
Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальної філософськийсенс, проте завжди несе в собі щось, що робить її унікальною всвоєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона булавироблена. Найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місіюорганізації незалежно від того, що організація собою являє,надають інтереси власників, працівників і покупців. Добресформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вонапрагне бути, а також показує відміну організації від інших їйподібних.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонуванняорганізації, що виражають сенс її існування, то конкретні кінцевістану, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді цілей, тоТобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремиххарактеристик організації, досягнення яких є для неї бажанимі на досягнення яких спрямована її діяльність. Цілі є вихідноюточкою планування, лежать в основі побудови організаційних відносин,на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації, ціліє точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праціокремих працівників, підрозділів, і організації в цілому (1, стр.209).

Процес визначення місії і цілей для створення стратегічного планускладається з трьох підпроцесів. Перший - визначення місії, далі йдеПідпроцес визначення довгострокових цілей. Це цілі, досягнення якихприпускається к кінцю виробничого циклу. Завершується цей етапстворення стратегічного плану підпроцесів визначення короткостроковихцілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що ставатиясним, навіщо функціонує організація і до чого вона прагне. А знаючи цеможна точніше вибрати стратегію поведінки.

Наступним етапом розробки стратегічного плану зазвичай вважаєтьсяаналіз середовища, він припускає вивчення трьох її частин: 1.)макрооточення; 2.) безпосереднє оточення; 3.) внутрішнє середовище.

Аналіз макрооточення включать в себе вивчення впливу такихкомпонентів, як: стан економіки; правове регулювання іуправління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна такультурна складові суспільства; науково-технічне і технологічнерозвитку суспільства і т.д.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основнихкомпонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз зовнішнього середовища організації проводиться з метою виявлення якзагроз, так і додаткових можливостей, які організація повиннавраховувати при визначенні та досягненні своїх цілей.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і тойпотенціал, на який може розраховувати організація в конкурентній боротьбіу процесі досягнення своїх цілей, а так само які фактори внутрішнього середовищасприяють використанню додаткових можливостей що надаютьсязовнішнім середовищем.

Після того, як визначені місія і цілі та обстежено зовнішня івнутрішня середовища організації, настає етап аналізу і вибору стратегії
(оцінки стратегічних альтернатив) Оцінка і вибір стратегічноїальтернативи вважається серцевиною процесу розробки стратегічногоплану. З їх допомогою підприємство визначає, як воно буде досягати своїхцілей і реалізовувати місію. Багатство вибору напрямку своєїдіяльності для підприємства представлено чотирма альтернативами:
1. Альтернатива помірного росту, при ній темпи зростання основних показників діяльності підприємства перевищують темпи зростання досягнуті в минулі період. Такі підприємства не схильні ризикувати в своїй виробничій діяльності.
2. Альтернатива зростання, характеризується тим, що темпи зростання основних показників підприємства розраховуються на перспективу (значне зростання у порівнянні з досягнутим рівнем). Такий альтернативи дотримуються підприємства хімічної, електронно-технічної, електронної промисловості, тому що їхня продукція має сильний вплив НТП.
3. Альтернатива скорочення, застосовується підприємством в умовах коли деякі види продукції можуть виявитися збитковими, отже краще відмовитися від такого виробництва, що б врятувати підприємство в цілому, або при реконструкції та технічне переозброєння виробництва, а також у випадку ліквідації бізнесу.
4. Змішана альтернатива, використовується в основному великими компаніями до складу яких входять кілька більш дрібних підприємств, для кожного з яких можуть бути прийняті різні альтернативи.

Якщо підприємство успішно визначилося з альтернативою - настає етап їївиконання. Він є критичним процесом, тому що саме він у разіуспішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставленихстратегічних змін, які повинні привести до вирішення трьох завдань:
1) встановлення пріоритетності адміністративних завдань відповідно доприйнятим стратегічним планом; 2) встановлення відповідності між вибраноїстратегічною альтернативою і внутрішньоорганізаційні процесами; 3)приведення у відповідність з обраною альтернативою стилю лідерства іуправління.

Останнім етапом стратегічного планування є вимір,контроль і перегляд здійсненого практично стратегічного плану. Всівідхилення ретельно аналізується і приймається до уваги приздійсненні плану на наступний період.

Суть стратегічного плану полягає в оптимізації цільових функцій ізабезпечення використання ринкових і не ринкових регуляторів і стимулів.
Сенс всього процесу планування надає робота по його реалізації, слідуникати планування ради планування.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації наринку підприємства повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньомустан справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки,яка дозволила б їм встигати за змінами.

1. АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

У цій роботі об'єктом дослідження Центр обслуговуванняспоживачів та продажу послуг Донецької дирекції Українського державногопідприємства електрозв'язку «Укртелеком» (далі Сервісний центр)., якийє окремим безбалансовим підрозділом Донецької дирекції УГПЕС
«Укртелеком».

Схема організаційної структури підприємства представлена на рис 1.1.

Сервісний центр був створений 01.01.1998 року при плановій реорганізаціїпідприємств електрозв'язку міста Донецька, а так само для

впровадження єдиної автоматичної системи комплексних розрахунків за послугиелектрозв'язку, і більшою мірою для взаємодії з абонентами міста
Донецька, в майбутньому планується, що така структура буде розширена завсій області.

Сервісний центр не є юридичною особою і здійснює своюдіяльність від імені УГПЕС «Укртелеком» в рамках своїх повноважень, данимийому Донецької дирекцією та закріплених у Положенні. Для проведення грошово -розрахункових операцій Сервісний центр має в банках поточні рахунки, наякі приходять кошти з розрахункового рахунку відповідно до балансу,затвердженого Донецької дирекції. Сервісний центр має печатку і штамп ізсвоїм найменуванням.

1.2 ОСНОВНІ ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ

Згідно статистичного звіту, наданого планово-фінансовоїгрупою в Обласне управління статистики, за основними економічнимипоказниками роботи «Сервісного центру» (табл. 1) за перше півріччя 1998р. тарифні доходи підприємства склали 31 479 980 грн. , Сумадебіторської заборгованості при цьому склала 11 238 363 грн., що впорівнянні на 1 грн. Доходу становить 260%. Середньомісячний прирістдебіторської заборгованості становить 0,6%. Динаміка зростання тарифних доходів,дебіторської та кредиторської заборгованості наочно представлена на рис. 1.2.

Середньооблікова чисельність працюючих в «Сервісний центр»складає 598 чоловік, фонд заробітної плати при цьому дорівнює 516 017 грн. ,середньомісячна заробітна плата одного працюючого становить 288 грн.

Валові витрати за перше півріччя склали 3 398 603 грн.амортизація основних фондів нарахована в сумі 97 019 грн.

Таблиця 1.

Основний економічні показники

| дата | Сума | Приріст |% | Тариф-ни | Дебіт. | Надходжень | В т.р. |
| | Деб. | ежемесяч | приросту | є доходи | На 1 | ня | взаімоза |
| | Заборго | ний | | | грн. | оплати | Четово |
| | Ності | | | | доходів | усього | |
| 01.12.97 | 11104075 | 162921 | | 3755439 | 296% | 3154778 | 92958 |
| 01.01.98 | 9166929 | -1937146 | 83% | 4197480 | 218% | 6489532 | 3843713 |
| 01.02.98 | 9518293 | 351364 | 104% | 3641350 | 261% | 3456074 | 541438 |
| 01.03.98 | 10168844 | 650551 | 107% | 3768181 | 270% | 4201585 | 309849 |
| 01.04.98 | 10011386 | -154979 | 98% | 4078601 | 246% | 3857413 | 471769 |
| | 5 | | | | | | |
| 01.05.98 | 10620874 | 607009 | 106% | 3941304 | 269% | 2950008 | 607806 |
| 01.06.98 | 1121189 | 589315 | 106% | 4174847 | 269% | 4056257 | 757159 |
| 01.07.98 | 11238363 | 28174 | 100% | 3922778 | 286% | 4341542 | 1124263 |

ДІАГРАМА

1.3 СТАН Планові роботи

Планування, контроль і аналіз виробничо-фінансовоїдіяльності Сервісного центру здійснюється планово-фінансовою групою.
Вона здійснює також забезпечення на основі кошторисного фінансуваннявиконання плану доходів і витрат - основних узагальнюючих показниківфінансових результатів господарської діяльності «Сервісного центру»;постійний контроль за виконанням планових показників і забезпечуєвиконання плану, вивчає т використовує фактори для досягнення мети;

Основним документом який розробляє плано-фінансова групає Проект плану економічного і соціального розвитку, вінскладається на основі аналізу різних показників (збільшення,зменшення граничних тарифів, а отже і тарифних доходів; плановоїкошторису витрат на здійснення господарської діяльності, плану погашеннядебіторської заборгованості, звітних даних структурних підрозділів іт.д. )

Після розробки Проект плану подається в економічну службу
Донецької дирекції УГПЕС «Укртелеком», де він проходить перевірку, якщонеобхідно корегування і затвердження План економічного розвиткуповертається в планово-фінансову групу «Сервісного центру» дляреалізації.

Недоліком пл?? нової роботи в «Сервісний центр» є доситьдовгий ланцюжок проходження етапів складання плану, що вимагаєзначних витрат часу і координації багатьох працівників. А так само,робить не можливим створення довгострокового плану положення центру якструктурний одиниці, і не припинилися до цих пір процесреструктуризації головного підприємства УГПЕС «Укртелеком». Планування нарівні структурного підрозділу має бути узгодженим з органамиуправліннями з багатьох аспектів, що б відповідати інтересам системи в цілому.

2. ПРОЕКТНА ЧАСТИНА

1. МІСІЯ розглядати підприємства

Причиною створення «Сервісного центру» з'явилася можливість дляспоживачів отримувати повний набір послуг електрозв'язку, звернувшись в однуорганізацію, з розгалуженою мережею пунктів надання послуг і прийняттяплатежів.

Згідно Положення про «Сервісний центр» основними завданнями центрує:
- Продаж послуг споживачам, розрахунки з абонентами, надання послуг споживачам (у т.ч. послуг багатофункціональної мережі передачі даних

«Укртелекому»), комплексного обслуговування споживачів усіма видами електрозв'язку у відділеннях «Сервісного центру »;
- Впровадження комп'ютерних технологій з метою вдосконалення діючих виробничих процесів: проведення автоматизації виробничих процесів, обслуговування обчислювальної техніки, розвиток і експлуатація комп'ютерних мереж;
- Забезпечення виконання технологічних функцій при дотриманні єдиного технологічного процесу і встановленого рівня якості;
- Одними з найважливіших завдань «Сервісного центру стали»:

. Вивчення попиту і пропозицій на послуги;

. Розробка пропозицій для стимулювання споживачів системою пільг;

. Робота зі скаргами, претензіями та пропозиціями абонентів з поліпшення якості обслуговування.

Виходячи з вищевикладеного місія підприємства полягає в забезпеченнівисокого рівня обслуговування абонентів ДД УГПЕС «Укртелеком» (фізичних іюридичних осіб) всіма видами послуг електрозв'язку шляхом впровадженнятехнології комплексних розрахунків на базі об'єднання абонентських відділівцентрів технічної експлуатації в «Сервісний центр».

2. ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЕЙ

Виходячи із сформульованої місії підприємства можна сформулювати ціліза основними напрямками діяльності.
Сума, від продажу послуг зв'язку споживачам за січень - червень 1998склала 31 479 980 грн. Метою на частину, що залишилася 1998 року булопоставлено збереження величини нарахованого тарифного доходу. Перед усімапідрозділами «Сервісного центру» була поставлена мета обов'язковогозниження дебіторської заборгованості за послуги зв'язку на 50%.

Так само, однією з цілей була збереження величини фонду заробітноїплати на рівні другого кварталу 1998 року.

Розрахунки з споживачами протягом 1-2 кварталу 1998 року проводилисяне досить оперативно. У зв'язку з цим перед групою розрахунків булапоставлена мета скорочення періоду остаточного прорахунку з 10 днів до
5-ти, а перед Відділом розробки та впровадження прикладних програмусунення існуючих неточностей у програмному забезпеченні.

За надання послуг споживачам у сфері підключення до мережі
Internet через вузол Донецької дирекції кількість комерційнихкористувачів на кінець 1998 року має досягти 120 абонентів.

Перед керівниками підрозділів була поставлена мета за найближчийквартал ознайомитися з новою системою комплексних розрахунків на базі АСКРО івнести свої пропозиції та побажання щодо вдосконалення програмногозабезпечення, для усунення технологічних помилок, на четвертий квартал
1998 запланований початок переходу з діючого програмногозабезпечення на нове, для роботи в режимі реального часу.

Цілі, поставлені перед організацією, прийнято ділити на локальніі загальнофірмові, на малюнку 2.2 предствлена розподіл цілей за такимпринципом.
3. Погашення дебіторської заборгованості - НАЙБІЛЬШ ВАЖЛИВА МЕТА "СЕРВІСНОГО

ЦЕНТРУ"

Найбільш актуальною проблемою що стоїть перед усіма підрозділамиє запитання простроченої дебіторської заборгованості, так якнормальне функціонування і розвиток будь-якого підприємства не можливе безотримання прибутку, а дебіторська заборгованість, це не що інше якнеоплачені споживачем вчасно рахунки за вже отримані послуги зв'язку.
Структура дебіторської заборгованості на 1 липня 1998 представлена нарис. 2.3

Найбільш не платоспроможності в цей період з усіх клієнтів УГПЕС
«Укртелеком» є населення та бюджетні організації. Їхні частки вструктурі непогашеної дебіторської заборгованості відповідно 28% і 27
%.

Для зменшення дебіторської заборгованості створені групи:взаємозаліків і по роботі з дебіторською заборгованістю, під керівництвомзаступника начальника центру. Цими групами ведеться контроль занесвоєчасну оплату послуг зв'язку, а також простежуються причини івишукує можливості погашення дебіторської заборгованості. Ведетьсявелика претензійна робота, надсилаються письмові попередження,беруться і простежуються виконання гарантійних листів від підприємств іорганізацій в яких вони зобов'язуються погасити свою заборгованість за послугизв'язку з наданням графіка погашення, на злосно неплатниківподаються справи до арбітражного суду, проводяться взаємозаліки з орендиприміщень, плати за воду, землю, опалення, електрику. Проводятьсябартерні операції, що забезпечують власні потреби, а так самопотреби інших підрозділів УГПЕС «УКРТЕЛЕКОМ» в матеріалах,комплектуючих та ін

Робота з невиправданої дебіторською заборгованістю підприємстваелектрозв'язку є стратегічним напрямком фінансової діяльності,і повинна проводитися щодня.

Круговая ДІАГРАМА

З юридичними особами:
. автопрозвонка (щоденно);
. продзвонювання операторами «Сервісного центру» і групою по роботі з дебіторською заборгованістю великих задолженніков (більше 3000 грн);
. відключення від міжміського та міжнародного зв'язку при несплаті рахунку у встановлені строки;
. виставлення претензій юридичною службою підприємства (травень-червень направлено 178 претензій на суму 1 145 977,91 грн.);
. відключення телефонів (санкція застосовувалася в травні до 200-м організаціям, у червні до 150 організаціям);
. в Арбітражному суді Донецької області «Сервісний центр» визнано кредитором по 4 справах про визнання банкрутом з майновими вимогами в сумі 91

829. 05 грн.;
. проведення взаємозаліку і бартеру;
. необхідно доопрацювати, відповідно до вимог сьогоднішнього дня програми «санкцій» з метою гнучкого застосування до боржників;
. розроблятися положення про проведення взаємозаліків, бартерних та інших операцій, пов'язаних з відшкодуванням боргу;
. розробляються, відділом комп'ютерних технологій, нові форми і програми аналізу з різних напрямків дебіторської заборгованості;
. ведеться робота з проведення вексельних заліків;
. ведеться робота, абонентськими відділами, щодо приведення у відповідність послуг, що надаються у зв'язку з виділеним фінансування для шкіл, ПТУ, лікарень і д.р.;
. ведеться робота з оплати комунальних та інших витрат технічних центрів Донецької дирекції взаємозаліком і матеріалами в рахунок дебіторської заборгованості інших підприємств.

З фізичними особами:
. автопрозвонка (щоденно);
. продзвонювання дебіторів з заборгованістю більше 500 грн. оператором;
. відключення від міжміського та міжнародного зв'язку при несплаті рахунку у встановлені строки;
. доставка попереджень про відключення телефону (травень-червень 75084 шт.);
. доставка повідомлень про зняття (у червні - 3586 шт);
. відключення телефонів (75 відключень дебіторів із сумами понад 500 грн .).

Основними юридичними документами в боротьбі з дебіторською заборгованістює:
- Закон України «Про зв'язок», ст. 14;
- Правила користування місцевим телефонним зв'язком;
- Правила користування міжміським та міжнародним телефонним зв'язком;
- Правила користування провідним мовленням.

Основою роботи по боротьбі з дебіторською заборгованістю єукладений договір зі споживачем послуг електрозв'язку, як з юридичнимитак і з фізичними особами. Не маючи договору на надання послугелектрозв'язку з зі споживачами, робота по боротьбі з дебіторськоюзаборгованістю може і не починатися. Виходячи їх цього, від абонентськихвідділів, потрібно 100% укладання договорів з абонентами «Сервісногоцентру ».

запитання дебіторської заборгованості повинно обчислюватися тількигрошовою масою, а у винятково крайніх випадках може застосовуватисябартерна операція на основі укладеного договору при обов'язковомупогодження:

- Провідного бухгалтера;

- Економіста;

- Юриста.
При укладанні бартерної операції важливо знати господарську діяльністьпідприємства, а саме:
- Контрольні планові цифри капітального ремонту будівель, споруд зв'язку та автотранспорту;
- Контрольні планові цифри придбання основних фондів, а відповідно і дозвіл вищестоящої організації;
- Потреби підрядника, якщо ведеться капітальне будівництво , в товарах

(метал, цемент, шифер і д.р.);
- Попит працівників зв'язку на товари та продукти харчування;
- Знання переліку товару та цін, яких потребує вищестояща організація

(Донецька дирекція УГПЕС «Укртелеком »);

Тобто до висновку бартерної операції необхідно ставитися дужескрупульозно. У поєднанні з плановими і контрольними цифрами видатковоїчастини підприємства. Переходячи кордони планової економіки в бартернихопераціях, що надходить на рахунок грошова маса зменшується, що тягне засобою порушення в термінах обов'язкових платежів (податок на прибуток, ПДВ,розрахунки з підрядником, виплата заробітної плати тощо). плановий відділповинен бути барометром в погашення дебіторської заборгованості. Погашеннядебіторської заборгованості вимагає об'єднаних, узгоджених зусильпракті7ческі всіх служб підприємства, з чіткою координацією з бокукерівництва.

ВИСНОВОК

У виконаної курсової роботі розкрито поняття місії і цілейпідприємства, пройдені етапи розробки стратегічного плану.

Як приклад в роботі взято «Сервісний центр» ДД УГПЕС
«УКРТЕЛЕКОМ», дана його коротка характеристика, проаналізовано результатироботи за перше півріччя 1998 р., визначені цілі стратегії підприємства,сформульована місія.

Розроблено програму з реалізації оной з найважливіших цілейпідприємства - зниження дебіторської заборгованості. Розглянуто основніпричини виникнення дебіторської заборгованості та описана робота ззменшенню дебіторської заборгованості. Запропоновані методи дозволять підвищитирівень контролю та ефективність роботи зі зниження дебіторськоїзаборгованості.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Підручник, 3-е видання - М.:

Гардарика, 1998 р. - 5828 с.
2. Менеджмент підприємств електрозв'язку: Підручник для вузів; под.ред. Дьомін

Е.В. - М.: Радіо і зв'язку; 1997 .- 464 с.
3. Мескон М.Х. основи менеджменту. - М.: Справа, 1992 р.
-----------------------< br>Провідний економіст

Заст. На-чальника центру

Заст. На-чальника центру

Заст. На-чальника центру

Начальник центру

Рисунок 1.1 - Організаційна схема

секретар

Юридична служба

Група зроботі з юриди-ними особами

Група

По роботі з фізічес-кими особами

Загальна бухгалтерія

Зведена бухгал-терія

Планово

Фінанс-вая

група

Група

взаємодії заліків

Група з борь-бе з Дебі-Торськийзаборгованістю

Провідний бухгалтер