ТРАНСФОРМАЦІЯ КОМПАНІЙ: СУЧАСНІ МЕТОДИ І ТЕНДЕНЦІЇ

1. ТРАНСФОРМАЦІЯ КОМПАНІЙ: СУЧАСНІ МЕТОДИ І ТЕНДЕНЦІЇ

1.1 Зв'язок «оточення - внутрішнє середовище» - основна рушійна сила трансформації управлінської парадигми

До кінця 20-го тисячоліття в економічній теорії та практиці склаласяконцепція взаємодії зовнішнього оточення компанії з її внутрішньоюсередовищем, як основна рушійна сила трансформації компанії (рис.1.1).

1900 1950 2000

Малюнок 1.1 Етапи розвитку виробничої техніки

В умовах швидко мінливого зовнішнього середовища керівникам підприємствдоводиться враховувати безліч параметрів, що характеризують данізміни, настроювати відповідним чином внутрішні системипідприємств з метою створення гнучкої та стійкої конфігурації. Требазазначити, що подібний підхід обумовлений ходом економічного розвиткусистем і на пострадянському економічному просторі менеджмент компанійтільки приступає до його освоєння.

Наступний важливий аспект, який суттєво вплинув на зовнішнєоточення бізнесу і на його змістовну частину - це перехід від «еривиробництва »до« інформаційної ери ». Інформація в даний час єне тільки способом передачі та акумулювання даних, але й одним з видівресурсів, яких слід керувати. Ця зміна в зовнішньому середовищіпризвело до значних змін у внутрішньому середовищі компанії і дозмінам управлінських парадигм.

З середини 1980 років бізнес почав усвідомлювати, що інформація цересурс, яким потрібно керувати для підвищення ефективності діяльності.

Роль інформації, як основного чинника в діяльності підприємства,значно зросла в останні роки. John Naisbitt у своїй книзі
«Меgatrends 2000» описав десять основних трансформацій в сучасномусуспільстві, одна з основних - це перехід з індустріальної ери вінформаційну еру. У індустріальної ери основним стратегічним ресурсомбув капітал, а в інформаційній - роль такого ресурсу виконує інформація
[1].

У 1958 році в статті «Менеджмент у 1980-х» [2] автори зробиликілька прогнозів з приводу того, яким буде, менеджмент майбутнього.
Вони припустили, що до кінця 1980-х комбінація управлінської науки іінформаційних технологій призведе до таких наслідків:

. скорочення середньої управлінської ланки;

. зміна функцій топ - менеджменту на більш креативні;

. скорочення розмірів організацій.

На скільки справдилися ці прогнози, ми можемо оцінити вже зараз наприкладі найбільших американських і західноєвропейських компаній. Інструмент,який вніс значний внесок у ці трансформації - інформаційнітехнології (ІТ). Тут доречно відобразити два основних моменти впливу ІТ надіяльність компаній.

Перший - вплив на внутрішнє середовище бізнесу. IТ - це не простоавтоматизація інформаційних потоків або складання баз даних про основніпараметрах основної діяльності компанії. IТ також має на увазіінформаційний менеджмент; в тому випадку, якщо він є наріжним каменем,процеси розробки, зміни структури компаній і визначення методівробіт починають трансформуватися. IТ стали однією з рушійних сил, якіпривели до зміни організаційних структур компаній від вертикальнихієрархічних до більш плоским, горизонтально орієнтованим. Утрадиційних вертикально орієнтованих організаціях. групиформувалися за функціями, в горизонтальних структурах - з процесів.
Питання про те, наскільки ефективні і добре керовані горизонтальноорієнтовані організації, обговорювалося і активно обговорюється в данийчас. Хороший приклад - симфонічний оркестр, в якому кілька сотеньмузикантів управляються одним диригентом, де немає ланцюжка команд і немаєсередньої управлінської ланки [3].
Другий важливий аспект впливу інформації та інформаційних технологій насучасну бізнес середовище - зовнішній - виражається в наступному:

. товари та послуги стали більш доступні;

. зросли вимоги споживачів до якості товарів і послуг;

. скоротився час життя товарів і послуг на ринку;

. зросла конкуренція і т.д.

Компанії змушені реагувати на ці зміни і адаптувати до нихосновні параметри своєї діяльності (ріс.1.2, 1.3):

Малюнок 1.2 Обробка інформації на виробництві

Малюнок 1.3 Інформаційні системи сьогодні і в майбутньому

Малюнок 1.4 Зміна «ідеології» бізнесу, моральний аспект

1925 1950 1975

2000 Роки

Малюнок 1.5 Розвиток соціальної системи на підприємстві

З огляду на те, що глобалізація світової економіки і глобалізація всіхринків - фінансових, ресурсних, трудових та ін - стала до кінця тисячоліттяоднією з основних сил, що трансформується, а з іншого боку, всіприскорюються, і розширюються інформаційні потоки формують більшевимогливу до якості та філософії бізнесу середу, людство булозмушене переглянути основні ідеологічні підходи до ведення бізнесу
(ріс.1.4).

Ці ж фактори привели до зміни системи цінностей у розвиненихтовариствах, зростають вимоги до організації найманої праці. Праця більшене розглядається з точки зору гарантованості існування, аздобуває власну цінність. Зростаюча прагнення досамовизначення, до самостійності, до участі і спілкування повиннівраховуватися в організаційних структурах. Праця необхідної сучасномулюдині не тільки для того. щоб зайняти свій час, а й длясамовираження. Він потрібний йому також і для спілкування з навколишнім світом.

У цей час компанії знаходяться на порозі зростання або розвитку,пов'язаних з суспільними змінами. Отже, підприємство можнарозглядати як соціальне утворення. Відображенням структури соціальнихвідносин є культура бізнесу (ріс.1.5).

Оскільки все більше людей прагне до самовираження, то за рахунокдецентралізації та самоорганізації необхідно створити їм умови для того,щоб як можна більшу кількість співробітників могли проявити власнуініціативу.

Традиційні форми організації і ієрархічне мислення не дозволяютьлюдині бути повністю задоволеним своєю позицією в бізнесі, у своїйкомпанії (табл.1.1)

1.2 Систематизація підходів до трансформації компанії

Одна з відомих публікацій, що поклала початок систематизаціїпідходів до трансформації компанії, заснована на індуктивному методі,належить Петерсу і Уотерману. У ній розроблена модель «сім з» (7-S):структура (організація);стратегія;система;ступінь самосвідомості;спеціальні знання;стиль;стрижневий персонал (мається на увазі його походження - з країни, вякій розташоване підприємство, або з-за кордону).

Простіше кажучи, виводиться 8 елементарних «емпіричних правил»:клієнт завжди правий;краще один раз побачити, ніж десять разів почути;підприємець повинен бути чесним;на співробітника тримається все;говоримо те, що думаємо і робимо те, що говоримо;стільки керівництва, скільки необхідно, як можна менше контролю.

Або:ми надаємо послуги - стратегічний підхід;ми постійно оновлюємося - оперативний підхід.

Останню тезу можна реалізувати в короткі проміжки часу (один -три роки) і, завдяки цьому, відсувається критичний рівень зайнятості,при якому діяльність підприємства залишається рентабельною, в той час, якреалізація першого вимагає, як правило, 5-10 років.

Проведені Мак-Кінсі дослідження найбільших промислових компаній в
1994-1997 рр.. виявили суттєві відмінності в показниках рентабельності вЗалежно від форми організації бізнесу (рис. 1.6)

Малюнок 1.6 Потенціал рентабельності різних організаційних форм

Даний приклад ілюструє загальновідому тенденцію до децентралізаціїабо «сплющіванію» компанії, яка відбувається протягом останніхдесятиліть у формі переходу від ієрархічних структур через функціональнідо матричних і віртуальним. Ця ж тенденція проявляється в так званій
«Зворотного» диверсифікованості бізнесу.

Інший відомий гуру сучасного менеджменту - Петер Ф. Друкер --вважає, що на «постсучасної підприємстві» повинні бути реалізованічотири основні принципи (Друкер, 1991 р.): статистичний контроль якості; нові принципи розрахунку вартості продукції; організація за принципом «флотилії»; системна конфігурація.

Статистичний контроль якості, вперше розроблений в Америці, впочатковому варіанті протягом тривалого часу мало брався доувагу і був націлений лише на процес виготовлення. Суть його полягає вте, що сфера якості виробничої діяльності повинна виходити зарамки регулювання параметрів технологічного процесу. Особливе значеннятут надається людському фактору. Всебічне якість примінімальному використанні ресурсів досягається концентрація навиробничих, а значить, головних процесах. Друкер вбачає в цьомувідповідність двох факторів: «наукове управління виробництвом/підприємством»і «людський капітал».

Системи розрахунку, що базуються на вартості праці, стають спірними,якщо ця вартість становить меншу частку в загальних витратах. У багатьохвипадках вона не перевищує 20%, але як і раніше служить базисом для розрахунківвитрат, набагато перевищують цей відсоток, але при цьому неправильноподіляються. Рішення про інвестиції приймаються, як правило, з урахуваннямбезпосередньо обумовлених величин.

При складанні традиційної кошторису витрати відносяться на зробленийпродукт і, таким чином, вуалюють наслідки простоїв і шлюб. Системирозрахунків не враховують проблеми виробництва, орієнтованого на замовника,наприклад, адекватність стандартами на продукцію. У результаті Друкерприходить до наступного положенням: "Традиційна кошторис витрат чидозволяє обгрунтувати процес удосконалення продукції, не кажучи вже прозапровадження інновацій ". (Друкер, 1991 р.)

В якості основного критерію нової розрахункової моделі (кошторису витрат)пропонується час. Витрати часу, чи йдеться про виробництво товарів
(або про шлюб), або про зберігання продукту, зв'язуються з певноювеличиною матеріальних витрат. У цій системі всі дії спрямовані намінімізацію часових витрат.

Друкер вважає, що до цих пір не вирішена проблема оцінки величин, непіддаються кількісному вирахуванню, наприклад, вплив автоматизації набудь-який сегмент ринку. Навіть якщо не вдасться інтегрувати ці компонентив майбутні розрахункові системи, вони все одно залишаться для підприємцяважливим критерієм, що приймаються в розрахунок при прийнятті рішення.

Друкер порівнює сьогоднішні підприємства з неповоротким "лінійнимкораблем ", рухаються до того ж у незвичній для нього середовищі. Підприємство,що йде на зміну сучасному, швидше нагадує "флотилію". Окреміелементи цієї флотилії доповнюють один одного і рухаються в одному напрямку.
У застосуванні до промислового підприємству один елемент міг би включати всебе усю стадію виробничого процесу:

Кожна одиниця, подібно окремому елементу флотилії, будеманевреної як щодо її позиції в райком всього, що відбувається, так іщодо інших модулів ".

Така модульна організація не тільки оперативна і рухлива, але можешвидко пристосувати свою структуру до умов, що змінилися.

Для інформаційного потоку Друкер пропонує цікаву схему: «Напідприємстві 1999 р. і в його підрозділах будуть думати про те, якуінформацію і кому необхідно надати і яка інформація потрібна їмсамим. Тому інформаційні потоки повинні йти не по вертикалі, а погоризонталі - за кордону підрозділів. Підприємство 1999 р. - цеінформаційна мережа, в якій всі менеджери повинні знати і розуміти загальний
(сукупний) процес, вони повинні бути в курсі справи і діяти як члениєдиного колективу, орієнтуючись при цьому на рентабельність підприємства.
Вони повинні постійно запитувати себе: «Що необхідно знати керівникамінших модулів про особливості, потенціал, плани та стилі роботи могопідрозділи? І яка інформація їм потрібна від інших? »

У виробництві, орієнтованому на замовника, технологія є лишескладовою частиною процесу виробничої діяльності. При традиційномуспособі розгляду вона часто переоцінюється, а інші ділянки, як,наприклад, сервіс,. недооцінюються. Підприємство має розглядатисятільки як скоординована система, що володіє внутрішніми зв'язками (рис
1.7).

Малюнок 1.7 Трансформація стратегії розвитку підприємства

1.3 Існуючі методи трансформації бізнесу

Вплив інформації на бізнес, як зсередини, так і зовні призвело допояви цілого ряду управлінських парадигм і видозміні вжеіснуючих. В основу кожної з них покладена та або інша категорія (мал.
1.8), перелік, зрозуміло, не є вичерпним.

Український бізнес значними досягненнями у розробці та реалізаціїданих підходів, на жаль, не обтяжений. Закономірною реакцією бізнесустала практика впровадження інших управлінських парадигм, треба відзначити, щовони суттєво відрізняються від згаданих раннє західних (рис 1.9).

Вітчизняний бізнес також намагається трансформувати рамки і способиуправління компаніями, і найбільш поширений підхід тут --реструктуризація в усьому її різноманітті.

Тотальне управління якістю (Тоtal Quality Management) - цесистема управління змінами. Це робить ТQМ дуже підходящим длясьогоднішніх особливостей економіки.

Малюнок 1.9 Формування методів управління діяльністю українських компаній

Одним з визначень є те, що ТQМ - це спосіб керуватиорганізацією, поєднуючи роботу і керування, працюючи у співпраці,покращуючи якість і продуктивність за допомогою командної роботи іметодологією, заснованих на фактах.

Ще кілька визначень ТОМ:

Кооперативна форма бізнесу, яка спирається на таланти іможливості, як робітників, так і адміністрації в справі безперервного поліпшенняякості та продуктивності, при цьому використовуючи роботу команд.

ТQМ - це спосіб мислення і роботи з метою досягнення безперервногополіпшення, що здійснюється при залученні всіх працівників та зосередженніна покупцеві.
ТQМ - це виробництво гарної речі з самого початку і потім - завжди, цевсегда-прагнення до поліпшення, і завжди відповідність вимогампокупця.

ТQМ - це обумовлений покупцем підхід до роботи фірми, якийоб'єднує таланти робітників і адміністрації в справі безперервного поліпшенняякості та продуктивності, при використанні роботи команд та заснованихна фактах наукових методів.

ТОМ - це філософія ведення бізнесу. Це фундаментально новий спосібведення бізнесу, що проводиться за допомогою співробітників, яким даютьсяповноваження. Дуже важливим є те, що ТОМ - це не короткостроковезобов'язання. Він повинен бути довгостроковим зобов'язанням. Багато експертівкажуть, що буде потрібно 5-10 років, щоб запровадити ТОМ в основи організації.
ТОМ не можна впровадити за один раз, і він, звичайно ж, не є панацеєю відвсіх бід.

Визначення якості

Якість є центральним моментом у розумінні концепції. Якістьпродукту (процесу) можна визначити через 4 відповідності продукту
(процесу) (рис 1.10) (

• Відповідність стандарту

• Відповідність застосування

• Відповідність вартості

Малюнок 1.10 Чотири відповідності якості

Відповідність стандарту оцінює чи задовольняє нормампродукт, виготовлений так, як описано в керівництві. Іншими словами,відповідність стандарту, визначає якість як продукт, який дієвідповідно до намірів виробників. Визначення того, задовольняєпродукт чи ні? Для того, щоб досягти відповідності стандарту,керівники та інженери визначають кожну завдання виробництва, записуютьці завдання в якості стандартної практики в керівництва і визначаютьметоди перевірки для того, щоб забезпечити дотримання стандартної практики.
Для того, щоб оцінити відповідність стандарту компанії іноді користуютьсяпоняттям статистичного управління якістю (SQС) - підхід, якийфахівець з американського якості Демінг, приніс до Японії на початку 50-хроків.

Коли поняття "відповідність стандарту" розглядається з позиційсучасності, а не в плані історичної перспективи, то воно, що використовуєтьсяпоодинці як визначення якості, має два недоліки.

Перший - уявлення про те, що якості можна досягти шляхомінспекції (перевірки). Згідно відповідності стандарту ви переконуєтеся вяк, перевіряючи продукцію виробничого процесу і відкидаючивироби з дефектами або низькою якістю. Однак насправді цейпроцес часто призводить до зіткнення інтересів між тими, хто створюєпродукт і тими, хто його перевіряє. Професор Шиба розповідає про випадок,коли керуючий фабрикою з гордістю описав йому прекрасну системуперевірки на фабриці, підкреслюючи, що перевірочна функція була повністювідокремлена від іншої частини підприємства; дійсно, інспектори булиурядовими службовцями, а не працівниками підприємства. Однак, колипрофесор Шиба поговорив з робітниками, довідався, що вони вважають інспекторівсвоїми ворогами.

Другим недоліком відповідності стандарту є його зневагупотребам ринку. Створення виробничих стандартів і перевірка,що знаходиться в залежності від цих стандартів, орієнтує людей скоріше напродукт і виконує він те, для чого був розроблений, ніж на потребизамовників і чи задовольняє цей продукт ці потреби. Робота надвиправленням цього недоліку вивела японські компанії на наступний рівеньякості на початку 60-х років.

Відповідність застосування є засобом гарантуватизадоволення потреб ринку. Чи може продукт використовуватися так, як цьогохочуть споживачі? Наприклад, інструментальна компанія виробляє викруткидля шурупів певного розміру. Скільком з нас дійсно потрібномати інструмент для отвертиванія шурупів яких би то не було розмірів іскільком з нас потрібно відкрити банку з фарбою? Не просто передбачитирізні потреби ринку, як це ілюструє наступний цікавий прикладз. Японії.

Провідна компанія з виробництва електричних побутових приладіввипустила нову пральну машину. Однак, надійшло багато скарг на неї відпокупців, що живуть в сільській місцевості. Компанія надіслала своїх інженерівна місце, щоб з'ясувати в чому там справа. Вони дізналися, що фермери застосовувалимашини для того, щоб змивати бруд з картоплі. Хоча таке застосування небуло заборонено інструкцією по використанню, машини не були призначенідля такої інтенсивної навантаження і тому часто виходили з ладу. Коливиробник дізнався для чого, насправді, покупці використовувалимашину, її перепроектувати так, щоб вона витримувала промивання картопліі машини повернулися до нормальної надійності. Відповідність застосуванняспрямовано на реальні потреби або бажання покупця, а не просто настандарти, встановлені виробником.

Так само як і у випадку з відповідністю стандарту, відповідністьзастосування досягається перевіркою. Таким чином, виникає в деякіймірою конфлікт між інспекторами, і робітниками. Крім того, якщо компаніяхоче, щоб що випускаються нею вироби мали високу "відповідністьзастосування ", тоді інспектори повинні строго вибраковувати ті вироби,які відхиляються від стандарту.

Іншим недоліком фокусування на відповідність застосування єте, що конкурентноздатну перевагу, засноване на застосуванні, слабке.
Якщо компанія має ясно зрозуміле відповідність застосування (яке задовольняєпотреб користувачів), то вона може досягти позиції монополії, тобто вонаможе встановити досить високі ціни, щоб компенсувати більшвисоку вартість більш високої якості при перевірці. Конкуренти,що пропонують такі ж гарні товари за більш низькими цінами швидкоз'являються, усуваючи монопольну позицію і можливість компенсувативитрати, що виникли під час їхнього розгляду. Наприклад, з 1960 по 1970р.р. провідна японська компанія з виробництва фотоапаратівмонополізувала ринок і встановила високі ціни. Але потім у. Японіїпосилилася конкуренція на ринку фотоапаратів; продаж фотоапаратів цієїкомпанії знизився, а інших марок - зросла. І ця компанія втратилабільшої частини ринку збуту в Японії.

Відхід від дорогої "перевірки на якість" до "створення якості"вивів провідні японські компанії на початку 70-х років на наступний рівеньякості.

Відповідність вартості означає високу якість і низьку ціну. Цідві вимоги є самим універсальним фактично для всіхпокупців, продуктів і послуг.

Однак, слабке місце залишається. Компанії, які досяглиякісного рівня відповідності вартості виробляють дуже надійні,функціональні продукти за низькою ціною. Але конкуренти можуть створити такіж надійні та недорогі продукти. Країни, які нещодавно вступили наіндустріальний шлях розвитку, можуть скопіювати їх досвід відповідностістандарту та відповідності застосування, а також використовувати більш дешевуробочу силу, що знижує вартість товару, так сталося з Японією в 80-хроках. Корея, Гонконг і Тайвань перейняли японську, технологію, але вартістьробочої сили в цих країнах становила половину або дві третини від вартостіробочої сили в Японії.

Саме тому, на початку 80-х провідні японські компанії знайшли засібборотьби з цим, а саме, створення новаторських продуктів, які будутьмати кращий попит, ніж у конкурентів. Це підняло якість продукту нанаступний рівень.

Відповідність прихованим потребам означає задоволення потребспоживача перш, ніж він усвідомлює ці потреби. Якщо компанія зможевиявити приховані потреби ринку, то вона на якийсь час зможезайняти чільне місце. Компанія зможе встановити більш високуціну, що принесе безсумнівну вигоду.

Один з найвідоміших прикладів прихованих потреб стався зфотоапаратом Роlаrоid. У 1944 році перебуваючи у відпустці в Санта-Фе, Нью-
Мексико, Едвін Ленд сфотографував свою маленьку доньку. Вона запитала його,чому їй доводиться чекати, щоб побачити фотографію. Гуляючи поодинці по
Санта-Фе, Ленд вирішив загадку, що міститься в її питанні, в думкахпредставляючи велику частину вимог, що пред'являються до фотоапарата, плівціі фізичної хімії, що призвело до того, що зараз. називається миттєвоюфотографією.

Таким чином, у міру еволюції концепції якості мали місце три
''великих стрибка "або революційних змін у тому, як люди думали прояк (

• Від відповідності стандарту до відповідності застосування - зрушення доконцепції ринку.

• Від відповідності застосування до відповідності вартості - зрушення доконцепції, що ціна встановлюється на ринку.

• Від відповідності вартості до відповідності прихованим потребам - зрушеннядо концепцій безперервної зміни потреб ринку і, таким чином,
. безперервне скорочення циклів розробки вироби.

Перераховані відповідності одержали широке поширення в Японії.
Були розроблені та затверджені стандартні прийоми і практичні навички длякожного типу відповідності та етапів концепції якості. Ці прийоми та навичкизмінювалися в міру того, як корпорації і їх замовники реагували назміни, що відбуваються у великій економіці. Ми можемо очікувати подальшихзмін у міру розвитку конкуренції і появи нових суспільнихпотреб.

Компанії, залучені в тотальне управління якістю, не обов'язковоповинні забезпечувати виконання всіх чотирьох відповідностей для кожногопродукту, деякі компанії можуть вирішити сконцентрувати увагу надеяких з цих відповідностей. Однак, взагалі, сучасним компаніямнеобхідно знати про ці 4-х відповідностях і може бути, проводити їх вжиття паралельно.

Компанії повинні також уникнути помилки, думаючи, що більш пізнівідповідності вище або краще, ніж більш ранні і тому заслуговуютьбільшої уваги. Наприклад, у деяких людей, що займаються розробкоюпродукту, з'являється нав'язлива ідея займатися тільки відповідністюприхованим потребам. При розробці продукту компанії повинні завждизвертатися до відповідності стандарту і їм, ймовірно, потрібно звертатися довідповідності застосування та відповідності вартості. Їм потрібно звертатися лишедо кількох прихованим потребам.

Хоча кожна компанія повинна знайти свій власний спосіб впровадження
ТОМ, існує чотири сфери концепції практичних навичок спільних длясамого успішного здійснення у багатьох компаніях, що не займаються ТОМ.
Вони являють собою чотири революції в питанні про управління.

1. Дотримання принципу задоволення запитів покупця Компанії,використовують ТЕ, зосереджують увагу на покупців, і назадоволенні їхніх потреб. Тому, вони повинні бути в змозі швидкореагувати на мінливий купівельний попит і зосереджувати своїобмежені ресурси на діяльності, яка задовольняє покупців.

2. Дотримання принципу про безперервне поліпшення

Компанії, що використовують ТQМ домагаються безперервного удосконаленняпроцесів, які ведуть до більш високій якості продуктів і послуг.
Постійне удосконалення включає в себе використання науковогопідходу для досягнення це ' "' цілі (аналізувати факти, засновуватидії на фактах, перевіряти результат. емпірично), виконання покроковихполіпшень, щоб швидко вийти на ринок і набути реального досвіду іпроведення повторних удосконалення для досягнення все більшвисоких рівнів якості.

3. Надання більших повноважень і можливостей (службовцям) Компанії,використовують ТQМ, домагаються тотального участі свого персоналу.необхідно використовувати всі можливості всіх членів компанії, якщо їй потрібнодобитися безперервного удосконалення та задоволення потребпокупця.

4. Командна робота

Компанії, що використовують ТQМ, повинні брати участь у громадськомунавчанні (тобто ділитися знаннями з іншими компаніями), щоб уникнутиповторного винаходу методів, швидше реалізувати поняття якості напрактиці і створити культуру якості, в якій

Принципи реалізації ТQМ і варіанти можливої послідовностідій розглянемо в рамках навчань «гуру».

Тотальне управління якістю сформувалося як узагальнення рядусхожих, але в той же час володіють деякими відмінностями концепцій: Ціконцепції були запропоновані видатними людьми, яких часто також називають
«Гуру», «вчителі та наставники якості» і навіть «проповідники якості» --це Едвард Демінг, Джозеф Джуран, Арманд Фейгенбаум, Філіп Кросбі, Каору
Ісікава, Геніті Тагуті, Т.Ф. Сейфи. Розглянемо окремі моменти висунутихконцепцій.

Едвард Дсмінг

Принципи Демінга сам автор розглядає як основу для перетворенняамериканської промисловості. Вони ж були основою для уроків для японськогоменеджменту в 1950 р. Демінг підкреслює, що прийняття цих 14 заповідей ідії по їх здійсненню говорять про те, що менеджмент має намірзалишатися у своєму бізнесі і має на меті захистити інвестора і зберегтиробочі місця.

1. Сталість мети - поліпшення продукції та обслуговування.

2. Нова філософія для нового економічного періоду шляхом пізнанняменеджерами своїх обов'язків і прийняття лідерства на шляху до змін. Далізвертаючись до менеджерів, Демінг закликає:

3. Покінчите із залежністю від масового контролю в досягненніякості; виключите необхідність у масовому контролі, зробивши якістьневід'ємною властивістю продукції, «вмонтувавши» якість у продукцію.

4. Покінчите з практикою покупок за найдешевшою ціною; натомістьслід мінімізувати загальні витрати і прагнути до вибору певногопостачальника для кожного продукту, необхідного у виробництві.

5. Покращуйте кожен процес для покращення якості,підвищення продуктивності та зменшення витрат.

6. Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів.

7. Заснували «лідерство»; процес керівництва співробітниками повинендопомагати їм краще зробити свою роботу; необхідно ретельно розглянутисистему управління персоналом.

8. Проганяє страх геть, щоб всі могли ефективно працювати дляпідприємства.

9. Руйнуйте бар'єри між підрозділами; дослідження,проектування, виробництво та реалізація повинні бути об'єднані, щобпередбачати проблеми виробництва та експлуатації.

10. Відмовтеся від порожніх гасел, закликів для виробничогоперсоналу, таких як «нуль дефектів» або нові завдання щодопродуктивності. Такі заклики безглузді, тому що переважна,більшість проблем виникає в системі і знаходиться поза можливостямипрацівників.

11. Усуньте довільно встановлені завдання та кількіснінорми.

12. Дайте працівникам можливість пишатися своєю працею; усуньтебар'єри, якими обкрадають працівників і керівників, позбавляючи їхможливостей пишатися своєю працею.

13. Заохочуйте прагнення до освіти і самовдосконалення.

14. Необхідна прихильність до справи підвищення якості тадієвість вищого керівництва.

Демінг пропонує план дій, який складається з семи пунктів іпочинається з освоєння 14 принципів і боротьби зі «смертельними хворобами»,якими, на думку Демінга, схильне більшість корпорацій в західномусвіті:відсутність сталості цілей;гонитва за миттєвою вигодою;системи атестації і ранжирування персоналу;безглузда ротація кадрів керівників;використання тільки кількісних критеріїв для оцінки діяльностікомпанії.

План дій Демінга:

1. керівництво, спираючись на всі 14 принципів, бореться зі «смертельнимихворобами »і перешкодами, погоджує поняття та напрямки планів;

2. керівництво збирається з духом і внутрішньо налаштовується нарух в новому напрямку;

3. керівництво пояснює співробітникам компанії, чому змінинеобхідні;

4. вся діяльність компанії розбивається на етапи (стадії), при цьомукожний наступний етап є як би замовником попереднього. Постійнеполіпшення методів роботи повинно здійснюватися на кожному етапі, і коженетап повинен працювати в напрямку якості:

5. як можна швидше будується організаційна структура, яка будепрацювати на постійне поліпшення якості;

6. кожен співробітник може взяти участь у вдосконаленні роботина будь-якому етапі;

7. будується система якості (Демінг вважає, що для цього, потрібноучасть знають статистиків).

Філіп Кросбі

Найбільш широку популярність здобули його 14 принципів (абсолютів),які визначають послідовність дій щодо забезпечення якості напідприємствах.

1.Четко визначити відповідальність керівництва підприємства в областіякості.

2.Сформіровать команду, яка буде втілювати в життя програмузабезпечення якості.

3.Определіть методи оцінки якості на всіх етапах його формування.

4.Організовать облік та оцінку витрат на забезпечення якості.

5.Довесті до всіх працівників підприємства політику керівництва вобласті якості, домагатися свідомого ставлення персоналу до якості.

6.Разработать процедури коригувальних дій при забезпеченніякості

7.Внедріть програму бездефектного виготовлення продукції

8.Організовать постійне навчання персонал в області якості

9.Організовать регулярне проведення Днів якості (Днів «нульовихдефектів »).

10.Постоянно ставити цілі в області якості перед кожним працівникомпідприємства.

11.Разработать процедури, що усувають причини дефектів.

12.Разработать програму морального заохочення працівників за виконаннявимог у сфері якості.

13.Создать цільові групи, що складаються з професіоналів уобластікачества

14.Начать все з початку (повторити цикл дій на більш високомурівні)

Арманд Фрейгнбаум

А. Фрейгнбаум сформулював чотири «смертних гріха», які слідвраховувати у підходах до якості, щоб зусилля не виявилися марними.

Перший гріх - заохочення програм, що грунтуються на проголошеннягасел і поверхневих зміни.

Другий гріх полягає в тому, що програми розраховані в основному наробітників ( «сині комірці») і не враховують важливої ролі працівниківінженерних служб ( «білі комірці »).

Третій гріх полягає в небажанні визнати, що постійного рівняякості не існує (рівень якості повинен безперервно підвищуватися).

Четвертий гріх - помилка, що стосується автоматизації, яка самапо собі не є останнім словом у підвищенні якості.

Continuous Process Improvements (СРI)

Поліпшення якості є дуже важливою частиною ТQМ з точки зорупостійності прагнень. Дуже показовим у цьому випадку метод японськихкорпорацій «Кайзен» - метод невеликих, але постійних поліпшень.

Удосконалюючи систему управління якістю, японські підприємства бачатьсвою мету в цьому не тільки в забезпеченні і постійне поліпшення якостіпри одночасному зниженні собівартості, а й у виробленні звички уперсоналу. Для того, щоб ввести систему безперервного поліпшення необхідностворити стереотип сталості. Кайзен означає безперервні поліпшення вособистого життя, в домашнього життя, в соціальному житті і в роботі. Коли справастосується роботи, Кайзен передбачає залучення всіх співробітників - іробітників, і менеджерів.

Кайзен - це культура тривалих безперервних поліпшень,сфокусована на нейтралізацію «сміття» в усіх системах та процесахорганізації. Стратегія Кайзен починається і закінчується людьми.

Існує дві складових елемента Кайзен:вдосконалення/зміни на краще і безперервність/тривалість.
При втраті одного з елементів Кайзен не існує. Жодного дня немає відбуватися без будь-які удосконалення де-небудь в компанії.
Коли Кайзен адаптований у перспективи організації та менеджменту, легшеговорити про нього, ніж застосовувати. Ініціативи повинні заохочуватися, всепропозиції повинні бути розглянуті. Це дуже важливо, тому щоневмотивована відмова тягне за собою втрату ентузіазму. Постійні поліпшенняпотребують системного підходу, а сама система вимагає від менеджерівглибоких знань у таких галузях, як психологія, в тому числі мотивація,наукові підходи до вирішення проблем, у тому числі оптимізація і т.п.

Однак життя в організації ніколи не буває простою. Зазвичай виникаєздивування, чому це треба міняти, якщо воно працює? Причини відмовирозгляду поліпшень, зібрані в наступний