Зміст:
Вступ ................................................. ...................< br>................. ... 2
1. Поняття мотивації ................................................ ..............
...... ... 3
2. Мотиваційний процес ................................................ ............ ... 4
3. Особистих досягнень ........................................ ... 6 < p> 1. Ієрархія потреб А.
Маслоу ................................... ... 6
2. Двофакторна теорія Ф.
Герцберга ................................ ... 9
3. Теорія набутих потреб Д. Мак Клеланда ... 12
4. Процесуальні теорії мотивації ........................................... 14
1. Теорія очікувань
В. Врума ...................................... ............. 14
2. Теорія справедливості ................................................ ...
.... 17
3. Теорія мотивації Л. Портера - Е.
Лоулера ....................... 19
4. Теорія мотивації Д.
Макгрегора ...................................... .. 20
5. Мотивація персоналу в організаціях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
Висновок .......................... ........................................< br>................. 22
Список літератури ....................... .........................................
.. ..... 23
Введення.
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішимресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всікерівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Від того, наскількиефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завданняменеджерів полягає в тому, щоб максимально ефективно використовуватиможливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників,ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені всправи співробітниками компанії. А це може статися тільки в разі, якщопрацівники зацікавлені в результатах своєї праці. Для цього необхіднолюдини кок-то мотивувати, спонукати до дії. Зрозуміло, що основниммотивуючим чинником є заробітна плата, однак, існуєі безліч інших факторів, які змушують людину працювати.
На сьогоднішній день є колосальна кількість способіввпливу на мотивацію конкретної людини, причому діапазон їх постійнозростає.
Більше того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людинудо інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключення» того жсамої людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діємеханізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли вінспрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивуватипрацівників, керівник компанії повинен сам вибирати, яким чиномстимулювати кожного працівника для виконання головного завдання - виживанняфірми в жорсткій конкурентній боротьбі.
1. Поняття мотивації.
Мотивація, в організаційному контексті - це процес, за допомогоюякого менеджер спонукає інших людей працювати для досягненняорганізаційних цілей, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання іпотреби. Навіть якщо створюється враження, що службовці працюють тількизадля досягнення спільних цілей організації, то все одно ведуть вони себе тактому, що впевнені, що це кращий спосіб досягнення власних цілей.
Мотивація, як один з методів функції управління персоналом, єскладовою частиною процесу управління.
Існує безліч способів поліпшити якість виконання роботи.
Наприклад, багато законодавчих актів може забороняти виробництво (типунеобхідного контролю обладнання на предмет забруднення та професійноїбезпеки). Продуктивність робочого могла б також бути збільшеначерез інвестиції в більш сучасне устаткування, таке, як роботи наскладальній лінії або текстові процесори для секретарів. Це, звичайно,корисно, хоча це - тільки частина рішення з тих пір, як фактично всіобслуговування та виробничі дії залежать від людини. Навіть нанайбільш автоматизованих автоскладальних заводах, наприклад, із залученняммалої кількості службовців, погане ставлення службовців до роботи і саботажможуть серйозно знижувати продуктивність. А в області обслуговування цепредмет особливої уваги.
Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконання складаєтьсяв тому, щоб поліпшити людську поведінку на роботі через застосуваннясучасних концепцій і методів управління ресурсами. Вони виявилисянайбільш ефективними для поліпшення виконання службовцями своїхобов'язків.
Таким чином, завдання менеджера, який повинен мотивувати робітників утому, щоб надати їм можливість задовольнити їхні особисті потребив обмін на якісну роботу.
Термін «задоволення потреб» відображає позитивні почуттяполегшення і благополуччя, які відчуває людина, коли її бажаннявиконано.
Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації,які можуть бути розділені на дві групи. Змістовні теорії намагаютьсяз'ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Часто їх називають
«Теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на перше місце питання проте, як виникає той чи інший тип поведінки, що його направляє,підтримує і припиняє.
2. Мотиваційний процес.
Мотивацію, аналізовану як процес, можна представити у вигляді рядупослідовних етапів.
Перший - виникнення потреб. Людина відчуває, що йому чогосьне вистачає. Він вирішує зробити якісь дії. Потреби буваютьнайрізноманітніші, зокрема: фізіологічні; психологічні; соціальні.
Другий етап - пошук шляхів забезпечення потреби, яку можназадовольнити, придушити або просто не помічати.
Третій етап - визначення цілей (напрямків) дії. Визначається,що саме і якими засобами треба зробити, забезпечити потребу. Тутвиявляється, що потрібно одержати, щоб усунути потребу, щоб отриматите, що бажано, якою мірою можна домогтися того, що необхідно і те,що реально отримати, здатне усунути потребу.
Четвертий етап - реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щобздійснити дії, які відкривають йому можливість придбання тогонеобхідного, що потрібно для усунення потреби. Оскільки процесроботи впливає на мотивацію, то на цьому етапі може відбуватисякоригування цілей.
П'ятий етап - отримання винагороди за реалізацію дії. Проробившинеобхідну роботу, людина отримує те, що він може використовувати дляусунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний длянього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажанийрезультат. Залежно від цього відбувається зміна мотивації додії.
Шостий етап - ліквідація потреби. Людина або припиняєдіяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукатиможливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Перед нами представлена схема мотиваційного процесу:
Виникнення потреб
Пошук шляхів усунення потреб
Визначення напрямки дії
Реалізація дії
Здійснення дії за отримання винагороди
Усунення потреб
Схема 2.1 - мотиваційний процес. < p> Дуже непросто виявити, які мотиви є провідними в мотиваційномупроцесі конкретної людини в конкретних умовах. Знання логіки процесумотивації не забезпечує вирішальних переваг в управлінні данимипроцесом. Тут важливим чинником є не очевидність мотивів.
Можна здогадуватися, які мотиви переважають, але в конкретному виді їхвиокремити досить важко.
3. Особистих досягнень.
3.1 Ієрархія потреб А. Маслоу.
Маслоу стверджував, що поведінка людини залежить від того, який з п'ятиосновних видів потреб є на даний момент домінуючим. Коженлюдина в один і той же час має потреби всіх п'яти типів, але силакожної потреби в якийсь конкретний час залежить від особистіснихпріоритетів людини. Залежно від цих пріоритетів вибудовуєтьсяієрархія потреб. Маслоу стверджував, що основні п'ять типівпотреб майже завжди йдуть в порядку, показаному на схемі 3.1
Менеджер, який знає рівень потреб свого підлеглого, можепередбачати, який тип потреб буде домінувати у нього в майбутньому, і,отже, може вибрати найбільш ефективний мотиватор.
Розглянемо всі п'ять рівнів ієрархії потреб Маслоу.
1. Фізіологічні потреби.
Складаються з основних, первинних потреб людини, іноді навітьнеусвідомлених. Іноді, у роботах сучасних дослідників, їх називаютьбіологічними потребами. Стосовно до робочої середовищі, цепотреби в заробітній платі, відпуску, пенсійне забезпечення, перервах,сприятливих робочих умовах, висвітлення, опалення та вентиляції.
2. Потреба в безпеці.
Як тільки фізіологічні потреби задоволені, на передній планвиходить потреба в безпеці. Ці потреби відображають бажаннязберегти вже отримані нагороди та положення і захистити себе від небезпеки,шкоди, погроз, травм, втрат або поневірянь. В організаціях ці потребимають форму боротьби службовців за безпеку роботи, введення системистаршинства, організацію профспілок, безпечні умови праці,додаткові пільги, страховку та вихідну допомогу.
3. Соціальні потреби.
Коли досягнуто задоволення фізіологічних потреб іпотреб у безпеці, увага людини переміщується на потребув дружбі, любові і приналежності. Як «соціальні тварини», людивідчувають бажання подобатися іншим і хочуть задовольнити свої соціальніпотреби на роботі. Це відбувається шляхом входження у формальні інеформальні робочі групи, шляхом співробітництва з іншими робітниками іприйняття участі в різноманітній спільної діяльності.
4. Потреби в повазі.
Ці потреби можуть брати дві різні форми. Перша - цепотреба в самоповагу, тобто задоволення самим собою. Самоповагатісно пов'язане з почуттям досягнення мети, компетентності, знань, зрілостіі залежності. Друга форма - потреба в повазі до інших людей. Цяпотреба пов'язана з репутацією, суспільним визнанням, статусом всерединігрупи. У будь-якій організації нагороди, які можуть задовольнитипотреба в повазі, включають в себе почесні звання, інші формивизнання, похвали, додаткові зобов'язання і просування по службі.
5. Потреби в самореалізації і в самовираженні.
Коли задоволені потреби чотирьох нижніх рівнів, людинафокусує свою увагу на задоволенні потреби в самореалізації.
Намагаючись цього досягти, люди намагаються реалізувати весь свій потенціал,збільшити свої здібності і бути «кращими». Така потреба всамовираженні є найвищою з усіх людських потреб.
Факт, що людські потреби можна розташувати в ієрархічномупорядку, має важливе значення. По-перше, потреби нижніх рівнівповинні бути задоволені в першу чергу, тільки після цього можназвертатися до потреб більш високих рівнів.
Крім цього, варто врахувати, що потреби нижчих рівнів формуютьтой фундамент, на якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки в томувипадку, якщо потреби нижчого рівня залишаються задоволеними, уменеджера є шанс домогтися успіху, мотивуючи робітників через задоволенняпотреб більш високого рівня.
Дуже важливе значення має ідея достатності. Людина ніколи невипробує почуття повного задоволення своїх потреб. Більшістьлюдей хочуть ще більше грошей, безпеки, друзів, поваги ісамовпевненості, незалежно від того, скільки вони вже всього досягли. Такимчином, людина рухається вгору по ієрархії не у випадку, коли йогопотреби цілком задоволені, а коли вони досить задоволені.
При застосуванні ієрархії потреб по А. Маслоу велика рольвідводиться інтуїції, що і є кращим поясненням її популярності.
Однак, з точки зору конкретних дій керівництва, підхід А. Маслоумає ряд труднощів. Перш за все, більшість з нас в один і той же часможуть перебувати на декількох рівнях ієрархії потреб.
Також вкрай важко визначити рівень потреб, задоволеннямяких можна мотивувати людини в даний момент. Частково проблемапоходить від того, що дуже важко відрізнити дрібні, незначнізміни в потребах, які відбуваються щодня, від більшзначних і рідше зустрічаються змін (зрушень) в людськихпотребах.
Складність також виникає при вимірюванні потреб людини.
Більшість із нас відчувають великі труднощі у визначенні своїхвласних потреб і при розстановці пріоритетів. Менеджер ж,який повинен створити мотиваційну середовище для багатьох своїх підлеглих,стикається зі складним завданням.
3.2 Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга.
Теорія Герцберга була виведена в результаті дослідження, в якебуло залучено двісті інженерів і бухгалтерів. Усім їм було задано двапитання: «Чи можете ви детально описати, коли ви почуваєте себевиключно добре на роботі? »і« Чи можете ви детально описати, коли випочуваєте себе на роботі виключно погано ?».
Герцберг виявив у відповідях два ясно помітні групи потреб.
Першу він назвав гігієнічними факторами або підтримують. До цієї групивходили ті чинники або умови, за відсутності яких службовці не отримувализадоволення від роботи. Ці гігієнічні чинники містять у собіполітику компанії та адміністрації, стосунки з начальством, умови роботи,розмір заробітної плати, стосунки з колегами, особисте життя, статус ібезпеку.
Ці фактори мають цінність тільки в тому випадку, якщо після завершенняроботи службовець отримує ще й додаткову нагороду.
Другу групу факторів Герцберг назвав мотиваторами абозадовільний. Це такі умови роботи, за наявності якихдосягається високий рівень мотивації службовців і задоволення від роботи.
При відсутності цих умов неможливо отримати ні ефективної мотивації,ні задоволення. Мотиватори включають в себе досягнення мети, визнання,роботу як таку, відповідальність, просування по службі та можливостідля особистого зростання.
Отже, у роботах Герцберга наводяться докази того, щоіснує два зовсім різних типи факторів, які можуть викликатибажане цілеспрямоване поведінку:
1. Гігієнічні фактори, у кращому випадку, можуть викликати лише задовільний рівень мотивації.
2. Мотиватори ж можуть бути використані для стимулювання більш високого рівня мотивації, якщо гігієнічні потреби, у свою чергу, в достатній мірі задоволені.
Основне значення двохфакторну теорії полягає в тому, що менеджериповинні бути дуже обережні і не робити наголосу на гігієнічні фактори,як на основні, при задоволенні потреб, коли потреби нижчогорівня вже досить задоволені. І навпаки, менеджери не повиннівитрачати час і кошти, пропонуючи своїм службовцям різноманітні мотиваторидо того, як будуть задоволені гігієнічні потреби.
Напевно, найбільш дивним і несподіваним відкриттям, отриманими вГерцберг результаті проведених досліджень, став той факт, що грошіоднозначно були віднесені до розряду гігієнічних чинників, а аж ніяк немотиваторів. Гроші мають важливе значення для більшості службовців, як черезза їх купівельної спроможності, так і з-за статусу, який має їхвласник. Однак менеджери роблять собі та своїм організаціям поганупослугу, коли гроші сприймають як досконалий засіб длязадоволення всіх потреб, які можуть виникнути у службовців.
Як показано в табл. 3.2 результати проведеного дослідження на основіопитування службовців можна використовувати як підтвердження висновків
Герцберга про різницю між мотиваторами і гігієнічними факторами.
Менеджери, які намагаються розробити програму «збагачення роботи»,повинні пам'ятати шість умов, необхідних для успіху їх діяльності:
1. Люди повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи.
2. Вони повинні самі складати розклад своєї роботи.
3. Їм потрібно надати можливість психологічного зростання.
4. Вони повинні нести певну матеріальну відповідальність.
5. У них повинна бути можливість відкрито?? го та приємного спілкування з начальством на всіх рівнях управління.
6. Вони повинні звітувати за продуктивність на ділянці, що вони контролюють.
3.3 Теорія мотивації Мак Клеланда.
У своїй теорії Девід Мак Клеланд стверджує, що будь-яка організаціяпропонує людині можливості для задоволення потреб трьохвищого рівня: потреба у владі, в успіху і в приналежності. Йогонайбільш популярні ідеї полягають в тому, що потреба в успіхупозитивно впливає не тільки на роботу службовців, але й на роботу менеджеріввсіх рівнів управління.
Потреба в успіху лежить в ієрархії потреб Маслоу десь міжповагою і самовираженням. Людина, орієнтований на досягнення успіху,зазвичай сприймає досить високий рівень ризику, хоче знати про конкретнірезультати своєї роботи, хоче нести відповідальність за вирішення будь-якихпроблем, і має тенденцію до постановки реальних цілей. Крім цього, вінволодіє серйозними навичками в плані організації і планування.
Менеджери, які прагнуть зрозуміти, управляти і створити мотиваційнусередовище для підлеглих з яскраво вираженою потребою в успіху, повиннізнати, що останні отримують задоволення в основному від самого процесуроботи, від початку до завершення, і в меншій мірі - від нагороди, якуотримують за добре виконану роботу.
Потреба у владі також знаходиться між потребами в повазі ісамовираженні Маслоу. Ця потреба є вираженням бажання людинивпливати на інших людей. Мак Клеланд розглядав цю потребуяк позитивну і тісно пов'язував її з бажанням домогтися керівноїпосади. Він стверджував, що існує кілька стадій у розвиткууявлення людини про владу, і що менеджерів можна переконати відмовитисявід думки, що людина не повинна намагатися впливати на інших.
Навпаки, ефективний лідер і менеджер повинен бути самовідданоюальтруїсти, відданим цілям організації та які намагається прищепити почуттявідданості організації своїм підлеглим.
Те, що Мак Клеланд називав потребою в приналежності, дуже схожена те, про що говорив Маслоу. Ця потреба відображає бажання людинимати близькі, дружні стосунки з іншими людьми. Люди з гостроюпотребою в приналежності найбільш часто домагаються успіху в роботі,що вимагає високого рівня соціальної взаємодії, де міжособистіснівідносини особливо важливі.
Хоча всі члени будь-якої організації в якійсь мірі відчувають потребив успіху, влади та приналежності, Мак Клеланд використовував результатисвого дослідження для визначення трьох характерних типів менеджерів:
1. Так звані інституційні менеджери, які відчувають велику потребу у владі, ніж в приналежності, і мають високий рівень самоконтролю.
2. Менеджери, у яких потреба у владі сильніше, ніж потреба в приналежності, але які більш відкриті і соціально активні, ніж інституціональні менеджери.
3. Менеджери, у яких потреба в приналежності сильніше потреби у владі і які також відкриті та соціально активні.
Дослідження показали, що менеджери перших двох типів краще управляютьсвоїми відділами, в основному з-за своєї потреби у владі.
Робота Мак Клеланда показала, що потреба в успіху можна розвинути влюдині, і в результаті отримати більш ефективну роботу. Менеджериповинні ставити для себе і для своїх підлеглих важкі, але досяжні ціліі завдання. Крім цього, слід пам'ятати, що люди, орієнтовані на успіх,найчастіше цього успіху і домагаються, однак організація може витягтивигоду з комбінації всіх трьох типів менеджерів, описаних Мак Клеланд.
4. Процесуальні теорії мотивації.
4.1 Теорія очікування В. Врума.
Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядаютьмотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотиваціївперше дав Віктор Врумом. Він стверджував, що люди постійно перебувають устані мотивації. Таким чином, згідно з Врумом, для того, щоб бутиуспішним менеджером, необхідно показувати підлеглим, що напрямок їхзусиль на досягнення цілей організації призведе до швидкого досягнення їхособистих цілей. Відповідно до теорії очікування Врума, підлеглі працюють найбільшпродуктивно, коли вони впевнені, що їхні сподівання виправдаються у трьохобластях:
1. чекання у відношенні "витрати праці - результатів» (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами;
2. очікування щодо «результатів-винагород» (Р-В) - ці очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів;
3. третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - цінність отриманого заохочення або винагороди.
А. Очікування відносно витрат праці - результатів.
Коли людина запитує себе, «До якої міри я можу очікувати, що моїзусилля приведуть до кількісних та якісних результатів, які потрібнімоєму менеджеру? », то відповідь на нього виражається терміном« очікування ввідношенні "витрати праці - результати» ». Чим сильніше сподівання, що зусилляприведуть до бажаного результату, тим більше вірогідність, що ця людинаякісно виконає поставлене перед ним завдання.
Б. Очікування щодо «результати праці - винагорода».
Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконуватидану роботу успішно, він задає собі питання: «Якщо я належним чиномвиконаю цю роботу, якого я можу очікувати винагороди, чи відповідаєвоно того винагороди, яку я хочу отримати? ». Невпевненість виникаєв тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інших при роздачіобіцяних винагород. Чим міцніше робочого впевненість в тому, щоменеджер виплатить обіцяну їм винагороду, тим вища ймовірність того,що робочий стане старанно виконувати завдання, дане їм менеджером. Утеорії очікування цю ймовірність називають «очікування відносно« результати
- Винагорода »».
При визначенні того, наскільки робочий впевнений в тому, що менеджервиплатить йому винагороду, важливу роль грають кілька факторів. По -перше, упевненість зростає, якщо обіцянки менеджера зрозумілі і визначені.
По-друге, впевненість зростає, якщо працівник знає, що менеджердійсно має повноважень щодо забезпечення бажаноговинагороди.
В. Цінність винагороди.
Навіть якщо службовці впевнені в тому, що вони можуть виконувати ту роботу,яку від них чекає менеджер, і що вони отримають обіцяну їмвинагороду, вони все одно ставлять собі, можливо, найбільш важкийзапитання: «Якщо я отримаю ту винагороду, що хочу отримати, чи будевоно досить цінним для мене і чи зможу я з його допомогою задовольнитисвої основні потреби? ». Відповідно до теорії очікування відповідь на це питанняполягає у вимірі цінності винагороди.
Цінність винагороди, є найбільш важливим елементом теоріїмотивації і, на жаль, не завжди береться до уваги менеджерами.
Сама «популярна» проблема, що виникає з приводу цінностівинагороди, полягає в тому, що люди рідко приділяють достатньочасу й уваги ретельної оцінки своїх потреб. Більше того, тому щоза гроші дійсно можна купити безліч речей, які здатнізадовольнити найрізноманітніші потреби, підпорядковані дуже часто входять дооману і починають вірити, що гроші - це найкращевинагороду. Такі ідеї призводять до розчарування та незадоволення.
Службовці, які намагаються отримати задоволення від роботи лише здопомогою грошей, часто страждають від нестачі самоповаги, почуттянезатребуваність свого інтелекту, умінь та навичок.
Г. Валентність.
Маслоу використав термін «домінування» для визначення загального рівняпотреб, задоволення яких буде керувати діями людей. Алеяк менеджеру визначити, яке з численних винагороди єна даний момент засобом задоволення потреб того чи іншогопідлеглого? Щоб відповісти на це питання, Врумом використовує термін
«Валентність» для визначення сили переваги того чи іншоговинагороди.
За Врумом, валентність - це міра цінності або пріоритетності.
Валентність винагороди вимірюється від високо позитивною (1.00) дострого негативною (-1.00). Хоча поняття валентності є доситьабстрактним, воно дозволяє людям порівнювати свої запити. На основі загальнихтеоретичних передумов Врумом була побудована модель теорії очікування.
Основу моделі теорії очікування становлять чотири перераховані вищеконцепції. Мотивація людини спрямована на комбінацію очікувань, цінного тавалентного винагороди, яка забезпечить найкраще задоволенняпотреб.
Теорія очікування Врума пропонує кілька порад щодо поліпшеннядій менеджерів.
V Процес порівняння потреб підлеглих з винагородами, що отримуються ними від організації, повинен бути систематичним.
V Підлеглим часто потрібна допомога, щоб усвідомити зв'язок між витраченими зусиллями, отриманим результатом, винагородою і задоволенням потреб. Їх впевненість росте, якщо вони бачать, що менеджер приділяє велику увагу цій взаємозв'язку і заохочує своїх підлеглих дотримуватися конкретного курсу дій.
V Тому що для різних людей пріоритетними є найрізноманітніші потреби і, отже, цінність винагороди, отриманої від організації, для всіх неоднакова, менеджер може посилити мотиваційний потенціал винагород, якщо зрозуміє, які стимули найбільш ефективні для кожного підлеглого.
V Менеджери повинні посилити мотиваційний потенціал самої роботи, яку вони пропонують своїм підлеглим. Крім цього, вони повинні постійно демонструвати свої здібності, як менеджерів, давати значимі винагороди, коли цілі організації досягнуті.
2. Теорія справедливості.
Теорія справедливості, популяризувала Дж. Стейсі Адамсом,постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманоговинагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його звинагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теоріябазується на твердженні, що при визначенні свого фокусуцілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:
1. «Що я даю організації?» Цей внесок включає в себе зусилля, досвід, освіта, навички і підготовку.
2. «Яка винагорода я отримаю, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, які виконують таку ж роботу ?».
Винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу .
При проведенні цих двох оцінок, людина в думці виводить певнийспіввідношення, що характеризує справедливість керівництва по відношенню донього. Людина відчуває, що до нього ставляться справедливо, якщо відносинивинагород до витрат рівні між собою.
Теорія справедливості, можливо, сама легка для сприйняття з усіхмотиваційних моделей, і вона володіє найбільшою цінністю для менеджера,який хоче зрозуміти мотивацію своїх підлеглих. Старе вираз «Обдуривмене раз - ганьба тобі, обдурив мене двічі - ганьба мені! »особливо добрепідходить до відносин між менеджером і службовцями.
Ось декілька ключових моментів, які повинен пам'ятати кожен менеджерпро теорію справедливості:
V Проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони відчувають, що з ними обійшлися несправедливо.
V Дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність між тим, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони отримують від неї. Тому менеджери повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їх підлеглі, що до них ставляться справедливо.
V Стандарти менеджерів для вимірювання внеску підлеглих у спільну роботу і для визначення відповідного рівня їх нагороди повинні бути відомі всім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в якомога більш ясною і зрозумілою формі.
V Службовців найбільше цікавить не абсолютний рівень їх нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами.
Якщо вклад перевищує винагороду, людина відчуває незадоволеність, злість і вважає, що з ним вчинили несправедливо.
Якщо винагорода перевищує внесок людини у досягнення цілейорганізації, він переживає почуття провини, тому що вважає, що «обманює»свого менеджера. Прихильники теорії справедливості впевнені, що кожне зцих двох негативних відчуттів впливає на мотивацію і змушуєлюдину діяти так, щоб відновити почуття справедливості. Такеповедінка полягає в тому, що людина або починає працювати меншестаранно, або докладає більше зусиль, щоб перебороти почуття провини. Іншіробітники, що відчули несправедливе ставлення до себе, можуть намагатисязмінити поведінку своїх товаришів по роботі для того, щоб відновитисправедливість. Зрештою, службовці можуть просто змінити своїпогляди на порівняльну цінність вкладів і винагород або шляхомсвідомої переоцінки своїх початкових запитів, або за допомогою такогорозумового захисного механізму, як раціоналізація.
1 Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.
Комплексна процесуальна теорія мотивації, відома як модель
Портера - Лоулера, побудована на основних елементах теорії очікування і теоріїсправедливості. Двоє дослідників Лайман Портер і Едвард Лоулеррозробили модель, включивши в неї п'ять змінних величин:
V витрачені зусилля
V сприйняття
V отримані результати
V винагороду
V рівень задоволеності
Зміст моделі Портера - Лоулера зводиться до наступного: щобдосягти певних результатів та отримати гідну винагороду,людина витрачає зусилля, які залежать від його здібностей, досвіду ікваліфікації. При цьому розмір зусиль визначається цінністю винагороди.
Значний вплив на результати надає усвідомлення людиною своєї ролів процесі праці. Так само як і в теорії постановки цілей, винагородиможуть бути внутрішніми (почуття задоволення про виконаної роботи,почуття компетентності і самоствердження) і зовнішні (підвищення оплатипраці, премія, подяка керівника, просування по службі).
Сприйняття винагороди визначає рівень задоволеності, який, усвою чергу, впливатиме на поведінку людини в майбутньому.
Портер і Лоулер на основі аналізу запропонованої моделі зробили висновок проте, що результативний праця веде до задоволення. Цей висновокдокорінно відрізнятися від тих позицій, на яких стояли представникиранніх теорій людських відносин, які вважали, що задоволеніпрацівники дають найкращі результати.
Заслуга Портера і Лоулера полягає в тому, що їх теорія внеслаосновний внесок у розуміння мотивації.
2 Теорія мотивації Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочомумісці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри,що визначають дії виконавця:
V завдання, що одержує підлеглий;
V якість виконання завдання;
V час отримання завдання;
V очікуваний час виконання задачі;
V засоби, наявні для виконання задачі;
V колектив, у якому працює підлеглий;
V інструкції, отримані підлеглим;
V переконання підлеглого в посильности завдання;
V переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
V розмір винагороди за проведену роботу;
V рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чиіншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність йогопраці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинниківможливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав
«Теорія X» і «Теорія Y".
«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління,характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем поперерахованим вище чинниках.
«Теорія Y" відповідає демократичному стилю керування іприпускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин уколективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхпсихологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві?? еоріі мають рівне право на існування, але, через своюполярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, вреальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії вцілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичнихпосібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятоголюдині. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано зтим розвитком організації як системи відкритого типу, а також буларозглянута робота людини в колективі. Це привело до концепціїцілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку всієї сукупностівиробничих і соціальних проблем.
4. Мотивація персоналу в організаціях.
Доцільно буде розглянути способи мотивації праці в організаціях.
Вони об'єднуються у відносно самостійні напрями: матеріальнестимулювання, вдосконалення організації праці, залучення персоналу впроцес управління і не грошове стимулювання.
Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму оплати праців системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в якостіелементів вдосконалення системи заробітної плати, наданняможливості брати участь персоналу у власності та прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційних механізмів оплати праці приділяється великароль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє якпідтримання трудової активності на належному рівні, так і роступродуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним длядосягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. У кінцевомупідсумку відбувається певне накладення або звикання до цього видувпливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовимиметодами не може привести до довговічності підйому продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, насьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку,можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певногомежі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовоюнормального психологічного стану, збереження людськогогідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити іншігрупи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненніуспіхів та інші. Для керівника дуже важливо вміння розпізнаватипотреби працівників. Потреба більш низького рівня повинназадовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більшезначним чинником, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, щомотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі.
З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираження.
Таким чином, проце
