ВСТУП.

Керівник, орієнтований на результат, діє не на основі своїхприпущень і чуток. Він не вважає себе природженим знавцемлюдських душ і знову і знову вивчає фактори поведінки людей, вельмибагатопланового і в багатьох випадках нез'ясовного. Керівник,орієнтований на результат, свідомо засновує свою діяльність зуправління індивідами і групами на продуманому уявленні про людину,яке він прагне постійно розвивати. Ефективний керівник несевідповідальність за хороші результати діяльності не тільки в сьогоденні,але і на майбутнє. Це частина його управлінської роботи. Його завданнямє такий розвиток підлеглих, щоб вони могли краще, ніж раніше,справлятися з поточними завданнями і передбачати потребу розвитку намайбутнє. Це самим серйозним чином відноситься і до самого керівника.
Відстав у своєму розвитку, що не має мотивації начальник не зможе внестипотрібний внесок у роботу трудового колективу. Ефективному керівникуварто взяти на себе головну відповідальність за свій розвиток як особистостіі керівника. Сучасний трудовий колектив надасть необхіднупідтримку цьому активному прагненню до розвитку, що виходить безпосередньовід начальника.

ОСНОВНІ ЗНАННЯ, ЯКІ ДАЮТЬ
ТЕОРІЇ мотивації ДО РОБОТИ
І ДОСЛІДЖЕННЯ мотивації.

Теорії мотивації до роботи можна розділити надві групи:
- Теорії змісту;
- Теорії процесу.

Перші роблять акцент на дослідженні і поясненні того, що мотивує таякі мотиви певної поведінки. Другі роз'яснюють той процес,який дає просування того, що відбувається всередині людини процесу мотивації.
Щоб дійсно можна було зрозуміти мотивацію як явище, потрібні обидвапоняття, а також персональний підхід до розгляду.

1) Теорія мотивації Фредерика Герцберга.

Ця теорія була створена Герцберг на основі даних інтерв'ю, взятих нарізних робочих місцях, в різних професійних групах і в різнихкраїнах. Беруть інтерв'ю, просили описати ситуації, в яких вонивідчували повне задоволення або, навпаки, незадоволення відроботи.
Відповіді були класифіковані за групами. Вивчаючи зібраний матеріал,
Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеністьроботою викликаються різними факторами.
На задоволеність роботою впливають:

- досягнення (кваліфікація) і визнання успіху,
- Робота як така (інтерес до роботи і завданням),
- Відповідальність,
- Просування по службі,

- можливість професійного росту.

Ці чинники він назвав "мотиваторами".
На незадоволеність роботою впливають:

- спосіб управління,
- Політика організації й адміністрація,
- Умови праці,
- Міжособистісні відносини на робочому місці,
- Заробіток,
- Непевність у стабільності роботи,
- Вплив роботи на особисте життя.

Ці зовнішні фактори отримали назву "факторів контексту", або
"Гігієнічних" факторів.
Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, пов'язувалися зі змістомроботи і викликалися внутрішніми потребами особистості в самовираженні.
Чинники, що викликають незадоволеність роботою, пов'язувалися з недолікамироботи та зовнішніми умовами. З цими факторами легко пов'язати неприємнівідчуття, яких необхідно уникати.
На думку Герцберга, фактори, що викликають задоволеність роботою, неє протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з нихперебуває ніби у власній шкалі вимірювання, де один діє вдіапазоні від мінуса до нуля, а друга - від нуля до плюс. Якщо факториконтексту створюють погану ситуацію, то працівники випробуютьнезадоволеність, але і в кращому випадку ці чинники не приводять до великоїзадоволеності роботою, а дають скоріше нейтральне ставлення.

Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори,позитивний розвиток ко-

торих може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтральногостану до "плюса".

2) Ієрархія потреб (Маслоу).

Поведінка особистості зазвичай направляється його найбільш сильною в даний моментпотребою. Це змушує нас діяти таким чином, щобзадовольнити потребу.
Потреби можна групувати по-різному. П'ятиступінчасту ієрархічнумодель створив Абрахам Маслоу і триступінчату - Алдерфер.
Класифікація Маслоу представляє нам наступні потреби:

- фізіологічні (спрага, голод, сон, сексуальні),
- Потреба в безпеці,

- соціальні потреби (любов, належність до певної соціальноїгрупі),
- Потреба в повазі (самоповага, успіх, статус),
- Потреба в самовираженні.

Маслоу стверджує, що найсильніша потреба визначає поведінку дотих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше невизначає поведінку, тобто не діє як фактор мотивації.
Потреби задовольняються в певному порядку. Фізіологічніпотреби і потреба в безпеці - це первинні потреби,які повинні бути задоволені перш, ніж потреби більш високогорівня зможуть визначати поведінку. Наприклад, посилення почуття голодуставить потреба в їжі на центральне місце в поведінці людини, ото-

рухаючи в бік інші (наприклад, що задовольняють потреби ввласному розвитку). На думку Мас

лоу, якщо існують дві однаково сильні потреби, то домінуєпотреба нижчого рівня.

Таким чином, умови і ситуація зі свого боку визначають, якіпотреби будуть домінувати. Потреби, пов'язані з повагоюособи і в цьому сенсі є індивідуальними. Отже, в однійі тієї ж ситуації у різних людей можуть існувати різні потреби, азміна ситуації тягне за собою зміну потреб однієї людини.
Робота як така може дати можливість для задоволення потреб.
У тому випадку часто мова йде про потреби більш високого рівня,пов'язаних з повагою і самовираженням. З іншого боку, робота можебути способом вишукувати можливості для задоволення таких потребпоза роботою, і тоді домінують потреби більш високого рівня, пов'язаніз умовами і факторами безпеки.

3) Теорія очікувань (Врумом, Портер, Лоулер та ін).

Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Мета зазвичай пов'язаназ прямим або непрямим задоволенням будь-якої потреби.
Сила спрямованості діяльності на досягнення мети залежить частково відтого, якою мірою особистість почуває себе винагород за досягненнямети.
Сила прагнення до отримання винагороди чи іншої мети (іншимисловами, виконавча мотивація) залежить від

- цінності винагороди (бажаності) і
- Його досяжності (реальності одержання вознагра -вах, "цінності очікування").

Те, що людина цінує, залежить від його потреб. Щоб людина буламотивований на певну діяльність, потрібно його досягнення в ційдіяльності винагороджувати тим, що він цінує, і винагорода повинна бутипов'язане з досягненням мети так, щоб людина це помітив.
З іншого боку, кожен знає, що не завжди навіть наполегливі зусиллягарантують досягнення мети. На основі раніше отриманого досвіду формуєтьсяуявлення (очікування) про те, наскільки реальною є можливістьдосягнення мети. У цьому випадку зважуються також всі можливості іперешкоди, що виникають внаслідок оточення і ситуації даного моменту.

Якщо очікування високі, сила спонукальний мотиву зростає. Ранішеотриманий успішний досвід також підкріплює очікування того, щовідповідний результат міг би бути отриманий. Таким чином, успіхпідсилює мотивацію.
Якщо ж чекання не здійснюються, перешкоди до досягнення мети породжуютьвідчуття марність зусиль. Чим більше для людини важливість (цінність)недостігнутой мети, тим більше відчуття марність. Наступного разу, можеМожливо, буде трохи знижено і рівень мети і, якщо мета не здійснитьсякілька разів, знизиться оцінка реальності її досягнення та мотиваціязменшиться. "Чи варто намагатися ..." Відчуття марність знижує мотивацію,а низька мотивація зменшує виконавчий внесок, ускладнює досягненнямети і викликає ще більше відчуття марність. Коло замикається.

Від відчуття марність може позбавити постановка реальних цілей, наближенняочікувань до реальності і винагорода від досягнення мети тим способом,який цінує сам працівник.

4) Ситуаційні, особистісніі інші чинники, що впливають на мотивацію.

Спосіб управління та організаційний клімат є чинниками, що впливають намотивацію в рамках підприємства. Це так звані посередницькізмінні, тобто їх вплив або породжує мотивацію, або перешкоджаєїй. Іншими ситуаційними такими чинниками є міжособистіснівідносини на робочому місці, тиск на роботі в даний момент,використовувався виробничий метод, а також існуючі напідприємстві культура та групові норми.

У теорії Герцберга ці моменти відносяться до гігієнічних факторів, тобтоспосіб вирішення таких питань небудь викликав незадоволення, або зробивситуацію нейтральною, але не створив мотивацію. У теоріях очікувань такіфактори ситуації та зовнішнього середовища є тими змінними, яківизначають оцінку бажаність цілі і можливості її досягнення. ДоНаприклад, що використовувався виробничий метод вже обмежуєпідтримка задоволення потреби в самовираження як сильної мети. Зіншого боку, поведінка керівника і спосіб управління значноюмірою визначають мотивацію та досягнення його підлеглих. На основідіяльності керівника підлеглі роблять висновки про те, які досягненнявинагороджуються, а які - ні і що випливає з кожного способудіяльності.

Ситуаційні фактори часто перешкоджають працівникові у виконанні завданнябажаним способом (наприклад, відсутність інструментарію), і таким чиномз'являються перешкоди на шляху до досягнення мети. Наприклад, з методівуправління керівника або що проводиться на підприємстві кадрової політикиробиться висновок про те, що досягнення мети ні в якому разі не спричинить засобою бажаного винагороди. Перешкоди, видимі на шляху до досягненнямети, створюють відчуття марність і знижують мотивацію.

Однією з перешкод може бути також недостатність власнихздібностей по відношенню до даного завдання. З цієї причини виконанняневдало, і наступного разу мотивація при такому завданні буде ще нижче.
Успіх при виконанні завдання, навпаки, стимулює мотивацію ввідповідної роботи. Отже, якість завдань, що даютьсяпрацівнику, у співвідношенні до його здібностей і майстерністю також впливає намотивацію.
З іншого боку, особистість працівника впливає в тих випадках, коливидно причини успіху і невдач. Недооцінювати себе людина переносить насебе навіть маленький докір або невдачу, а інший шукає причину поза себе --найчастіше у нього винні начальники, керівництво чи умови праці.

Отже, "я", або уявлення про самого себе, - це така особистіснариса, яка впливає на досвідченість працівника, що формуються на цій основіочікування і, таким чином, на мотивацію в роботі. Іншими подібнимифакторами, пов'язаними з людиною, є особистість, здібності та вміння,цінності і потреби працівника, а також очікування, сформовані наоснові його більш раннього життєвого досвіду. За сумою цих факторів кого-тобільше мотивують внутрішні потреби в самовираження і пошані, тоє потреби більш високого рівня, а кого-то - потреби, що йдутьззовні і направлені на уникнення неприємних переживань і умов і наотримання різних винагород, що задовольняють потреби більшенизького рівня.

5) Потреби в досягненні, приєднанняі влади як чинник поведінки на роботі.

З точки зору управління за результатами основними є три типимотивації:
- Потреба у досягненні мети
Працівник, який має велику потребу в досягненні мети, ставить собівисокі, але реальні цілі. Для нього важливі хороші досягнення.
- Потреба в приєднанні
Працівник, який відчуває потребу в приєднанні, цінує людськістосунки і дружбу і підтримує їх. Така людина може бути доситьефективний при виконанні завдань, що вимагають групової роботи.

- Потреба у владі
Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливатина інших і тому шукає такі завдання і посади, де у нього був бивідповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.
Щоб використовувати свої ресурси ефективно, підприємства повинні шукати длявиконання кожного завдання такої людини, чия основна мотиваціявідповідає особливостям завдання. Якщо працівник, який має потребу вдосягненні мети, міг би успішно впоратися з досить складним завданням, завиконання якого він один ніс би відповідальність, то, отримавши завдання,важливе, але з великим ступенем рутинності і розподілом відповідальності набагатьох працівників, він, очевидно, це завдання не виконає. Правда,мотивація не завжди зберігається в незмінному вигляді. На неї справляютьзначний вплив як ситуація, так і робоча обстановка в організації.

Литвинов виділив два типи мотивації. Один тип проявляється у керівників,що знаходяться на таких посадах, які вимагають старанності іпідприємливості, інший - при посадах, що вимагають координації іінтеграції.
Макклеланд займався вивченням мотивації бізнесменів і прийшов до висновку, щодля працівників, які мають потребу в досягненні мети, типовим єнаступне:

· · їм подобаються ситуації, в яких можливо взяти на себевідповідальність за знаходження рішення проблеми. Їх не цікавлять ситуації,в яких можна досягати успіху завдяки випадковостям, вони хочуть самівпливати на кінцевий результат;

· · однак вони не хочуть йти на надто великий ризик, а ставлять собіпомірні цілі, де ризик прорахований і передбачуваний;

· · що мають потребу в досягненні мети хочуть конкретної зворотногозв'язку, наскільки добре вонисправляються із завданням. Може бути, тому що мають потребу вдосягненні мети чудово почувають себе у діловому житті, оскільки вонапостійно створює ситуації, де цінується успіх. Макклеланд зазначає, щодля що мають потребу в досягненні мети підприємців гроші саміпосебе рідко важать дуже багато. Однак вони важливі як показник успіху.

З точки зору збереження мотивації важливо знати результати дослідження
Едгара Шейна, які показують наявність у мотивації до роботи 5 - 7-річнихвідрізків часу. Якщо зміст роботи не змінюється повністю абозначно, то мотивація явно знижується через 5 років.

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ЗАДОВОЛЕНІСТЬ роботи і мотивації.

Цілі власного розвитку - переконатися в тому, що керівники всіх ланокмають якості, необхідні в орієнтованому на результат трудовомуколективі, і мотивацію для діяльності як ефективногокерівника. Призначення сказаного - особливо підкреслити значеннямотивації ефективного керівника. Бажання керувати потрібно зберегтитой чи інший спосіб протягом ряду років, поки ти займаєш керівніпосади. Практичні заходи за власним розвитку як керівника взначною мірою пов'язані з етапом службової кар'єри даної людини.
Відзначено як факт, що людина протягом своєї трудової діяльностіпроходить різні етапи. З багатьох причин критичний етап припадаєна середину кар'єри. У Массачусетському технологічному інституті здійсненодосить великий дослідницький проект, пов'язаний з плануваннямслужбової кар'єри. Ця робота була розпочата у зв'язку з таким спостереженням:частина інженерів втратила інтерес до техніки і натомість захопиласяпроблемами людської поведінки. Друга група інженерів повністювтратила мотивацію до роботи і звернула свою активність на сім'ю тазахоплення. Таким чином, кількість інженерів, які цікавилися технікою,постійно скорочувалася.

Дослідженням було охоплено понад 3 тисяч осіб, що працювали на різнихрівнях і в різних посадах. На основі дослідження було виділено п'ятьнайважливіших факторів, що впливають на задоволеність роботою і мотивацію, асаме:

1. Різноманіття що пред'являються роботою вимог до майстерності
(самовираження). На практиці ре?? ь йде про те, наскільки люди можутьвикористовувати на роботі свої сильні якості, про відповідність вимог,пред'являються роботою, і рівня своєї майстерності.
2. Ясність змісту задачі і передане нею почуття ототожнення зроботою (робота як вона є). Якщо перше місце можна вважати структурнимфактором, то ототожнення представляється активізує фактором.

3. Уявлення про значення завдання для організації (цінність, статус).
Власне відчуття важливості роботи і припущення про те, як іншіуявляють собі твою роботу, утворюють в сукупності центральний чинник мотивації.
4. Зворотній зв'язок. Позитивне або негативне підкріплення, отриманевід начальника, колег по роботі або підлеглих і пов'язане з успішністюроботи, збільшує задоволеність роботою. Необхідно відзначити, щодумку про роботу інших само по собі збільшує мотивацію, в той часяк "нічого - не - говоріння" знижує відчуття задоволеності.
5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно,збалансованість влади та відповідальності є п'ятим чинником,що впливає на задоволеність роботою. Те ж саме можна виразити ііншими словами: самодисципліна - це ціна свободи. Зазвичай люди готові заплатити цю ціну.

Дані фактори мотивують по-різному на різних стадіях перебування в одній ітій же посаді. Вирішальним моментом є тривалість виконаннялюдиною однієї і тієї ж, не мінливої по змістуроботи.
Під час першого року роботи на певній посаді (будь то перший чишосте місце роботи) уявлення про значення завдання і наявність зворотногозв'язку є мотиваторами. Самостійність не цікавить. В інтерваліміж другим і п'ятим роком самостійність є найважливішим чинникоммотивації. Наявність зворотного зв'язку становить інтерес протягом першогороків. Працівник знаходиться "у розквіті сил" після двох-трьох роківроботи на одному місці.

Після п'яти років роботи на одному і тому ж місці жоден фактор незабезпечує задоволеності роботою і, як наслідок цього, досягненняв роботі істотно знижуються. Замість факторів мотивації, пов'язаних зроботою, мотивація народжується з егоїстичних мотиваторів, як-то:подорожі, представницькі заходи, хобі в робочий час.
Найважливішими факторами для підтримки мотивації є наступні:

1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді ікероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно вп'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижними. Такожнеобхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовійієрархії на якихось етапах службової кар'єри.
2. Збагачення змісту роботи і розширення її меж (впливаютьдо 5-річного терміну).
3. Активне структурний планування організації і застосування гнучкихорганізаційних форм (проектна, матрична організація).

4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінністьнавчання і творчого підходу.
5. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника іпідлеглого як складова частина ефективного управління, виробничадемократія.

ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНИ
СЛУЖБОВОЇ КАР'ЄРИ.

У багатьох людей у віці від 35 до 50 років в якийсь момент наступаєетап "бродіння", коли мотивація різко падає. З'являється значначисло проблем, коріння яких криються досить глибоко.

У середині службової кар'єри людина усвідомлює, що смертна. Одночасновін бачить обмеженість і постійне звуження власних можливостей. Убагатьох на перший план знову виступають суперечності іпочуття, властиві молодості. Догляд дорослих дітей з дому, конфлікти абоемоційні причини змінюють в середньому віці ставлення до дітей та дружиниабо чоловікові. З цих причин у середині службової кар'єри знижуєтьсямотивація до роботи і збільшується число проблем на роботі і вдома. Для їхроз'яснення кожен повинен вирішити такі питання:

1. Вузька/широка спеціалізація по службі.
2. Знаходження свого місця в організації і пізнання власних сильнихсторін.
3. З'ясування кордону між мрією і дійсністю.
4. Рейтинг клієнта обов'язків, пов'язаних з керівництвом іншими.
5. Досягнення дійсного рівноваги в зобов'язаннях стосовнороботі, сім'ї, хобі, власного розвитку.
6. Збереження позитивного прагнення до розвитку.

Якщо людина може з відкритими очима вирішити ці 6 питань і наважитьсядіяти на підставі свого рішення, він може зберегти дійснерівновагу і мотивацію.

На основі результатів досліджень можна зробити висновок, що творчийпідхід і мотивація людини коливаються як в інтервалі п'яти років, так і ввідповідно до етапів службової кар'єри. Для забезпечення ефективноїдіяльності й особистості, і організації необхідно пізнати ці коливання,знайти відповіді на запитання та уточнити заходи з розвитку. На основінаведених результатів досліджень можна переконатися в тому, наскількиважливою для керівника является турбота про власне постійному розвитку в середині службовоїкар'єри. Необхідні заходи часто носять зовсім інший характер, ніжна початку трудового життя. Керівник має визначати потребурозвитку власної мотивації в залежності від етапу службової кар'єри.
Треба бути чесним із самим собою, щоб вчасно приступити до здійсненнядійсно важливих заходів з метою зміни власної мотивації.
У своєму трудовому колективі потрібно за власною ініціативою з'ясувати длясебе, які перспективи з точки зору карье-

ри та розвитку пропонує організація. Підлеглий має право на підтримкуз боку начальника в цьому випадку. Метою є розвиток мотиваціїкерівника, орієнтованого на результат, на основі потреб іслужбової кар'єри. У цьому випадку з'ясовують, яким чином потрібно поліпшитийого мотивацію, щоб він зміг більш ефективно виконувати свою роботу, іпрогнозують зміни у змісті управлінської роботи в найближчі рокиі вимоги, які висуваються до мотивації.

РОЗВИТОК ЗА ДОПОМОГОЮ КРИЗ.

Організація розвивається і через подолання проблемних ситуацій.
Розвивається той трудовий колектив, який вчасно визнає прийдешніпроблеми та кризи, ставиться до них відкрито, налаштований зустріти їх івирішити, а також витягує з них уроки. У свою чергу та організація,яка приховує проблеми, зменшує труднощі, не хоче з нимизустрічатися, а тільки пояснює їх дією зовнішніх фак -торів, неминуче зіткнеться з труднощами. Ми не наважуємося вчаснофіксувати ті сигнали тривоги, які присутні в нашомубезпосередньому оточенні. Ми даємо можливість подіям зайти надтодалеко, перш ніж починаємо діяти. Ми чекаємо, що нас врятує диво.
Зазвичай так не трапляється, оскільки ефективне і результативне управлінняне будується на чудеса.

Сказане вище відноситься і до кожного з нас, що працює в трудовомуколективі. Ми теж розвиваємося або маємо можливість розвиватися черезкризи і труднощі. Перші серйозні труднощі в молодості сприймаютьсяяк нещаслива випадковість, яка більше не повториться. Пізніше і всередньому віці ми помічаємо, що наше життя складається як з чудовихуспіхів і удач, так і з труднощів, криз і проблем. Чим раніше мипізнаємо це, тим краще будуть наші можливості приготуватися заздалегідь івпоратися з ними.

Кожному - і тому, хто тільки вступив в трудове життя, і тому, хто працюєвже довго, хоча б 10 років, - потрібно усвідомлено і вчасно піклуватися провласної мотивації до роботи і життя, оскільки протягом наступних 10 -
20 років суттєві кризові етапи будуть чергуватися з успішнимиперіодами. Необхідно прагнути до нового творчості, відчуттю подій,які наповнюють змістом наше життя на роботі. Адже робота займаєзначну частину нашого часу, тому варто зробити її максимальнобагатої за своїм змістом.

ЗАХОДИ ЩОДО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

ВЛАСНОЇ мотивації
ДО ЖИТТЯ І РОБОТІ.

· · Не потрапляти на загальний білячі колесо, оскільки біг в ньомуніколи не кінчається. Не думати, що при виконанні і тієї і цієї роботи ідосягненні тієї і цієї мети, є вільний час для себе. На практицітак не буває, навпаки, у міру зростання досвідченості роботи буде вседодаватися. Взяти в свої руки використання власного часу, знайтив цьому питанні правильний підхід і проявити наполегливість. Це можливозробити тільки самому.

· · Намагатися резервувати собі достатньо часу для досягненняключових кінцевих цілей. Не потрібно
· Намагатися робити все, не потрібно робити саму нагальну роботу, а тільки самуважливу з точки зору кінцевих цілей.

· · Підтримувати найбільш важливі з точки зору пов'язаних з роботоюключових результатів організаційні та людські контакти. Займатисятим, що дійсно приваблює, що збагачує життя, і, крім того,підтримувати ті контакти, які мають значення з точки зору кінцевихцілей. Не погоджуватися з ввічливості або по дружбі на все, про що добрепопросять.

· · Сім'я - це головна одиниця суспільства. Не можна поспішати приспілкуванні з членами сім'ї. Необхідно зрозуміти це вже на початку трудового життя,а не в середньому віці, коли найчастіше це вже занадто пізно. Миотримуємо значну частину мотивації до життя від родини, відповідно,зможемо віддати більше в роботі.

· · Потрібно мати друзів як на роботі, так і поза нею. Турботи вимагаєне тільки машина, але і дружні відносини, і вони набагато важливіше.
Людські взаємини потрібно оберігати, оскільки вони автоматичноне зберігаються. Хороші людські взаємини внесуть багато чого взміст і вмотивованість життя. Завжди знайдеться час для друзів,якщо правильно оцінити значення дружніх відносин.

· · Потрібно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію по головнихжиттєвим проблемам і цінностям. Багато хто з нас тільки в середньому віцізупиняються, щоб з'ясувати, що ж ми справді цінуємо і чого хочемовід життя. Яке наше ставлення до релігії, політики? Яке значення маєнаше ставлення до головних питань нашої життєвої позиції?

Деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації дороботі:

· · Потрібно подбати про те, щоб бути добре відпочив, бадьорим ідіяльним.

· · Ставитися позитивно до роботи і життя. Організувати наробочому місці гурток "любі понеділок", оскільки понеділок - це дужеважкий день тижня.

· · За допомогою хороших захоплень можна зробити власну мотиваціюбільш багатосторонній і підтримувати душевну бадьорість. Активно розвиватисебе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони і виправляючи своїнедоліки, з якими дійсно треба щось робити. Подбати протому, щоб був особистий план розвитку на рік і на 2 - 3 роки.

· · Зробити більш приємним своє оточення на роботі.

· · Подбати про те, щоб не робити одну і ту ж, повторювануроботу дуже довго. Спробувати, щоб робота істотно змінювалася зінтервалом у 5-7 років. Це можливо, якщо зайняти в цьому питанні правильнупозицію.

· · Визначити для себе на найближчі роки на основі власнихпотреб різні альтернативні варіанти просування по службі як всвоєму трудовому колективі, так і поза ним. Визначити заходи, здопомогою яких здійснення альтернативного варіанту кар'єри буденайбільш імовірним, і скласти тимчасової план здійснення заходів.
Якщо це можливо, обговорити питання з начальником і колегами. Однакголовну відповідальність за розвиток кар'єри в цілях збереження мотивації дороботі треба нести самому.

· · Бути відвертим з колегами і здійснювати беззастережну,безпосередню зворотний зв'язок за їх трудовим досягненням і відношенню до
Вам. Требо
· Вати від них природним, досить якісної зворотнього зв'язку з метоюрозвитку власної роботи і мотивації. Чи не замикатися в собі, йти доіншим.

· · винагородити себе за хороші досягнення в роботі і вимагативинагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завждимає виражатися в грошах. Значним мотивуючим винагородоюможе бути можливість самостійно розподіляти час, свідомоуникати стресових ситуацій, чітка інформованість про можливостіуспіху.

ТУРБОТА ПРО ЗДОРОВ'Я СПІВРОБІТНИКІВ
ЯК ОДНА З ФОРМ МОРАЛЬНОГО
СТИМУЛЮВАННЯ.

Всесвітня організація охорони здоров'я (ВООЗ) вже в опублікованому в 1946 р.визначенні здоров'я тісно пов'язала фізичний і психічний станлюдини. Згідно з визначенням ВООЗ, здоров'я - це стан хорошогофізичного, психічного і соціального самопочуття, тобто здоров'я --це не тільки відсутність бо

корисно або травми. Врівноважена і зріла особистість строется на цих трьохосновних елементах. Відповідальність за створення гарного самопочуттялежить в першу чергу на самій людині. Цілеспрямована турбота проздоров'я відображає здатність і бажання особи відповідати за себе.

Керівник повинен піклуватися про те, щоб не наражати на небезпекуздоров'я довірених йому працівників. Він відповідальний за те, щоб у їхніхсферою діяльності були всім відомі і виконувалися приписи з технікибезпеки. Керівник не повинен доручати своїм співробітникам роботу,яка не відповідає стану їх здоров'я.

1) Турбота про фізичний стан.

Розвиток фізичної форми надає зміцнювальний вплив на психічнуструктуру. Фізична активність пропонує гарний шлях для зняттяпсихічного тиску. Активно займаються оздоровчим спортомобгрунтовують свій ентузіазм тим, що вони відчувають, як фізичнастомлення робить більш яскравим і чіткої розумову діяльність. Психічнийнастрій зростає, і знаходиться новий кут зору для важких і не даютьспокою питань.

Не треба робити так, щоб заняття спортом ставали новим приводом длястресу.
Турбота про фізичний стан не тільки дає душевне здоров'я, але йзахищає від хвороб.
Проблемою сьогоднішнього людини є саме недостатнє використанняможливостей власного тіла. Організм зношується завчасно,оскільки його не тренують і не дають достатньої навантаження. Те ж самевідноситься і до мозку. Якщо не використовувати мозок, тобто душевні ресурси,він атрофується.

2) Турбота про психічний стан.

Турбота про душевне здоров'я передбачає необхідну турботу і про психічнестані. Погіршення психічного стану виявляється найбільш наочнов душевний дискомфорт. Життя гнітить, в думках - порожнеча, безцільність іірраціональність. Втомлений і апатичний людина йде в себе і більше неможе цікавитися іншими. Якщо така ситуація триває довго, єнебезпека, що психічну рівновагу буде повністю втрачено. Томуважливо, щоб розлади у психіці були виявлені вже на ранній стадії,тоді не буде потрібно тривалого лікування.

Центральним у душевному здоров'ї є рівновагу. Душевно здоровийлюдина здатна налагоджувати відносини зворотного зв'язку: передавати ісприймати почуття і переживання. Він може робити роботу і радітидосягнутому. Крім того, душевне здоров'я включає в себе і здатністьпереносити втрати, оскільки відмова від будь-чого теж входить в поняттялюдського життя. Відмова містить біль і горе, особливо тоді, коливтрата пов'язана з людськими взаєминами. У цілому душевнийздоров'я означає не безпроблемність, а здатність зберегти рівновагунезалежно від змін. Ніхто не може бути врівноваженим у всіхжиттєвих ситуаціях.

Вирішальний вплив на психічне самопочуття роблять людськівідносини. Людина відчуває і перевіряє себе по відношенню до інших. Якщолюдські взаємини, наприклад з-за вічного поспіху, постійнозалишаються поверхневими і швидкоплинними, то людське взаємовпливзбіднюється. Дружні та сімейні відносини потребують часу та повноцінногоспілкування. Відверті і тісні людські взаємини створюютьвідчуття безпеки і дають сміливість приступати до будь-яких, навітьпроблематичним планам і здійснювати їх.

Відпочинок і достатній сон впливають не тільки на настрій, а й на душевнийздоров'я. Досить довгий і безперервний нічний сон є однією зголовних передумов душевної бадьорості. Не можна відбирати у нічного сну годинникдля роботи, оскільки це дуже незабаром позначиться на результатах.
Захоплення та дозвілля?? ают можливість збільшити душевну бадьорість. Резервуючичас для себе і для своїх захоплень, людина робить своє життя багатше.
Вільний час віддаляє нас від роботи і допомагає розслабитися. Такимчином отримують заряд бадьорості для майбутньої роботи.

Природа конфлікту в організації.

Як і безлічі інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень івизначень. Одним з них є таке: конфлікт-це відсутність згодиміж двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами абогрупами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зоруабо мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією,погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існуєдумка, що конфлікт-явище завжди небажане, що його необхідноуникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а йбажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Удеяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремоїособистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, якана засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може,ймовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності іповазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективнірішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того,щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть небудучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфліктдопомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію,допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робитьпроцес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людямможливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особистіпотреби в повазі і владі. Це також може призвести до більшефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговореннярізних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднознати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того,щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаютьсяконфлікти змішаного типу.

внутрішньоособистісних конфліктів.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Проте, йогоможливі дисфункціональні наслідків