МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ СЕРВІСУ

Інститут менеджменту

Контрольна робота по предмету:

«Історія менеджменту»

Тема:

«« Теорія адміністрації »Анрі Файоля»

«Школа поведінкових наук»

Підготувала студентка групи ММ-3С-2

Циганова Анна

Москва

2001

Зміст:

1. Теорія адміністрації Анрі Файоля.

1.1 Принципи управління

1.2 Групи підприємницької діяльності

1.3 Що таке менеджмент
2. Школа поведінкових наук

2.1 Підприємництво як спосіб задоволення потреб

2.2 Теорії «Х» та «У» Макгрегора

2.3 Ієрархія потреб по Маслоу < p> 2.4 Стилі керівництва по Лайкерт

2.5 Управлінська «сітка» Блейка - Мутона

Теорія адміністрації Андрі Файоля.

Виникнення адміністративної школи зв'язано головним чином з ім'ям < br>Анрі Файоля (1825-1925). На думку американських істориків менеджменту,
Файоль є найбільш значною фігурою в науці управління першимполовини XX ст.

Анрі Файоль (1841-1925) був за освітою гірським інженером. Будучифранцузом за походженням, він все життя пропрацював у французькому гірничо -металургійному синдикаті спочатку на посаді інженера, а потім (зтридцятирічного віку) - в головному управлінні. З 1886 по 1918 роки вінбув керуючим директором синдикату.

Узагальнюючи свої багаторічні спостереження, Файоль створив «теоріюадміністрації ». Файоль досяг популярності завдяки своїм ідеям. Його першастаття, присвячена цій теорії, вийшла в 1900 р., а книга "Основні рисипромислової адміністрації - передбачення, організація, Розпорядництво,координування, контроль "в 1916 р. Ця праця - основний внесок в Файолянауку про управління.

Метою адміністративної школи було створення універсальних принципівуправління, слідуючи яким, але переконанням творців школи, організація,безсумнівно, досягне успіху.

Принципи управління - це основні правила, які визначають побудову тафункціонування системи управління; найважливіші вимозі, дотриманняяких забезпечує ефективність управління. За твердженням Фаіоля,принципи - це маяк, що допомагає орієнтуватися.
Розглядаючи організацію як специфічний вид діяльності і як настількиж своєрідну адміністративну систему і погоджуючи свої ідеї з принципами
Тейлора щодо стимулювання кожного працівника, Файоль сформулювавнаступні 14 принципів управління стосовно до діяльності вищоголанки управління:
1. Поділ праці, тобто спеціалізація, необхідна для ефективноговикористання робочої сили, стосовно до всіх видів праці, якуправлінського, так і виконавської.
2. Влада і відповідальність. На думку Фаіоля, влада і відповідальністьпов'язані між собою, причому остання є наслідком першої. Вінвважає, що влада сполучить офіційний (заснований на займанійпосади) плічний (містить в собі сплав розумового розвитку, досвіду,морального рівня, навичок по роду колишньої служби та ін) чинники.
3. Дисципліна. Розуміючи дисципліну як повагу угоді, розрахованихна те, щоб забезпечити покору, старанність, енергійність і зовнішнєпрояв поваги, Файоль підкреслює, що для підтримки дисциплінинеобхідна наявність гарних керівників на всіх рівнях.
З усіх засобів впливу па підлеглих з метою зміцнення дисципліниодним з найбільш дієвих Файоль вважав особистий приклад начальника. За йогопереконання, якщо начальник подає приклад акуратності, ніхто нс смієбути із запізненням. Якщо він діяльний, мужній, відданий, - йомунаслідують, і якщо він уміє вести справу, йому вдасться змусити співробітниківполюбити роботу.
За і поганий приклад також заразливий і, виходячи з верхів, він дає інодісамі згубні наслідки для всіх.
4. Єдиноначальність. Єдиноначальність, але думку Фаіоля, має в порівнянні зколегіальністю ту перевагу, що воно забезпечує єдність точкизору, єдність дії і єдність розпорядництва. Тому воно маєтенденцію до переваги.
5. Єдність керівництва. Види діяльності, що переслідують одну і ту жмета, повинні мати одного керівника і керуватися єдиним планом.
Подвійне керівництво може виникнути, на думку Фаіоля, лише внаслідокневиправданого змішання функцій і недосконалого розмежування їх міжпідрозділами, що нс тільки зайво, але і вкрай шкідливо. Ні в одному звипадків, на його думку - нс буває пристосування соціального організму додуалізму розпорядництва;
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Інтереси службовця чи групислужбовців нс повинні ставитися вище інтересів підприємства; інтересидержави повинні бути вище інтересів громадянина або групи громадян ...
Здавалося б, подібне правило не потребує нагадувань. Але неуцтво,честолюбство, егоїзм, лінощі і всякі людські слабості і пристрасті штовхаютьлюдей до зневаги загальними інтересами на догодуприватних.
7. Винагорода. Методи стимулювання праці повинні бути справедливимиі доставляти максимально можливе задоволення співробітникам іроботодавцям.
8. Централізація. Не вдаючись до терміна «централізація влади», Файольговорить про ступінь концентрації чи розосередження влади. Конкретніобставини будуть визначати, який варіант «дасть кращий загальнийрезультат ».
9. Скалярний ланцюг, тобто, за визначенням Фаіоля, «ланцюг начальників» відсамого вищого до самого нижчого рангу, від ко-торою не потрібно відмовлятися,але яку слід скоротить!,, якщо занадто ретельне проходження їй можезавдати шкоди.
10. Порядок, тобто «Усьому (кожному) своє місце, і вага (кожний) на своєму
(його чи її) місці ».
11. Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повиннізабезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації допідлеглим.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Файоль вва-тал, щозайва плинність кадрів є одночасно і причиною, і наслідкомпоганого управління, і вказував на пов'язані з цим небезпеки і витрати.
13. Ініціатива, тобто, але визначення Фаіоля, обмірковування і виконанняплану. Оскільки це «доставляє велике задоволення всякому мислячійлюдині », Файоль закликає адміністраторів« поступитися особистиммарнославством », для того щоб підлеглі одержали можливість виявити особистуініціативу.
14. Корпоративний дух, тобто принцип «у єднанні - сила». ' Наводячиперелік цих принципів, Файоль указував, що він нс прагнув дативичерпне їх виклад, а спробував описати лише ті з них, які йомуприходилося найчастіше застосовувати, оскільки навіть незначна кодифікаціяпринципів є необхідною у всякій справі. • ..)
Вважаючи запропоновані ним принципи універсальними, Файоль, проте,вказував, що їхнє застосування повинне носити гнучкий характер і враховуватиситуацію, в якій здійснюється управління. Ом відзначав, що системапринципів ніколи нс може бути завершена, навпаки, вона завжди залишаєтьсявідкритою для доповнень, зміну, перетворення, заснованих на новомудосвіді, його аналізі, осмисленні, узагальненні. Тому число принципівуправління необмежена.
Відзначимо, що деякі приведені принципи звернені до людськогофактору. Файоль показав, що менеджмент, призначений головним чиномдля інтенсифікації виробничих процесів, заснований на знанні психологіїі що облік людського фактора в управлінні украй важливий.
Багато принципів управління дотепер мають практичну цінність.
Наприклад, японська компанія. «Міцусіта електрик» керується наступнимисімома принципами управління: об'єктивність, справедливість, згуртованість, благоустрій, скромність,гармонія, оцінка, - які перегукуються з принципами, розробленими
Файолем.
Надалі багато дослідників займалися вивчений і теоретичнимописом принципів управлінської діяльності, однак усі вони були тількипослідовниками Файоля, що розвивав, що доповнюють і конкретизованимийого вчення.

Групи підприємницької діяльності.

Файоль вважає, що: "Будь-яка діяльність, яка призводитьпідприємців в промисловості до успіху, може бути розбита на наступнігрупи:
- Технічна діяльність (виробництво, обробка, застосування).
- Комерційна діяльність (купівля, продаж, обмін).
- Фінансова діяльність (пошуки та оптимальне використання капіталу).
- Забезпечення безпеки (захист власності і людей).
- Звітна діяльність (інвентаризація, балансовий звіт, витрати,статистика).
- Діяльність з управління (планування, організація, розпорядження,координація, контроль).

У підприємництві, у простому або складному, великому чи малому,завжди присутні ці шість груп діяльності або їх істотніфункції ". Ці шість груп діяльності будуть присутні в усіх сферахбізнесу, але в різному ступені. При цьому управління буде займатизначне місце в діяльності вищого управлінського персоналу тазначно менше (або взагалі відсутня) в діяльності персоналу,безпосередньо зайнятого у виробництві, чи молодшого управлінськогоперсоналу. Спеціально підкреслюється, що управлінська діяльністьуніверсальна для будь-якої організації.

Що таке менеджмент?

Проте ставиться банальне запитання: що є менеджмент (управління)?
Чи є управління чимось таким, що могло б бути виділено ііснуватисамостійно, або це всього лише слово, етикетка, яка не маєсутності? Відповідь Файоля був унікальним для того часу. Серцевиною йоговнеску в теорію менеджменту стало його визначення менеджменту, якевключає п'ять елементів:

- Передбачення і планування: "вивчення майбутнього і начерк планудії ".
- Організація: "вибудовування структури підприємництва, якматеріальної, так і по людях ".
- Розпорядництво: "підтримка активності серед персоналу".
- Координування: "працювати разом, тісно пов'язаними, об'єднавши зусилля ігармонійно діючи ".
- Контроль: "спостереження за тим, щоб все відбувалося згідно звстановленими правилами і зробленими розпорядженнями ".

За поданням Файоля, управління означає погляд уперед, щоробить процес передбачення і планування центральним у підприємницькійдіяльності. Менеджер повинен "оцінювати майбутнє і передбачити його". Дляефективного функціонування організація потребує плані, якийволодіє характеристиками: "єдністю, нерозривністю, гнучкістю іточністю ".

Організувати - означає" вибудовувати структуру підприємництва,як матеріальну, так і по людях ". Завдання управління полягає в тому, щобстворити таку структуру, яка дасть можливість організації максимальноефективно здійснювати свою діяльність. Структура повинна забезпечитисвоєчасну розробку і виконання планів, єдність розпоряджень івказівок, чітке визначення відповідальності, точне рішення, підтриманеефективною системою відбору та навчання менеджерів.

Третій елемент системи Файоля логічно випливає за першими двома.
Організація повинна починатися з плану, визначення її цілей. Потім повиннабути побудована організаційна структура, що відповідає досягненню цихцілей. Шляхом розпоряджень, що підтримують активність персоналу, організаціяповинна бути залучена в рух. Завдяки можливості віддаватирозпорядження, менеджер отримує найкраще з можливих виконання відпідлеглих. Розпорядження відносяться до взаємин між менеджером іпідлеглими в рамках виконання безпосередній завдання. Однакорганізації володіють різноманітним спектром завдань, щоб виконати, томустає необхідною координація зусиль. Тут дуже важливо, щоб зусилляодного підрозділу були взаємопов'язані із зусиллями інших підрозділів, атакож зберігалася тенденція подальшого просування до здійснення цілейорганізації. Це може бути досягнуто тільки шляхом постійногоциркулювання інформації. І, нарешті, контроль, - логічно завершальнийелемент, який здійснює перевірку того, наскільки добре виконуютьсяінші чотири елементи: "спостерігати за тим, щоб все відбувалося ввідповідно до встановлених правил і відданими розпорядженнями ".
Слід також передбачити систему адекватних дій у разі відхиленнядіяльності від необхідних стандартів. Найкращий спосіб забезпечити такийконтроль полягає в тому, щоб відокремити всі функції, пов'язані зперевіркою, від функцій виробничих та інших відділів, чию роботунеобхідно перевіряти.

Школа поведінкових наук.

Розвиток таких наук, як психологія і соціологія і вдосконаленняметодів дослідження після другої світової війни зробило вивчення поведінкина робочому місці більшою мірою строго науковим. Серед найбільш значнихфігур більш пізнього розвитку поведінкового напрямку можна згадати, впершу чергу, Кріса Арджіріса, Ренсіса Лайкерта, Дугласа МакГрегора і
Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні аспектисоціальної взаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету,організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства,зміни змісту роботи і якості трудового життя.

Поведінкові науки займалися в основному методами налагодженняміжособистісних відносин з метою найбільш повного та результативноговикористання кожного працівника відповідно до його потенціалом (впевному сенсі - психологічний тейлоризм). Таким чином, у центріуваги двох зазначених шкіл виявився вже людина в аспекті свогоповедінки та міжособистісних відносин в організації. В основі методологіїцих шкіл лежить біхевіорістскій підхід до людини (живопис по ланцюжку:мотив - стимул - реакція).

Нових підхід прагнув у більшому ступені надати допомогу працівникові вусвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепціїповедінкових наук до побудови і управління організаціями. У найзагальнішихрисах, основною метою цієї школи було підвищення ефективності організаціїза рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністюохопив всю область управління в 60-і роки. Як і більш ранні школи, цейпідхід відстоював «єдиних найкращий шлях» вирішення управлінськихпроблем. Його головний постулат полягав у тому, що правильне застосуваннянауки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності якокремого працівника, так і організації в цілому. Такі прийоми як зміназмісту роботи і участь працівника в управлінні підприємством виявляєтьсяефективним тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях.
Незважаючи на багато важливі позитивні результати такий підхід інодівиявляється неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих,досліджували його прихильники.

Поведінкові ПІДХІД ДО МЕНЕДЖМЕНТУ

Мотивація

Підприємництво як спосіб задоволення потреб.

Підприємницька діяльність відіграє важливу роль у задоволенніпотреб.

Вона суттєво сприяє задоволенню фізичних потреб
(наприклад, їжа, одяг), забезпечуючи фінансові джерела, зміцнюючивпевненість і безпеку в силу своєї довгостроковості.

Працівник задовольняє свої потреби в схваленні і включення додіяльність за допомогою спілкування зі своїми колегами по роботі іідентифіковані себе з якою-небудь робочою групою.

Однак потреби в повазі і самовираження особливо доречні длярозгляду мотивації працівників. Повага задовольняється через усвідомленняі розуміння особистих почуттів. Самовираження вимагає вираження здібностей інавичок індивідуума. Ці потреби проявляються в бажанні взяти на себепевну відповідальність і в отриманні цікавої та творчої роботи.

Останні дослідження зі збагачення праці показують, що колиробота проводиться з наданням більшої відповідальності ірізноманіття, це не тільки посилює задоволеність працівника, а йпідвищує якість виконання роботи.

Однією з найбільш відомих концепцій мотивації, яка продовжує теорію
Маслоу, є погляди професора Фредеріка Херцберг (США),обумовлюють мотивацію задоволеністю або незадоволеністюроботою.

Цей підхід заснований на даних експериментів зі з'ясування того, щолюди думають про свою роботу (що робить їх щасливими чи нещасними,задоволеними чи ні); зокрема, було опитанони інженери ібухгалтери. Подібні дослідження проводилися неодноразово іншими вченимив інших країнах, у тому числі і називали себе соціалістичними. І скрізьмала місце висока ступінь достовірності результатів.

Було допущено, що фактори, що викликають задоволення від роботи, яка єрізноманітні, ніж ті, що викликають незадоволення. Виходячи з цього,задоволеність - не просто результат відсутності факторів, що ведуть донезадоволеності, тобто задоволеність і незадоволеність неє протилежностями. З точки зору Херцберг, протилежністюзадоволеності від роботи є задоволеність "нероботу", апротилежністю незадоволення роботою - незадоволеність
"нероботу".

Фактори, що впливають на усунення незадоволеності, Херцберг назвавгігієнічними, фактори, що впливають на задоволеність, - мотиваторами.

Робоча ситуація (тобто фактична робота, яку робить працівник, інавколишні його умови - зарплата, контроль і т. д.) може розглядатисяяк сукупність мотиваторів і гігієнічних факторів. Найголовніше - незмішувати їх один з одним.

Дослідження Херцберг встановили, що можливо розмежувати ікласифікувати гігієнічні та мотивують фактори.

Гігієнічні фактори: політика компанії, безпека, статус,виробничі відносини, зарплата, робочі умови, нагляд, поведінкаадміністрації.

З точки зору гігієнічних факторів і мотиваторів потребилюдини підрозділяються на дві групи.

Потреби тваринного характеру - це такі потреби, якпрагнення уникнути болю, голоду і т. п., що змушує зароблятигроші.

Духовні потреби - ця група належить до тих якостей, яківластиві тільки людині і забезпечують психологічний зростання.

Херцберг також відзначав, що реалізація цих двох груп факторів будевигідна і для працівника, і для наймача. Гігієнічні фактори покращуютьвиконання, але мотивують фактори необхідні для досягнення реальнихуспіхів.

Теорії "Ікс" і "Ігрек" Макгрегора

Дуглас Макгрегор (1906-1964 рр..), американський консультант поменеджменту, виконав ряд досліджень по теорії менеджменту і мотивації.
Він описав різні допущення, що менеджери роблять для поведінкипрацівників. Макгрегор порівняв філософію традиційного менеджменту з більшсучасним підходом до задоволення від роботи і виділив "людськийдух "як основну мотивуючу чинність. Два своїх припущення він назвавтеоріями "Ікс" і "Ігрек".
Теорія "Ікс" (традиційна точка зору) формулює філософію управління іконтролю традиційного менеджменту. Менеджер повідомляє людям, що потрібнозробити, і часто удається до заохочення чи покаранню в ході роботи. Віндіє, виходячи з наступних припущень:
| [| середній індивідуум має стійку нелюбов до роботи і, наскільки |
| p | можливо, буде уникати її; |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| у зв'язку з цим більшість людей варто примушувати до роботи і |
| p | контролювати. Ними необхідно керувати, загрожуючи покаранням, |
| i | щоб змусити їх прикласти зусилля до досягнення цілей |
| c | організацій; |
|] | |
| [| середній індивідуум воліє бути керованим, бажає уникати |
| p | відповідальності, має відносно слабкі амбіції і найбільше |
| i | хоче безпеки і спокою. |
| c | |
|] | |

Теорія "Ігрек" (сучасна точка зору) - новий підхід уменеджменті, заснований на останніх дослідженнях. Вона має наступнідопущення:

| [| витрачання фізичної і духовної енергії в роботі так само |
| p | природно, як і при грі чи відпочинку; |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним |
| p | засобом змусити людину сумлінно працювати. Це можна |
| i | зробити, використовуючи самоврядування і самоконтроль працівника; |
| c | |
|] | |
| [| відповідність цілям є функцією винагороди, |
| p | асоційованого з їхнім досягненням. Найбільш значними з цих |
| i | нагород є задоволення свого "я" і самозадоволення |
| c | потреб; |
|] | |
| [| середній індивідуум бажає за певних умов не тільки |
| p | приймати на себе відповідальність, а й прагнути до неї; |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| здатність до прояву високого ступеня уяви, |
| p | винахідливості та творчості при вирішенні проблем організації |
| i | широко поширена серед індивідуалів; |
| c | |
|] | |
| [| в умовах сучасного виробничого життя інтелектуальний |
| p | потенціал середнього індивідуума використовується далеко не повністю і |
| i | повинен бути максимально розкритий. |
| c | |
|] | |

Ієрархія потреб за Маслоу.

А. Маслоу припустив, що людина мотивується задоволенням серіїпотреб, збудованих в ієрархію або піраміду з п'яти широких страт. Узростаючому порядку це:
| [| фізіологічні, або базові, потреби (їжа, тепло притулок, |
| p | секс і т. д.); |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| потреби безпеки (захист, порядок); |
| p | |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| соціальні потреби (потреба будь-кому належати, |
| p | полягати в дружніх відносинах, входити в будь-яку групу); |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| потреби в повазі (самоповага і повага інших, наприклад |
| p | символи статусу, престиж, слава); |
| i | |
| c | |
|] | |
| [| потреба самореалізації, тобто потреба повністю розвинути |
| p | свій потенціал (творчі результати, досягнення у вихованні |
| i | дітей і т. д.). |
| c | |
|] | |

Маслоу зробив припущення, що в простому випадку потребизадовольняються одна за одною, тобто як тільки задоволена одинпотреба, вона виступає мотивацією для задоволення наступної і т. д.
Але якщо при задоволенні потреб групи виникне яка-небудь новабазова потреба, людина зверне свою увагу в першу чергу на неї.

З точки зору "мотивації в роботі" наймач, який вважає, що людинаживе лише хлібом єдиним, буде поставлений в глухий кут, оскільки його робітникибудуть нещасні і невмотивовано. За словами Маслоу, "людина лише там живехлібом єдиним, де взагалі немає хліба ".

Слід пам'ятати три важливі положення теорії Маслоу:

| [| Ієрархія потреб дуже нагадує розвиток людини з дитинства |
| p | до старості: немовля має потребу в їжі і теплі, безпеки та |
| i | любови, у міру зростання відбувається поступовий розвиток самоповаги, |
| c | і, нарешті, з'являється "самомотівіруемий" дорослий. |
|] | |
| [| Зникнення задоволених потреб і ролі у інших |
| p | вигляді мотивації є неусвідомленим процесом: як тільки ви |
| i | влаштуєтеся на роботу, ви відразу забудете всі минулі негаразди і |
| c | почнете думати про просування вгору, про статус і т. д.; якщо цього |
|] | ви не отримаєте, ви будете почувати себе нещасним, наче |
| | Зовсім і не маєте роботу. |
| [| Маслоу зазначає, що п'ять ступенів не є чимось автономним. |
| p | Існує певний ступінь взаємодії між ними. |
| i | |
| c | |
|] | |

Теорія Маслоу будується на припущенні, що, поки необхідність узадоволення базових потреб в ієрархії так само важлива, як, наприклад,потреба у вітамінах, здорова людина буде керуватися восновному потребою самореалізації свого потенціалу. Якщо людиніперешкоджають у задоволенні потреб нижчого рівня,потреби більш високого рангу не можуть виникнути. Однакпротидія задоволенню потреби відбувається із зовнішніх причин.

Характеристики та типи керівників

Стилі керівництва, за Лайкерт

Ренсіс Лайкерт, американський виробничий психолог, вніс свійвнесок у використання можливостей людини. Лайкерт вважав, що длядосягнення максимуму прибутковості, хороших трудових відносин і високоїпродуктивності кожна організація повинна оптимально використовувати своїлюдські активи. Формою організації, щоб досягти цього,є організація високоефективних робочих груп, пов'язаних паралельноз іншими аналогічними ефективними групами.

В даний час організації мають велику різноманітність стилівкерівництва, які Лайкерт ідентифікував наступним чином.

експлуататорської-авторитарні системи. У таких системах рішеннянав'язуються підлеглим; мотивація здійснюється за допомогою погроз;вищі рівні менеджменту несуть величезну відповідальність, а нижчі --практично ніякої; недостатня комунікабельність.

доброзичливо-авторитарні системи. У таких системах керівництвоприймає форму поблажливою опіки середнього персоналу; мотивація - зарахунок винагороди; управлінський персонал несе відповідальність, аленижчі рівні - ні; мала комунікативність, обмеженість груповийроботи.

Консультативні системи. У таких системах керівництво здійснюєтьсяначальниками, які мають велику, але не повну віру у своїх підлеглих;мотивація - за рахунок винагороди і деякого підключення до керівництва;значна частина персоналу, особливо на більш високих рівнях, відчуваєвідповідальність за досягнення цілей організації; існують певнікомунікативні зв'язки (як вертикальні, так і горизонтальні); існуєсередній обсяг бригадної роботи.

Системи групового участі. У таких системах начальники повністюдовіряють своїм підлеглим; мотивація - за рахунок економічноговинагороди, заснованого на цілях, встановлені в ході участі;персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за ціліорганізації; існує багато комунікативних зв'язків; є значніобсяги місцевої бригадної роботи.

Останню систему Лайкерт вважає ідеалом для орієнтованих наприбуток організацій і пропонує всім організаціям прийняти цю систему.

Для зміни організації Лайкерт виділяє головні характеристикиефективного менеджменту, які повинні бути реалізовані на практиці.

По-перше, мотивація до роботи повинна відповідати сучаснимпринципів і способів, а не тільки старої системи заохочення і покарання.

По-друге, працівники розглядаються як люди, що мають своївласні потреби, бажання і цінності, і їх самоповагу маєрости.

По-третє, повинні бути створені тісно пов'язані між собоювисокоефективні робочі групи.

Хоча у Лайкерта багатий виробничий досвід і його теорія глибоконаукова, багато хто вважає, що практика спростовує її. Вони вказують на те,що менеджмент в 80-і роки часто ототожнювався з компаніями, в якихдомінувала сильна особистість.

Управлінська "сітка" Блейка - Мутона

Іншу класифікацію керівництва або стилів управління запропонували
Роберт Блейк та Джейн Мутон з Техаського університету:

Адміністратор - менеджер, який орієнтований на вирішення істотнихзавдань і високий рівень взаємодії з урахуванням ситуації, що забезпечуєприйняття ефективних рішень.

Угодовці - менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтаціїна завдання і на відносини в ситуації, яка цього не вимагає. Томутакий менеджер менш ефективний. Він слабкий у прийнятті рішень, дозволяєвпливати на себе різних факторів тиску і вважає за краще кращемінімізувати існуючий тиск, ніж максимізувати виробництво вперспективі.

Доброзичливий автократ - менеджер, який застосовує високуступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації на відносини вситуації, що сприймає таку поведінку, отже, він більшеефективний. Це людина, яка знає, чого хоче, і знає, як отриматице, не викликавши образи або обурення.

Автократ - менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації назавдання і низький ступінь орієнтації в ситуації, яка не сприймає такогоповедінки; тому він менш ефективний. Це людина, не впевнений в інших,неввічливий і зацікавлений тільки у поточних справах.

Прогресисти - менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтаціїна відносини і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, якасприймає таку поведінку, що робить його більш ефективним. Це людина,має повну довіру до людей і в першу чергу стурбований їх розвиткомяк особистостей.

Місіонер - менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації навідносини і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка несприймає такої поведінки, що робить його менш ефективним. Це людина,головним чином зацікавлений у гармонії.

Бюрократ - менеджер, який застосовує низький ступінь орієнтації назавдання і на відносини в ситуації, яка приймає таку поведінку, щоробить його більш ефективним. Це людина, в першу чергузацікавлений у правилах і процедурах як таких і хто хоче, такимчином контролювати ситуацію для власної вигоди. Це частосумлінні люди.

Дезертир - менеджер, який застосовує низький ступінь орієнтації назавдання і на відносини в ситуації, яка не сприймає такої поведінки, щоробить його менш ефективним. Це пасивний чоловік.

Список використаної літератури:

"Соціальний менеджмент" - Валова Д.В. , Академія праці і соціальнихвідносин, 1999.

«Підручник з менеджменту» МГУЛ, 1998 р.

«30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, Фосіс П.,видавництво «Лорі» 2001 р.

Лекції з менеджменту КККМТ