МІНІСТЕРСТВО НАУКИ І ОСВІТИ РЕСПУБЛІКИ КАЗАХСТАН

Казахський національний технічний університет ім. К. Сатпаева

Інженерно-економічний інститут

Кафедра економічної кібернетики

Курсова робота

Тема: «Технологічні прийоми ділової бесіди»

Керівник доцент, к.е.н.

Сокира Т. С.

"___"______________ 20___г.

Студент

Іванов І. І.

Спеціальність 0709

Група ОП-99

Алмати 2001

Зміст < p>
Зміст 2

ВСТУП 3

1 Організаційні форми управлінських контактів 4

1.1Проведеніе зборів і нарад 4
1.2 Ділові бесіди 9
1.3 Телефонні розмови 12
1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів 13

2 Мистецтво переконувати 16

2.1 Методи управлінського діалогу 16
2.2 Тактика і техніка переконання 20
2.3 Ведення ділової полеміки 23

Висновок 27

< br>ЛІТЕРАТУРА 28

ВСТУП

Загально відомий той факт, який є законом, що при проведеннібудь-яких дипломатичних процедур головним є переговорний процес. Чи невиняток економіка і бізнес. Для укладення будь-якої угоди так самонеобхідні переговори. Уміння спілкуватися з діловими партнерами і переконати їхпогодиться чи не погодиться з будь-якими умовами контракту, може взначною мірою вплинути на рівень прибутку, да й на успіх бізнесу вцілому.

З іншого боку вміння переконати своїх підлеглих або спростувати їхнеправильні дії так само є дуже важливим чинником.

Тому дана тема є дуже актуальною протягом вжекількох століть, при цьому придела вдосконалення технології веденняділової бесіди не буде досить довго.

У даному рефераті хотілося б показати деякі прийоми діловогоспілкування між партнерами і персоналом.

У першому розділі ми розглянемо організаційних форм управлінськихконтактів. Як правильно провести збори чи нараду. Як вплинути налюдей, щоб вони активно брали участь у розмові. Як вестинараду, щоб увагу людей не розсіюється. Дуже важливо вмітиправильно вести телефонні розмови. Прийом відвідувачів і обхід робочихмісць є складовою частиною роботи менеджера.

У другому розділі ми побачимо, що мистецтво переконувати інших людей у своїйправоті це складна, і важка справа. Як вести діалог, тактика та технікапереконання, ведення ділової полеміки, знання всіх цих тонкощів допоможеменеджеру правильно побудувати діалог зі своїми партнерами, що приведе докращої роботи фірми. Важливо також правильно розмовляти зперсоналом, щоб заслужити його симпатії і підтримку. Від того чи будекерівництво користуватися повагою своїх підлеглих, залежить атмосфера вфірмі, і працездатність всього підприємства.

1 Організаційні форми управлінських контактів

1.1Проведеніе зборів і нарад

Зборів і наради, являють собою спосіб колективного обмінуінформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони розрізняються:

- кількістю учасників (на нарадах присутні фахівці, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);

- характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання , а на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період часу);

- метою (наради мають оперативний характер і покликані вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).

За метою виділяються такі типи нарад; ознайомлювальне (видачазавдань, підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей,вивчення точок зору); роз'яснювального (переконання співробітників в чем-то);проблемне (колективний пошук вирішення питання); інструктивне (доведеннядо відома необхідної інформації і пояснення способу дій);оперативне (отримання поточних відомостей про стан справ та визначення вузькихмісць); координаційне (забезпечення взаємодії підрозділів).

Крім того, на частоті проведення виділяють разові, постійнодіючі та періодичні наради, склад учасників нарад можебути постійним, змінним або змішаним; вирішуються питання - випадковимиабо регулярно повторюються, їх число - обмеженим або необмеженим.
За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальненарада; за формами підведення підсумків - пов'язана або непов'язане зприйняттям документа.

Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика,оскільки вони потребують значних витрат часу і коштів, відволікають відпоточних справ безліч фахівців, але не завжди пов'язані з конкретноювіддачею. Так, 30-40% нарад не обумовлені виробничоїнеобхідністю, або на них розглядаються питання не потребуютьколегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються черезперестраховки. Тому існує значною мірою виправдане думку, щокращим з них є ті, які не потрібно проводити. Тим не менше, вонинеобхідні, якщо потрібно:

- зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;

- домогтися узгодженого вирішення принципової проблеми: отримати схвалення тих або інших дій:

- проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання майбутньої роботи:

- публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію або слух.

Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно,наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.

На будь-якому серйозному зборам або наради потрібно ретельно готуватисяза кілька тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скластипорядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це незроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводиться довсіх учасників, а при необхідності з ними погоджується, уточнюється,коректується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком.

Коло учасників зборів (засідання) намагаються зробити максимальновузьким. Запрошуються тільки ті люди, без яких взагалі не можна обійтися:безпосередньо зачіпають прийнятими рішеннями, конкретні їхвиконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які маютьдосвід діяльності в умовах, аналогічних обговорюваної.

Якщо кандидатів набирається дуже багато, доцільно запроситипредставників, оскільки захід може виявитися некерованим і непринести очікуваних результатів.

На початку наради необхідно ознайомити присутніх з його цілями,предметом, основними питаннями, запропонувати порядок проведення, обумовитиумови роботи. Збори або нарада призначаються в термін, зручний длябільшості учасників, як правило, у другій половині дня, щозумовлено чисто практичним підходом: з ранку люди зазвичай займаютьсяважливими і терміновими справами, в основному закінчуючи їх до обіду, а післязавершення заходу вони через порушення навряд чи зможуть продовжуватинормальну роботу, і їх краще відпустити додому. З ранку проводяться лишеоперативки.

При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватисярегламенту, який повинен бути відомий заздалегідь, і повідомляти про наявнийрезерві часу. Захід має починатися точно в призначений термін,без очікування що запізнюються, і, якщо не трапляється непередбачених подій,закінчиться в передбачений час. Такий підхід бажаний і довиробничим оперативки, де відбувається заслуховування коротких повідомленьпро поточні справи, інформування про прийняті керівництвом рішення,колективне інструктування та інші.

Оптимальна тривалість оперативки 20 - 40 хв (її доцільнопроводити 2 - 3 рази на тиждень); проблемного наради з насиченоюпорядком - 1,5 - 2ч, а обговорення складного питання в його рамках - 40 - 45хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за виняткомнадзвичайних випадків, обумовлена тим, що вже через 30 - 40мін роботи у їхучасників починає слабшати увагу; через 70 - 80 хв з'являєтьсяфізична втома; через 80 - 90 хв розвивається «негативнаактивність »- починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 годинибезперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той жечас через 30 - 40 хв відволікання уваги знову автоматично блокується.

На практиці краще вирішити за одну нараду більше питань, тому що всукупності це забере менше часу, забезпечується чіткий ритмроботи, люди менше відволікаються від теми.

Успіх таких заходів багато в чому залежить від їхнього керівника. Назборах колективу він не обов'язково має бути представникомадміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніхі особисто знати багатьох з усіма їх достоїнствами і недоліками.

Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаженняучасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створеннямдоброзичливої обстановки, встановленням неформальних відносин, щодозволяє налагодити вільний обмін інформацією, максимально використовуватидосвід, знання і компетентність людей.

Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим даютьможливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різніточки зору і ідеї, спокійно обмірковувати ситуацію, готується до виступіві відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появоюпринципово нової інформації.

Інший обов'язком керівника зборів чи наради євирішення організаційних проблем: дотримання регламенту, забезпечення порядкуі дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), веденняпротоколу.

Нарешті, третій обов'язок складається в управлінні процесом обговоренняпроблеми та активізації аудиторії. Для цього керівник слухаєвиступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент,присікає критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожнідебати, веде боротьбу з однодумність. Тут головне завдання голови --підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступу,займаючи нейтральну позицію.

Фахівці виділяють наступні найбільш часто зустрічаються типиучасників зборів і нарад, яким керівник повинен приділятиувагу.

нісенітницею. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнаннясвоєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагатихолоднокровності і обгрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початкубесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого слідпоговорити віч-на-віч в перерві, щоб дізнатися справжню причинунегативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення.
Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках потрібно тимчасовоперервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в куткуприміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.

позитивіст. Добродушний, бере активну участь у дискусії і в спільномупідбиття її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. Назасіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.

Всезнайка. Думає, що краще за інших обізнаний про все, томувстрявати в обговорення будь-якої проблеми. Переважно посадити його поруч ізголовою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (якіможуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжніув'язнення.

Говорун. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час.
Також рекомендується розташувати поруч з головою або авторитетноїособистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і за «відхід в сторону»вимагати конкретності.

Боягуз. Не впевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібноделікатно задавати легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки,дякувати.

незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-який спосіб з'ясуватипричини такої поведінки, ставлячи питання інформаційного характеру,зацікавити в роботі, стимулювати активність.

Важлива птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючиметод «так, але ...», що складається у формальному визнанні та одночасномуфактичне спростування його слів.

Почемучка. Потрібно просити її висловити власну думку з усіхзаданим їм питань або переадресовувати їх присутніх.

Стрижнем зборів чи наради є основне виступ (доповідь
). Воно має бути корисним для слухачів, зацікавити їх, прикуватиувагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління останньоїє найбільш важкою справою, тому зупинимося на ньому докладніше.

При підготовці виступу необхідно поставити перед собою наступніпитання: які причини виступу, його мету, який коло слухачів і яксформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії таїї готовність до сприйняття матеріалу.

У ході виступу не можна обмежуватися абстрактної логікою і загальнимипитаннями; слід познайомити аудиторію з усіма «за» і «проти»,наявними науковими даними, фактами, досвідом, думками авторитетів, датипрогноз ситуації, гіперболізуючи її з метою загострити увагу на предметівиступу, але не нав'язувати власні думки, не бути категоричним, недемонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувативаріант рішення.

Виступи повинні бути притаманна яскравість і наочність; чіткість іясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійнеповторення в різній формі основних положень; присутність елементараптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різнанасиченість окремих частин.

Щоб матеріал краще засвоювався, треба говорити на звичному аудиторіїмовою, приводити порівняння зі знайомими речами, подавати інформацію несуцільним потоком, а смисловими блоками, оскільки сприйняття обмежена.
Тому мова повинна складатися з коротких фраз (сім плюс - мінус два слова),а у виступі містити не більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3
- 4 аргументами кожна. При цьому необхідно враховувати, що кращезапам'ятовуються перший і останні висловлювання, занадто швидке або занадтоповільна мова стомлює і відволікає, а монотонна присипляє.

Під час виступу потрібно демонструвати переконаність, дивитися наслухачів, уникати дивитися в одну точку, говорити після встановленнятиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвиватиїй сподобалася, тему, не вступати в дискусію під час виступу, незвертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутніхза увагу.

Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу,щоб зосередити увагу аудиторії на якийсь думки, провокуватислухачів, викликаючи на короткий час незгоду з інформацією; задаватиаудиторії питання, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говоритизахоплено, емоційно, з подробицями та елементами драматизації;ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікого не дорікати,але й не лестити і не погрожувати; сполучати слово з жестами, бо вони несуть до
40% інформації; змінювати темп мови в залежності від змісту; поменшевикористовувати слова «повинні» і «зобов'язані»; мати в запасі веселі історії, неговорити про одне й те ж більше 15 хвилин, обережно поводитися з цифрами.
Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку мовлення, відсутністьвнутрішньої логіки викладу, затягування завершальній частині або раптовийзакінчення.

Підсумки наради або зборів оцінюються за кількістю та якістювибраних та прийнятих на них управлінських рішень, які перетворюються
«Домашні заготовки», зроблені перед їх початком: довідки, діаграми,графіки і т. п. Якщо рішення не були прийняті, захід вважаєтьсядаремним, а час на нього витрачено даремно.

При реалізації пропозицій, висловлених учасниками наради,доцільно:

- обрати більш раціональний спосіб доведення до виконавців його рішення (передача протоколу, розподіл завдань);

- встановити, кого інформувати про результати;

-- організувати контроль за виконанням рішень і призначити відповідальних.

1.2 Ділові бесіди

Ділова бесіда є формою усного обміну інформацієюміж кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вонавідрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характеромпроблем, перебігу та резул?? ратів. Офіційні рішення за підсумками бесідприймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію дляроздумів і подальших дій.

Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, якоформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів,консультування, ділові переговори, зустрічі.

За характером бесіди бувають офіційними і неофіційними, такзваними робітниками; за спрямованістю - цільовими, ставлятьконкретні завдання, і спільними; за ступенем вільними - регламентованими,тобто здійснюються згідно з певними правилами і взапропонованої послідовності (наприклад, анкетування), і нерегламентованих, такими як дружня розмова.

На відміну від інших форм обміну інформацією бесіді властива тіснотаконтактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вонастворює розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадківна практиці управлінський процес виявляється скрутним.

Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результатінеобхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у томучислі з урахуванням інтересів партнера.

Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, єскладання уявлення про інших її учасників, їх службовому становищі,політичних поглядах, відношенні до навколишніх, суспільній діяльності ізаслуги, коханих або заборонних темах для розмов. Таку інформаціюзазвичай отримують у партнерів, клієнтів, спільних знайомих і т.п. Однаквідноситься до неї потрібно обережно, оскільки на неї можуть впливати різніоб'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомствадо тих, про кого йде мова; залежність або незалежність від них; упередженістьабо неупередженість відносин; на якісному рівні у характеризують тих жеякостей, що і у якi характеризуються; обставини в яких ці якостіспостерігалися.

Третій крок полягає у виробленні стратегії та плану бесіди, а такожрізних тактичних «заготівель», потреба в яких може виникнутипо ходу справи. План включає схему викладу матеріалу, які зумовлюють учому структуру бесіди. У серйозній розмові схемою допускається користуватисявідкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретнимиобставинами: запасом часу, досвідом та ін.

Крім плану на підготовчому етапі складається попереднійтекст виступу, що складається з набору ключових понять і детальноопрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових пропозицій.

Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бутирепетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким-небудь зколег. Репетиція передує осмислення матеріалу, запам'ятайте йогочерговості, окремих фрагментів тексту з таким розрахунком, щоб ними можнабуло при необхідності вільно оперувати, в тому числі відтворювати попам'яті.

П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні таузгодження з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливоговпливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщоучасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона можевідбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залізасідань, а також під позаслужбовою обстановці, аж до домашньої. Зсторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті який запросив їх або вспеціальній кімнаті для переговорів.

Сама бесіда починається з привітання і осмислення перших особистихвражень про партнерів з урахуванням знань про них, придбаних напідготовчому етапі. Треба мати на увазі, що на це враження підчому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприкладдомінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важкухвилину, буде здаватися найпрекраснішим людиною в світі), гало-ефект,тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і ін.

Потрібно враховувати, що більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими,прагнуть приховати своє «я» під різного роду масками, яким психологидали назви відповідних тварин: «черепахи», що ховається в панцир;
«Дикобраз», що наїжився колючками; «лева», грізно ричить наоточуючих; «хамелеона», пристосовується до будь-якій обстановці.

У вступній частині бесіди, яка може займати до 15%відведеного на неї часу, з перших же слів бажано знятипсихологічну напруженість, в тому числі за допомогою жарти, встановитипорозуміння на основі прояву щирої поваги та інтересу доособистості і справ один одного. Звичайно ініціатива тут належить господаревіабо старшому за віком.

У головній частині бесіди активною стороною звичайно є ініціатор
(виключення складає звітна бесіда з підлеглими), який намагається відпочатку до кінця дотримується вибраного основного напрямку шляхомпоступового, але наполегливого проведення власних ідей іпослідовної постановки питань.

Оскільки в процесі бесіди важливо з'ясувати, чому співрозмовниксприймає ситуацію так, а не інакше, йому потрібно дати можливістьвисловитися, вставляючи у потрібні моменти зауваження або задаючи питання.
Робиться це спокійно, доброзичливо, аргументовано, без спробизвинуватити людину в чомусь або категорично наполягати на власній думці.
Такий метод отримав назву «я - вислів». Він передбачає передачуіншій людині відношення до ситуації без звинувачень і без вимоги дозміни його поведінки; своя реакція описується без прямого або прихованогоосуду. Неупередженість допомагає утримати власну позицію, неперетворити співрозмовника на ворога і, навпаки, допомогти йому краще осмислитиреальність, пояснивши бажаний результат розмови.

У висновку господар або ініціатор підводить підсумки, показує, якможе бути використана отримана інформація, закликає інших до їїосмислення і подальшим активним діям. Якщо тривалість розмовиспеціально не регламентувалася, що найчастіше має місце при прийомівідвідувачів, це є сигналом до її завершення. Однак існує йспеціальний комплекс прийомів, що дозволяють без порушення правил ввічливостідати зрозуміти учасникам, що час минув.

Після бесіди проводиться її критичний розбір на основі зробленихзаписів, що дозволяє визначити, чи все було сказано; наскільки чіткоформулювалися думки; чи завжди вдавалося отримати задовільнівідповіді, і не інспірували чи останні бажанням комусь догодити; моглиЧи бути співрозмовники більш відвертими; не чинився на нихпсихологічний тиск; наскільки невимушено і комфортно вони себевідчували; чи можна вважати результати бесіди задовільними;чи необхідно, а якщо так, то коли продовжити обговорення порушенихпитань.

1.3 Телефонні розмови

Телефонні розмови здійснюються у разі неможливості абонедоцільність особистих контактів (останні з психологічної точкизору переважно) і вимагають граничної лаконічності. Тому завжди,перш ніж телефонувати, слід зайвий раз подумати, чи є в цьомунеобхідність.

Для телефонних дзвінків краще вибрати досить тривалі проміжкичасу. Найкращий час для цього з 9,00 - 10,30, 13,30 - 14,00, а такожпісля 16,30.

Тривалість телефонної розмови в ідеалі не повинна перевищувати 5 -
6 хвилин (0,5 хв. - Привітання, представлення та пояснення мети дзвінка; 1хв - введення в суть справи; 2 - 4 хв - обговорення проблеми; 0,5 хв --прощання).

При дзвінках трубку потрібно знімати відразу, але не пізніше четвертого дзвінка
(або просто вимкнути телефон); черговий ж повинен знімати трубку відразу.
При відповіді на дзвінок у службовій обстановці прийнято називати своє прізвище
(можливо - посаду і організацію).

У кімнатах, де сидять кілька людей, звичайно телефон ставиться настіл старшого за посадою, але тоді ця особа може перетворитися насекретаря своїх підлеглих. Тому правильніше не робити цього чидовіряти телефон всім по черзі.

При неможливості вести розмову треба попросити передзвонити черезкілька хвилин або трохи почекати, не вішаючи трубку, або, записавши номертелефону, зателефонувати самому (для цього слід поруч тримати блокнот іручку).

Якщо особа, якій телефонують, немає на місці, можна ввічливопоцікавитися, що і від кого йому передати; прямо питати, хтотелефонує, не можна. При підозрі на невірне з'єднання не прийнято питатиномер телефону - називають набираєте і просять підтвердження.

У розмову, що ведеться з нормальним рівнем гучності, час від часувставляються репліки, що свідчать про збереження уваги. При збоїпередзвонює подзвонив; закінчує бесіду він же або старший.

Труднощі телефонних розмов полягає в невідомості того, що вданий момент робить співрозмовник, яке його вираз обличчя, можливостіпомилилися і невірно зрозуміти повідомлення або його частина. Тому після закінченнярозмови необхідно упевнитися, що все правильно зрозуміле.

1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів

Рішення оперативних питань може, здійснюється також у процесіобходу організації. Це має бути не спонтанне дію, а заздалегідьспланований захід по можливості комплексного характеру,спрямоване на досягнення кількох цілей відразу.

Тому на основі попереднього знайомства з інформацією необхіднозаздалегідь визначити маршрут, підрозділ і робочі місця, якіпотрібно відвідати; залучити в залежності від цілей тих осіб, присутністьяких обов'язково (керівників низового рівня, фахівців); вибратинайбільш відповідний час і довести до відома про обході та її цілітих, з ким має бути розмова. При проведенні бесіди з працівникамибезпосередньо на робочих місцях слід уважно їх вислуховувати,досконально, «з перших рук» знайомиться з ситуацією і умовами їх праці. Увисновок треба проаналізувати результати і здійснити практичнізаходи щодо усунення виявлених недоліків.

При організації прийому відвідувачів необхідно, перш за все,визначити його порядок. Відвідувачі діляться на дві групи: підлегліспівробітники та особи зі сторони. Перші частіше вирішують конкретні службовіпитання, звертаються з проханням про допомогу або зі скаргами на свогобезпосереднього керівника. Другі приходять з пропозиціями загальномухарактеру або зі скаргами на дії персоналу, якими вони виявилисянезадоволені; з бажанням щось довідатися; отримати допомогу та консультацію;про щось проінформувати і т.д. Тут людина прагне обговорити питання врішенні, якого зацікавлений особисто, тому сам визначає тему іпредмет розмови.

Для того щоб упорядкувати прийом відвідувачів, слід, перш за все,розділити в часі ці два потоки, встановити для відповідних осібрізні дні або години прийому. Зустрічі з співробітниками також необхіднодиференціювати. Для вирішення виробничих питань вони можуть приходитив будь-який час, крім годин прийому відвідувачів з боку і певногоперіоду, коли керівник вирішує першорядні справи і його взагалі неварто турбувати (як правило, вранці); особливої домовленості не потрібно.

Зустрічі з особистих питань доцільно організувати в спеціальновідведений для цього час. Пов'язано це з тим, що до таких зустрічейкерівникові, спершу потрібно психологічно підготуватися,повністю «відключити» від виробничих проблем. Треба пам'ятати, щоскарги важливі для підлеглих, і їх не можна розглядати як щосьнезначне (можна навіть не вирішити проблему, але обов'язково вислухати, вчому вона полягає). При цьому не слід ставитися до скаржникам як дозрадникам чих-то інтересів. Зазвичай предмет скарг - заробітна плата,умови праці, відносини усередині підрозділу, відносини міжпідрозділами. Такі проблеми краще попереджати, але якщо не вдаєтьсяреагувати на них треба швидко, а при відмові вирішувати - пояснювати підлеглимпричини.

У керівника може бути відсутньою необхідна для вирішення питанняінформація, тому перед «плановими» зустрічами по можливості необхіднозаздалегідь дізнатися суть питання, з яким людина прийде, зібрати всюнеобхідну документацію, що стосується справи, запастися довідковоїлітературою, обмовити право додатково ознайомитися зі справою.

«Позапланова» відвідувачів з боку вважається за доцільнеприймати навіть в позаурочний час, оскільки невідомо, з якимикорисними ідеями вони можуть прийти. Однак, якщо у керівника є нацього приводу сумніви, їм можна призначити спеціальну зустріч, і, якщо справадійсно важливе, людина не полінується прийти ще раз.

Необхідно чітко витримувати встановлені дні та години прийому, а принеможливості цього доручити провести зустріч іншій особі (заступнику абоспеціалісту). Відвідувачів не можна змушувати чекати більше 10 хв. УІнакше керівник повинен самому вибачиться за запізнення і принеобхідності попросити про відстрочку зустрічі (не більше 30 хв) або їїперенесення.

Перед початком бесіди завжди потрібно попереджати про резерв часу, а впроцесі її створити невимушену обстановку, дати можливість відвідувачевіспокійно викласти суть проблеми, не заздалегідь висловлювати своє ставлення доній; при необхідності задавати уточнюючі питання, підтримувати іактивізувати співрозмовника з метою зрозуміти точку зору відвідувача івиробити на неї свій погляд.

Потрібно пам'ятати про можливість виникнення конфлікту з відвідувачем,причинами якого можуть бути невизначеність або необхідність приховувативід нього якусь важливу інформацію, приниження гідності, зневага,зарозумілість, брутальну поведінку, недбалість, неуважність, обдуреніочікування. Конфлікт треба по можливості згладжувати, щоб після зустрічі увідвідувача не залишилося неприємного спогади, як про організацію, так іпро приймаємо його керівника.

На закінчення зустрічі слід підтримати людину у випадкуобгрунтованості його проблем, проявити готовність допомогти, намітити в йогоприсутності конкретні заходи щодо їх вирішення, залучаючи його до цього, алеНЕ лавірувати і не давати нездійсненних обіцянок.

Зустріч має закінчуватися в обумовлений час, оскільки задверима можуть чекати інші відвідувачі, а в керівника можуть матися своїсправи. Існує безліч способів, якими відвідувачу можна вказати нете, що час зустрічі закінчився. Можна виразно подивитися на годинник,демонстративно закрити його папери, протягнути їх йому і зайнятися іншими;скористатися допомогою секретаря, який може «викликати до керівництва»,нарешті, самому прямо повідомити про закінчення тривалої розмови.

2 Мистецтво переконувати

2.1 Методи управлінського діалогу

Демократизація управлінських процесів призводить до того, щокерівникам та підлеглим доводиться постійно обмінюватися інформацією,спільно шукати і обговорювати шляхи вирішення проблем, консультуватися один зодним, сперечатися, переконувати. Таким чином, їх спілкування більшою міроювідбувається у формі діалогу, який передбачає взаємний і рівноправний обмінінформацією.

Існує два основних види діалогу: прямий і дискусія. У рамкахперші партнери висловлюють один одному свої позиції, уточнюючи їх шляхомпостановки додаткових питань; це зазвичай має місце при віддачірозпоряджень, проведення ознайомлювальних і звітних бесід, виступах нарізних заходах.

Дискусія супроводжується суперечками, критикою поглядів, прагненнямпрояснити ситуацію, переконати в своїй правоті або виробити спільну точкузору. У результаті її створюється можливість усунення або пом'якшеннящо існують між учасниками протиріч, перевіряються викладаютьсяположення та факти, остаточно закріплюються або навпаки, докоріннозмінюються сформовані перш думки. Правда, часто в дискусії людикажуть, не чуючи один одного, і безуспішно намагається переконати партнера всвоїй правоті.

У дискусії використовуються тільки ті доводи, які все розуміютьоднаково, і наполягати на тому, що не приймається, не слід. Своїаргументи наводяться після відповіді на аргументи партнера, і все порівнюється зйого темпераментом. При цьому неприпустимо демонструвати свою перевагу,так як це викликає різку відсіч.

Найважливішим моментом дискусії є переконлива аргументація, впроцесі якої можуть використься три види аргументів. До сильнихвідносяться точно встановлені факти та судження на їх основі; документи;експериментально перевірені висновки; висновки експертів; висліввизнаних авторитетів; свідчення очевидців; статистичні дані,зібрані й оброблені професіоналами.

Слабкими аргументами вважаються висновки, засновані нарозрізнених фактів, які не мають сполучної ланки; виверти й судження,побудованих на алогізму; посилання на відомі аудиторії авторитети; доводиособистого характеру; тенденційно підібрані матеріали; здогади,припущення, відчуття; неповні статистичні дані.

Неспроможними аргументами є підтасовані факти;сумнівні, неперевірені джерела; що втратили силу і фіктивнізабобони та невігластво; видаються авансом обіцянки; помилкові заяви.

Неодмінною умовою успішного управлінського діалогу євстановлення психологічного контакту з партнерами, тому що за інших рівнихумовах люди легше сприймають позицію того, до кого випробовуютьпозитивні почуття. Для цього необхідно шанобливо ставиться до них,незалежно від їх заслуг, посади чи соціального статусу, проявлятиввічливість, відкритість, дружелюбність.

Психологічний контакт полегшує відмову від критики людини якособистості і всього, що зачіпає його інтереси, і застосування, де можливо,компліментів, тобто слів, що містять невелике перебільшення позитивнихякостей відповідно до його претензіями та підвищеним думкою про себе,яке, однак, не можна прийняти за лестощі.

Налагодженню психологічного контакту і завоювання симпатії успіврозмовників служить визнання їх правоти, якщо вона має місце (і тоді ввідповідь можна очікувати того самого), поблажливе ставлення до незначнихпомилок і промахів. Важливо уникати підтексту, тобто додання словами другусенсу, що стає зрозумілим із контексту, пози, міміки, жестів. У той жечас, наприклад, на переговорах, підтекст служить джерелом додатковоїінформації і надання словами іншого сенсу.

Інформація викладається за допомогою простих і точних понять,що відповідають рівню підготовки та освіти співрозмовників. Не можнаговорити малозрозумілим для інших мовою, що містить багато спеціальноїтермінології, в той же час її не варто, і спрощувати, навпаки, необхіднопрагне підняти співрозмовників до свого рівня.

При викладі своєї точки зору слід уникати пустих фраз,неділових формулювань, гучних гаслом, спотворення інформації. Чи нерекомендується приводити надмірно багато доказів на її захист (їх не повиннобути більше 3-4) або повторювати багато разів одні й ті ж твердження - це недодає переконливості. У той же час бажано додати наочністьсвоїх слів за допомогою порівнянь, особливо пов'язаних з особистим досвідомспіврозмовника.

Умовою успішної аргументації вважається досить емоційна,експресивна, помірно гучна й швидка мова (дуже гучна й швидкастворює в