ЗМІСТ

ВСТУП 2

Розділ 1. Природа процесу прийняття рішень 4

1.1 Організаційні рішення 4
1.2 Компроміси 6
1.3 Підходи до прийняття рішень 6

Розділ 2. Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального розв'язання проблем
8

2.1 Діагностика проблеми 8
2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень 10
2.3 Визначення альтернатив 11
2.4 Оцінка альтернатив 12
2.5 Вибір альтернативи 13
2.6 Реалізація 14
2.7 Зворотний зв'язок 14

Розділ 3. Інші фактори, що впливають на процес прийняття рішень 15

3.1 Помилки процесу прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 15
3.2 Особисті оцінки керівника +166
3.3 Середа прийняття рішень 166

Розділ 4. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 21

4.1 Моделі і методи прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21
4.2 Вимоги до методів прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24

ВИСНОВОК .277 < p>
Список використаної літератури ... 288

ДОДАТОК 1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 29

ВСТУП

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він приймаєорганізаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняттярішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідністьприйняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі ідомагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішеньнадзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності.
Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльностікомпанії - головна функція менеджера.
Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявнихваріантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив міжсьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, данийпроцес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньомуприсутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення --як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі плануваннядіяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів інапряму їх використання для досягнення організаційних цілей.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерамирізних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це маємісце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується нетільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілоїорганізації, і тому підвищується відповідальність за прийняттяорганізаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень ворганізації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадкукерівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то удруге - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовищанавколо цього процесу.

Прийняття рішень є центральним елементом управлінськоїдіяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатисяяк допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливийвид людської діяльності, направлений на вибір кращої зальтернатив. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесувибору:

- проблема, що вимагає дозволу;

- людина або колективний орган, що ухвалює рішення;

- декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесуприйняття рішень для більш глибокого розуміння його суті.

У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками,використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесуі основні чинники, які необхідно враховувати при прийняттіуправлінських рішень.

Розділ 1. Природа процесу прийняття рішень

1.1 Організаційні рішення

Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Це частинащоденної роботи керівника, яка залежить від рівня управління, наякому він знаходиться.
Що ж таке рішення? І матимете рацію, якщо скажете, що

Рішення - це вибір альтернативи
Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині який його прийняві на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить доля підприємства ілюдей працюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінськогорішення - це більш систематизований процес. Відповідальність заприйняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніх ешелонахуправління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не пов'язані з виробництвом,а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства, однаксаме такі рішення дозволяють підприємствам закріпиться на ринку, зайнятипевну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можутьпризвести до величезних збитків і банкрутства. Тому, очевидно, велику частинузаробітку топ-менеджера - це плата за підвищену відповідальність. Томукерівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, він повинендіяти раціонально, спираючись як на власний досвід, так і на науковідослідження в цій області.

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник,щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою,тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, якийбуде насправді реалізований і внесе найбільший внесок у досягненнякінцевої мети.
Запрограмовані рішення - результат реалізації певноїпослідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються прирішенні математичного рівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення,керівництво знижує імовірність помилки, а також економить час, якийпішов би на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішенняпід ситуації, що повторюються з певною регулярністю.
У ULIM-e, наприклад, якщо з'ясовується, що у студента більше пропусків посемінарів, ніж 10%, то його не допускають до складання іспиту (заліку) поки несплатить пропуски і т.п.
Бажано, щоб процедура була прийнята органами, що виконують даніпроцедури, була обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб впроцесі вироблення критеріїв даної методи брали участь в тому числі іті, хто цією методологією користується.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях,які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані абозв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скластиконкретну послідовність необхідних кроків, керівник повиненприймати рішення на основі інших критеріїв, про які Ми поговоримодалі, Він повинен також стимулювати ініціативність у нижчихменеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. Дочисла незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якимиповинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, як удосконалитиструктуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.

На практиці більшість рішень - це солянка з інструментів, необхіднихдля прийняття запрограмованих або не запрограмованих рішень.

1.2 Компроміси

Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні з позитивниммоментом має і негативні наслідки для окремих частинпідприємства. Не просто знайти рішення що не має негативних наслідків.
Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішеннядля всіх частин організації. Ефективно працюючий керівник розуміє іприймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може матинедоліки, можливо, значні. Він приймає дане рішення, оскільки,з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точкизору кінцевого ефекту.
Наприклад, з метою зниження витрат і збільшення прибутку було вирішенозамінити ручну збірку деталей автомобілів на робототехніку. У результатіакціонери залишилися доволни збільшення дивідендів на 1 акцію, а робітники та їхсім'ї не задоволені втратою роботи. Зустрічається дуже мало ситуацій,настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тількиблаго. Трапляються такі ситуації, в яких відмова від вибору буде гарнимрішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром вступити,а час не є критичним фактором, що може буде краще не прийматирішення негайно.

1.3 Підходи до прийняття рішень

Можна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися і ухвалювати рішення, алеважко прийняти гарне рішення. Прийняття рішень - психологічний процес.
Тому способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюютьвід спонтанних до високологічних. Але головне, що допомагають Менеджеру вприйнятті рішень знання і досвід.

У цілому, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний,заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо
«Осяянням» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складнійорганізаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера,який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистикишанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями абонакопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося всхожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативнихваріантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд вінвибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багатоситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадкураніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, ніж раніше (цяосновна перевага запрограмованих рішень.

Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника,вона володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна йогоприйняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буденедостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дужескладна. Думку не можна співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскількияк факторів, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного»людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайоміваріанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, надмірнопривержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо інесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в новіобласті, а така боязнь нових сфер діяльності може закінчитисякатастрофою.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою.
Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однакв багатьох випадках керівник може істотно підвищити ймовірністьправильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональними ізаснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.
Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичногопроцесу.

2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального розв'язанняпроблем [1]

Вирішення проблем, як і управління, - процес. Для вирішення проблемипотрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділитидекілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначаєтьсясамою проблемою.

2.1 Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.
Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемоювважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджердізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися.
Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми.
Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тількиситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотнівзаємозв'язків. Тому правильно визначити проблему - означаєнаполовину вирішити її. Хоча це не зовсім так. Діагноз проблеми сам по собістає процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжнихрішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення івстановлення симптомів ускладнень або можливостей. Виявленнясимптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє такожскороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно доуправління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності обумовленийбагатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникатинегайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякікерівники. Менеджер повинен глибоко проникнути в суть для виявленняпричин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати іпроаналізувати внутрішню і зовнішню (відносноорганізації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основіформальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, аусередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання,запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформаціюможна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячиособисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку не відноситься до справиінформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності міжрелевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,людини, мети або періоду часу. Так як релевантна інформація - основарішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідностіпроблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точнуінформацію з проблеми.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, вінповинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багатоможливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскількиабо у керівника, або у організації недостатньо ресурсів дляреалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бутизнаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівникне владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливостіу прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипотім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, будевтрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичнийнапрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретнихкерівників. деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів;недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід;нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба втехнології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостраконкуренція; закони або етичні міркування. Як правило, для великоїорганізації існує менше обмежень, ніж для дрібної або перемагаєтьсябезліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Іншими словами менеджер можетприймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вищекерівництво наділив його цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації заоцінкою рішень.

2.3 Визначення альтернатив

Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми.
У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які могли бусунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїхцілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженнідостатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожнуальтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив,навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів виборудля серйозного розгляду усього декількома альтернативами, якіпредставляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебиратиальтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу,дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку впроцесі прийняття рішення ... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але визатрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту,коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли ... »- написаввідомий менеджер Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, якедозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкийспектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний длярозробки декількох, дійсно що розрізняються альтернатив, включаючиможливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, щостанеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встоятиперед вимогою негайних дій. Дія ради самої діїпідвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на їїголовну причину.
Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах вибору доситьскладна. Але в ній є одне істотне припущення - що набіральтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що найкраще рішенняпроблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком новоїальтернативи. проблема повноти списку альтернатив є однією з складнихпроблем в процесі вибору.

2.4 Оцінка альтернатив

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленнінеобхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно,робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання проповноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктуєкерівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Алечастіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У рядівипадків набір аспектів для керівника не співпадає з набором длявищестоящої організації і т.д.

Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти дооцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівниквизначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальнінаслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякиминегативними аспектами.
При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те,що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників,включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення,може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінціє визначення імовірності здійснення кожного можливого рішеннявідповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішеннясприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися меншбажаним варіантом вибору.

2.5 Вибір альтернативи

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішенняпорівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільшсприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до увагидоводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналізсуб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращимвибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

2.6 Реалізація

Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простийвибір напряму дій має малу цінність для організації. Длявирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, рішеннямає бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішенняпідвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнаннярішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повиненбуде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєїточки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, колипричетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те,що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається взалученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівникавибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджерзмушений приймати рішення без жодних консультацій з іншими. Участь працівниківу прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, будеефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людейберуть участь в ухваленні рішення, тим на більший час затягується весьпроцес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належноговиконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення вдію всього процесу управління, особливо його організовує імотиваційної функцій.

2.7 Зворотний зв'язок

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення іпочинається після того, як рішення почало діяти, євстановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна дляузгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними,що очікувалися в період прийняття рішення.
Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і післяреалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, покиорганізації ще не нанесено значного збитку.

Розділ 3. Інші фактори, що впливають на процес прийняття рішень

При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітнихчинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час ізмінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження,негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
3.1 Помилки процесу прийняття рішень.
Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?
Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна абодекілька помилок, до найбільш поширених з яких відносятьсянаступні:було прийнято так зване одностороннє рішення;прийняте рішення було зумовлене емоціями;був відсутній системний підхід до прийняття рішення;при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованимбажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;при прийнятті рішень була допущена поспішність;неправильно були витлумачені факти;рішення було прийняте імпульсивно.

3.2 Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якостіабо блага. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані нафундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначаєйого дії і впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенніоптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.3 Середа прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик --це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Уході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозуватиможливі результати в різних обставинах або станах природи. Засуті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню доризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умовивизначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНОЇ. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництвопевного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів таробочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і частоелементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (інодіїх називають детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результатияких не є визначеними, відома тільки імовірність кожногорезультату.
При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повиннестати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бутизбір та отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми,можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навітьдружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення.
Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі,що оцінюють рівень ризику і прогнозуючі імовірнісний результат подій.
(Більш докладно про моделі і методи прийняття рішень див гл.4).

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, колинеможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно матимісце, коли фактори настільки нові і складні, що щодоних неможливо отримати досить релевантної інформації. У підсумкуімовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньоюступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична інаукомістка середу.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати двіосновні можливості. По-перше, спробувати отримати додатковурелевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Другаможливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом,судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Ценеобхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації абовитрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційні обмеженнямають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І змінювати середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміниситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, щокритерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішенняслід приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, наяких засновані рішення, залишаються доречними й точними. Часто цеважко, оскільки час між прийняттям рішення і початком діївелике. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення слідприймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегласвоє значення. Тому облік чинника часу іноді примушує керівниківспиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальнихобставин вони вважали за краще б раціональний аналіз.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація - це дані, що стосуються тількиконкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як вирозумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але інодіінформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформаціїварто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, атакож фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатоюмашинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Томукерівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додатковоїінформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зізначною часткою ресурсів організації або з незначною грошовоюсумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро такаможливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера - відкластиприйняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втративід затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більшякісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода івитрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, вособливості, відноситься до оцінки керівником вартості власногочасу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.

поведенческие обмеження. Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні таорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад,керівника часто по-різному сприймають існування і серйозністьпроблеми. Вони також можуть по-різному сприймати обмеження іальтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняттярішення.

Керівники настільки можуть бути перевантажені інформацією та поточноїроботою, що будуть нездатні сприйняти відчиняються.
Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різне визначення однієї ітієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівникможе відчувати, що вищестоящий начальник буде разражен, якщо йомуповідомити про реальну або потенційну проблему. Тобто від способу обмінуменеджера з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінкаостанніх.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистихпристрастей або лояльності по відношенню до когось. Встановлено, щочисленні психологічні фактори та особистісні особливості позначаютьсяна процесі прийняття рішень.

негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьохвідносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграшв одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більшвисокоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякіспоживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення.
Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів зплюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівникудоводиться виносити суб'єктивне судження про те, які негативні побічніефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату.
Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бутиприйнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів абоетичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження.

Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення деяким чиномвзаємопов'язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішеньменш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тількидля сегмента, що безпосередньо торкається того чи іншого рішення. Якщовиробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивнеобладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збутупродукції. Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничомувідділі, але і на відділі збуту і маркетингу.

Розділ 4 Методи прийняття рі?? ий.
4.1 Моделі і методи прийняття рішень.
Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінських функцій,тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Якнаука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни,коли група вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми --оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони івогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована,і стала застосовуватися для розв'язання проблем цивільної промисловості.
Її відмітними особливостями є:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.

2. Системна орієнтація.

3. Використання різних моделей.
Процес моделювання часто застосовується при вирішенні складних проблем ууправлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витратпри проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделюванняє необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуаціїабо події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основнихзакономірностей функціонування системи, що вивчається.
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік),математична (використання символів для опису дії або об'єктів).
Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі;процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі впроцесі дослідження або реалізації.
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційнихпогрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення,інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами,надмірна вартість створення моделі і т.п.
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочаткурозроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. Убізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливочасто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модельвикористовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування повідношенню до потреб в цих каналах.
Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізаціїчасу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів іплощ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі - звести домінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або іншихзапасів продукції або ресурсів.
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначенняоптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючихміж собою потреб.
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складнихдля використання математичних методів (маркетолог може створити модельмодифікації п