Зміст

Вступ 2

1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінських рішень 3

1.2Методи прийняття рішень 4

2. Процес прийняття рішення та його структура 4

2.1 Основні процедури процесу прийняття управлінського рішення 5

3. Апарат управління та процес прийняття рішень 8

3.1. Методи моделювання і оптимізації рішень 12
4.Сущность і види відповідальності керівників 14
4.1Віди відповідальності 14
4.2 Соціальна відповідальність керівника 15
4.3 Взаємодія соціальної та юридичної відповідальності

18
4.4 Основи екологічної відповідальності при РУР 19

Введення
Серед безлічі проблем сучасного менеджменту найважливішими єрозробка, прийняття та здійснення управлінського рішення,що представляє собою основний інструмент керуючого впливу.
Проблема ця - не чисто академічна. Вона має дуже серйознеприкладне значення, яке неминуче зростає в міру ускладненнягосподарських ситуацій і управлінських завдань, що потребують вирішення. Про цесвідчать і зростаючі масштаби втрат у результаті навіть невеликихпомилок, допущених в рішенні.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінськихфункцій. Тому процес прийняття рішень - центральний пункт теоріїуправління. Наука управління прагне підвищити ефективність організаційшляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обгрунтованих,об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності за допомогою моделейі кількісних методів.
У рефераті розглянуто особливості моделювання, типи використовуваних моделейі деякі широко використовуються методи прийняття рішень, а також методипрогнозування, що застосовуються в рамках науки управління.

Технологія процесу прийняття та реалізації управлінських рішень

1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення - це результат конкретноїуправлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основоюуправління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес удіяльності керівників будь-якого рівня, що включає:
-вироблення і постановку цілі;
-вивчення проблеми на основі отриманої інформації;
-вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливихнаслідків прийнятого рішення;
-обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (задачі);
-вибір і формулювання оптимального рішення;
-прийняття рішення;
-конкретизацію рішення для його виконавців.
Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес,що складається з трьох стадій:
-підготовка рішення:
-прийняття рішення;
-реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічнийаналіз ситуації на мікро та макрорівні, що включає пошук, збір і обробкуінформації, а також виявляються і формуються проблеми, які потребують вирішення.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка і оцінкаальтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основірізноманітних розрахунків;
-проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення;
-вибір і ухвалення найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизаціїрішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходомйого виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманогорезультату від виконання рішення.

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат,тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм,методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненнюоптимального результату в конкретних умовах і обставинах.
Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основіекономічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які,хоча і заощаджують час, але містить у собі імовірність помилок іневизначеність. Рішення, що приймаються рішення повинні грунтуватися на достовірній,поточної і прогнозованої інформації, аналізі всіх факторів, щовплив на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.
Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати надходитьінформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень,які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмовоїієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, якунеобхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень,настільки велике, що воно давно перевищила людські можливості.
Саме труднощі управління сучасним великомасштабнимвиробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальноїтехніки, розробку автоматизованих систем управління, що вимагалостворення нового математичного апарату та економіко-математичнихметодів.

1.2Методи прийняття рішень
Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення намічених цілей, можутьбути різними:
1) метод, заснований на інтуїції керуючого, яка зумовлена наявністюв нього раніше накопиченого досвіду і суми знань в конкретній областідіяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;
2) метод, заснований на понятті "здорового глузду", коли керуючий,приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними доказами,зміст яких спирається на накопичений їм практичний досвід;
3) метод, заснований на науково-практичному підході, що припускаєвибір оптимальних рішень на основі переробки великих кількостейінформації, що допомагає обгрунтувати рішення, що приймаються. Цей метод вимагаєзастосування сучасних технічних засобів і, перш за все, електронно -обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення один знайважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідністьвсебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки ісамостійність прийняття ним одного з декількох можливих варіантіврішень. Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, віннесе відповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять ввиконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Томууправління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома метауправління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципвибору рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більшевибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення донього пред'являються наступні вимоги:обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомірність рішення;стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців;оперативність виконання.

2. Процес прийняття рішення та його структура

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад іпослідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, вкомплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Основне, щоповинно турбувати менеджера, - не сам вибір альтернативи, а роздільна здатністьпевної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дужечасто потрібне не одиничне рішення, а певна послідовністьрішень і, головне, їх здійснення. Тому рішення - це неодномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі іщо має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати наступневизначення цього процесу.

Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дійсуб'єкта управління, спрямовані на розв'язання проблем організації таполягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення іорганізації його виконання.
Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішеньдає схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження, (мал.
1).

Рис. 1. Склад і послідовність процедур процесу прийняття управлінських рішень

Слід, однак, відзначити, що ця схема є ідеалізованоїмоделлю, тому що реальні процеси прийняття рішень, внаслідокрізноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, якправило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППУР багато в чомувизначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.

2.1 Основні процедури процесу прийняття управлінського рішення

Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняти управлінськерішення, потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала абоздатну викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи,тобто наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умовприйняття правильного рішення є аналіз ситуації.
Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цейетап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища.
Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ уорганізації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують,аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованихпараметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергудозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - їївизначення або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити,правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемоювважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існуєвідхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, щопродуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче за норму. УВідповідно до іншого, як проблему слід розглядати також іпотенційну можливість підвищення ефективності. Поєднуючи обидва ціпідходу, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальнимстаном керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми - дуже складна процедура. Справа в тому,що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабоструктуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їхдосягнення, уявлення про витрати і ефекті, пов'язаних з кожним ізваріантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності
(структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, але йталанту, інтуїції, творчого підходу.
Користуючись медичною термінологією, перший крок у діагностуванні складноїпроблеми - встановлення симптомів. Спільними симптомами хвороби організаціїє: низькі - прибуток, обсяг продажів, продуктивність праці,якість товарів і послуг; високі - витрати, плинність кадрів,численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблемув загальному вигляді, однак подібно до того, як різні хвороби нерідко маютьзагальні симптоми (головний біль може бути викликана і звичайним перевтомою ігіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційніпроблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеностіобладнання, так і недостатньої кваліфікації робітників). Тому менеджериповинні більш глибоко дослідити причини виниклої проблеми і не поспішатиусувати тільки її симптоми.

Не можна також забувати, що всі елементи і роботи в організаціївзаємопов'язані ц рішення якої-небудь проблеми в одній частині організації можевикликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему,слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому проблембула мінімальною.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіантивирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники,за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ціпоказники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення пропридбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни,продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а вразі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника, критеріямивибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи, вік,особисті якості.

Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка наборуальтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливіальтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення можебути оптимальним. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні (і неможе мати у своєму розпорядженні) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати іоцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошукоптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і коштує багато,тому вони шукають не оптимальний, а досить гарний, прийнятний варіант,дозволяє зняти проблему і що допомагає відсікти заздалегідь непридатніальтернативи, критерії вибору, визначені на попередньому етапі.
Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі абовиявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, при якихрозв'язувана проблема не зустрічалася раніше, тобто можливі альтернативиневідомі і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадкахдуже корисним може виявитися колективне обговорення проблеми ігенерування альтернатив.

Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їхнеобхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожноїальтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їхреалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандартиабо критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору буливстановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращоїальтернативи.

Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількохкритеріїв, а не одного, він завжди носить характер компромісу. Крім того,при оцінці можливих варіантів вирішення керівник фактично має справу зпрогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні.
Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірністьздійснення кожної альтернативи. Облік фактора ризику призводить до переглядусамого поняття найкращого рішення: їм є не той варіант, якиймаксимізує чи мінімізує деякий показник, а той, якийзабезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем вірогідності.

Узгодження рішення. У сучасних системах управління врезультаті поділу праці склалося положення, при якомупідготовляють, розробляють рішення одні працівники організації, берутьабо стверджують - інші, а виконують - третього. Інакше кажучи, керівникчасто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого нерозробляв, фахівці, які готували і аналізували рішення, неберуть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовціта обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінських рішень ворганізації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, аНЕ груповий процес. Тим часом, хоча основні етапи ППР організаціями таокремими людьми збігаються, формування рішень в організації (якпоказано в гол. 1) суттєво відрізняється від індивідуального прийняттярішення. Саме організація, а не окремий керівник повинна реагуватина виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організаціїповинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджеривибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано,необхідні спільні дії всіх членів організації. Тому в груповихпроцесах прийняття рішень дуже вагому роль відіграє стадіяузгодження.
В ідеальному випадку виконавці будуть діяти відповідно до рішеньменеджерів, однак практика далека від ідеалу і так відбувається не завжди.
Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору,доводити працівникам, що його рішення несе вигоди і організації, іокремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої іефективної реалізації значно зростає, коли виконавці маютьможливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внестипропозиції, зауваження і т.п. Тоді прийняте вирішено?? е сприймається яксвоє, а не нав'язане «зверху». Тому найкращий спосіб узгодження рішення
- Залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосібне треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо або нераціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись дообговорення та узгодження, але треба пам'ятати, що систематичнеігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Управління реалізацією. Процес вирішення проблеми не закінчується виборомальтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бутиреалізовано. Саме це і є головним завданням даного етапу.

Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначитикомплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобтопередбачити, хто, де, коли і які дії треба розпочинати і якідля цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях,це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ходіздійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, яквиконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вноситипевні корективи.

Контроль та оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточновведено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністюзавершеним, тому що необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе.
Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функціюзворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання й оцінка наслідківрішення або зіставлення фактичних результатів з тими, якікерівник сподівався отримати.
Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін йогоефективної дії можна вважати рівним періоду відносногосталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестатидавати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - несприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основназавдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення інеобхідність у його коригування або прийняття нового рішення. Крім того,здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизаціїдосвіду у прийнятті рішень.

Проблема контролю управлінських рішень досить актуальна, особливо длявеликих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних ікорисних рішень, але без раціонально організованої системи контролювиконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваногоефекту.

3. Апарат управління та процес прийняття рішень

Розглянути апарат управління організацією як систему прийняття іздійснення рішень - значить, досліджувати структуру управління виходячи зтого, на основі яких форм, методів і внутрішньоорганізаційні зв'язківреалізуються в ній процеси прийняття рішень. Аналіз апарату управління набазі ідей прийняття рішень вносить на додаток до традиційних принципівформування організаційних структур ряд нових моментів.
Формування організаційних структур управління дуже тісно пов'язане звикористанням концепції та основних понять прийняття рішень. У цихумовах у якості основного змісту процесу управління виступаютьприйняття і реалізація управлінських рішень. Таким чином, процесприйняття рішень реалізує головну функцію апарату управління. Причомууправлінські ситуації і проблеми, які потребують вирішення, носять, як ужепідкреслювалося, комплексний характер і тому не замикаються в межахрегламентованих функцій того чи іншого структурного підрозділу.
Однак функціонально диференційована структура управління несприяє оперативному і узгодженого прийняття рішень, оскількикерівники і фахівці неохоче вирішують або взагалі не вирішують завдання,що знаходяться на стику або виходять за рамки якоїсь певної функції.
Таким чином, оскільки в умовах сучасного менеджменту вже не можнавважати, що мета, зміст та наслідки управлінського рішеннявизначаються тільки сферою діяльності того чи іншого підрозділу,традиційна функціональна структура організації часто суперечитькомплексного характеру управлінських проблем.

З точки зору системного підходу і концепції прийняття рішеньорганізаційні форми повинні бути підпорядковані досягненню поставлених цілей іпроцесу вирішення пов'язаних з цим проблем, а організаційну структурууправління можна визначити як форму розподілу рішень і в той же часяк сукупність органів, що забезпечують їх реалізацію.
Побудувати апарат управління як організаційний механізм прийняття рішеньозначає необхідність, по-перше, визначити в ньому місцезнаходження та сферувідповідальності центрів прийняття рішень з усього кола організаційнихпроблем і, по-друге, налагодити організаційне взаємодія на всіхетапах процесу розробки, прийняття та реалізації рішень. Такий підхіддозволяє врахувати єдність формальних і неформальних аспектіворганізаційних структур (формальна структура організації не можеповністю охопити процес прийняття рішень з усіх проблем, особливо між-та багатофункціональним, тому в ході його реалізації мають місцепостійні неформальні зміни), а також відобразити динамікуорганізаційних структур. Це аж ніяк не відкидає ідею ієрархічновпорядкованої структури організації, не заперечує значення традиційноговиділення лінійних і апаратних підрозділів, встановлення системипідпорядкованості і т.п. Але на додаток до цього необхідно чітко визначити,де реалізуються послідовні стадії процесу прийняття рішень зосновними видами що виникають в організації проблем. Основні відмінності апаратууправління, який функціонує як механізм прийняття рішень, від
«Класичних» структур управління представлені в (рис. 2)
| Порівнюємо | Класична | Механізм прийняття |
| характеристика | організація | рішення |
| Первинний елемент | Робота | Рішення |
| Характер цілей | Підтримка | Розвиток, |
| | Стабільності | нововведення |
| Взаємодія з | Закрита | Відкрита |
| середовищем | | |
| Здатність до | Тверда | Гнучка |
| адаптації | | |
| Облік | Прийняття | Аналіз ризику, |
| невизначеності в | детермінованих | невизначеності |
| процесі управління | рішень | |
| Контроль та | Вертикальні | Горизонтальні |
| координація | зв'язку, ієрархія | зв'язку |

Ріс.2.Характерістікі «класичної» структури і апарату управління, орієнтованого на прийняття рішень

Отже, формування апарату управління як механізму прийняття рішеньвимагає реалізації наступних основних положень:

- у структурі управління організацією виділяються центри прийняття рішень,і її декомпозиція на підрозділи і елементи базується на системірішень, а не на комплексі робіт;

- формуються механізм організаційного взаємодії, схемикомунікацій, відносини між членами організації на різних стадіяхпроцесу прийняття рішень;

-налагоджуються організаційні форми і механізм контролю і координаціївиконання рішень.

Виділення в організаційній структурі центрів прийняття рішень - вельмискладне питання. Він тісно пов'язаний з проблемою розподілу повноважень івідповідальності, з одного боку, і з завданням розподілу ресурсів - зінший. Формування раціональної організаційної структури управлінняперш за все має дати точну відповідь на питання: на якому рівні будутьприйматися рішення, спрямовані на реалізацію тих чи інших цілей іусунення виникаючих відхилень. Структура управління відображаєодночасно два фактори: диференціацію рішень, що забезпечують досягненнясистеми цілей організації та розподіл повноважень на прийняття рішень.
Інакше кажучи, організаційна структура повинна відображати структуруприйнятих в ній рішень.

У досить великих за масштабом організаціях виникає, як відомо,необхідність у делегування повноважень, тобто в передачі частини рішень вкомпетенцію менеджерів середньої або нижчої ланки. Якщо в такий спосібпередається значна частина прийнятих рішень, то можна говорити продецентралізації управління. Централізація, так само як і децентралізація, непредставляє сама по собі, поза конкретних умов, позитивної абонегативної характеристики системи управління, вона завжди існує вбільшою чи меншою мірою. Однак побудова раціональних організаційнихформ вимагає знаходження певного співвідношення централізації ідецентралізації. Для цього необхідно перш за все оцінити ступіньдецентралізації в конкретній системі управління. Така оцінка може бутидана на основі коефіцієнта децентралізації рішень Кдец

Кдец = s/R,

де: р - число рішень, прийнятих на нижніх рівнях ієрархії;
R - загальна кількість рішень, прийнятих в організації за той же період.

Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим вище ступінь децентралізації.

Однак саме по собі кількість рішень ще мало про що говорить, томукоефіцієнт децентралізації має бути доповнений оцінками важливості рішень,прийнятих на нижніх щаблях управління, і ступенем самостійностіостанніх.
Важливість рішень можна кількісно оцінити по витратах, пов'язаних з їхреалізацією. Що стосується ступеня самостійності, то її можна оцінитиякісно, грунтуючись на характер взаємин з вищестоящимирівнями.

Ступінь самостійності.
Характеристика.

Невисока

Необхідність попереднього

узгодження з вищим рівнем

Середня

Вища ступінь ієрархії повинна

бути поінформована про прийняте

вирішенні

Висока

Самостійне прийняття рішень,

періодичний контроль з боку

вищих органів

Використавши цю сукупність кількісних і якісних показників,можна досить об'єктивно оцінити рівень децентралізації в організаційнійструктурі управління.

Визначаючи в організації найбільш раціональний рівень прийняття тих чиінших рішень, необхідно взяти до уваги наступні міркування.
Інформаційний аспект. На якому рівні ієрархії існують найбільшсприятливі умови з точки зору оперативності та якості вирішення? Цейфактор вимагає надання повноважень того рівня, який маємаксимумом оперативної інформації з даної проблеми. Разом з тимнеобхідно, щоб рішення не тільки приймалося швидко, але й володіловисокою якістю. А так як якість рішення багато в чому визначаєтьсяякістю інформації, використаної для його розробки, то це такожвимагає наділення повноваженнями того рівня, який має найбільшоб'єктивної, достовірної, не спотвореної численними передачамиінформацією.

Економічний аспект. Чи означає необхідність враховувати:

• наявність необхідних для реалізації рішення ресурсів;

• матеріальну мотивацію працівників відповідних підрозділів вприйняття і реалізації оптимального (з точки зору інтересів організації вцілому) рішення.

Соціальний аспект. Сучасна організаційна культура передбачаєучасть працівників організації в прийнятті рішень і формуваннядемократичного стилю керівництва.
Як бачимо, інформаційний та соціальний аспекти прийняття рішень вимагаютьдецентралізації процесів прийняття рішень, однак економічний чинник --ресурси, які знаходяться, як правило, у розпорядженні менеджерів вищоїрівня, може зробити це неможливим. Тому, формуючи структурууправління, необхідно не тільки чітко визначити в ній центри прийняттярішень, але і наділити їх відповідними ресурсами, що забезпечуютьвиконання прийнятих рішень. У цьому випадку вищестояща щабель ієрархіїрозпоряджається вже не всіма, а лише певними резервними ресурсами.
Крім того, необхідно використання методів мотивації, що спонукаютьпрацівників кожного рівня управління прагнути до максимальносамостійного вирішення проблем, що знаходяться в їх компетенції та найбільшефективному використанню ресурсів.

3.1. Методи моделювання і оптимізації рішень

У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатностіменеджерів до прийняття обгрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватисярізні наукові методи їх розробки та оптимізації, арсенал якихприйнято ділити на два основні класи:
• методи моделювання;

• методи експертних оцінок.

Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій)базуються на використанні математичних моделей для вирішення найбільшчасто зустрічаються управлінських завдань.

Розробка та оптимізація вирішення конкретної проблеми методамимоделювання - досить складна процедура, яка може бути представленапослідовністю основних етапів:
• постановка задачі;
• визначення критерію ефективності аналізованої операції;
• кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;

• побудова математичної моделі досліджуваного об'єкта (операції) ;

• кількісне рішення моделі і знаходження оптимального рішення;

• перевірка адекватності моделі та знайденого рішення аналізованоїситуації;

• коректування і оновлення моделі. Кількість всіляких конкретнихмоделей майже так само великий, як і число проблем, для вирішення яких вонирозроблені. Детальний їх розгляд виходить за рамки цього підручникаі є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лишенайбільш поширені типи моделей.
Моделі теорії ігор. Більшість господарських операцій можна розглядатияк дії, що здійснюються в умовах протидії. До протидіїслід відносити такі, наприклад, фактори, як аварія, пожежа, крадіжка,страйк, порушення договірних зобов'язань і т.п. Однак найбільшмасовим випадком протидії є конкуренція. Тому одним знайважливіших умов, від якого залежить успіх організації, єконкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати діїконкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційноїорганізації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, яка дозволяєзменшити ступінь протидії, що в свою чергу знизить ступінь ризику.
Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделіякої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій зурахуванням можливих дій у відповідь конкурентів. Спочатку розробленідля військово-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесідля прогнозування реакції конкурентів на рішення, що приймаються, наприклад,на зміну цін, випуск нових товарів і послуг, вихід на нові сегментиринку і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на "свої товари,керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі у відповідьдії основних конкурентів. І, якщо за допомогою моделі теорії ігор будевстановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять тогож, організація, щоб не потрапити у невигідне становище, має відмовитисявід цієї альтернативи і пошукати інше рішення проблеми.

Однак слід зазначити, що використовуються ці моделі досить рідко, такяк вони виявляються занадто спрощеними в порівнянні з реальнимиекономічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнозибувають не дуже достовірні.
Моделі теорії черг. Моделі теорії черг ", або оптимальногообслуговування) використовуються для знаходження оптимального числа каналівобслуговування при певному рівні потреби в них. До ситуацій, вяких такі моделі можуть бути корисними, є, наприклад, визначеннякількості телефонних ліній, необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів,тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не скупчуваласявеликі черги, або операціоністів в банку, щоб клієнти не чекали, покиними зможуть зайнятися, і т.п. Проблема тут полягає в тому, щододаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусівабо банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, а їх завантаженнянерівномірна (надлишкова пропускна здатність в одні періоди часу іпоява черг в інші). Отже, треба знайти таке рішення,яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширенняканалів обслуговування і втрати від їх нестачі. Моделі теорії чергу?? якякраз і є інструментом знаходження такого оптимального рішення.

Моделі управління запасами. Будь-яка організація повинна підтримуватидеякий рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв абоперерв у технологічних процесах і збут товарів або послуг. Длявиробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів,комплектуючих виробів, готової продукції, для банку - грошової готівки,для лікарні - ліків, інструментів і т.д. Підтримання високого рівнязапасів підвищує надійність функціонування організації і позбавляє відвтрат, пов'язаних з їх нестачею. З іншого боку, створення запасіввимагає додаткових витрат на зберігання, складування,транспортування, страхування тощо Крім того, надлишкові запаси зв'язуютьоборотні кошти і перешкоджають прибуткового інвестування капіталу,наприклад, у цінні папери або банківські депозити.
Моделі управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто такийрівень запасу, який мінімізує витрати на його створення і підтримкупри заданому рівні безперервності виробничих процесів.

Моделі лінійного програмування. Ці моделі застосовують для знаходженняоптимального рішення в ситуації розподілу дефіцитних ресурсів принаявності конкуруючих потреб. Наприклад, за допомогою моделі лінійногопрограмування керуючий виробництвом може визначити оптимальнувиробничу програму, тобто розрахувати, яка кількість виробівкожного найменування слід проводити для отримання найбільшого прибуткупри відомих обсягах матеріалів та деталей, фонді часу роботиобладнання та рентабельності кожного типу виробів.

Більша частина розроблених для практичного застосування оптимізаційнихмоделей зводиться до задач лінійного програмування. Проте з урахуваннямхарактеру аналізованих операцій і сформованих форм залежності факторівможуть застосовуватися й інші види моделей: при нелінійних формах залежностірезультату операції від основних факторів - моделі нелінійногопрограмування; при необхідності включення в аналіз фактору часу --моделі динамічного програмування; при ймовірносно вплив факторівна результат операції - моделі математичної статистики (кореляційно -регресійний аналіз).

4.Сущность і види відповідальності керівників

Повноваження і права, делегованих керівнику, формують коло проблем,які він повинен вирішувати, розробляючи та реалізуючи УР. За цю роботукерівник отримує згідно з договором матеріальне та моральневинагороду. Повноваження і права немислимі без обов'язків івідповідальності за виконану роботу. У словнику С. І. Ожегова єнаступні тлумачення ключових понять даної теми.

Обов'язок - це сукупність дій, покладених на кого-небудь іобов'язкових для виконання. Виділяють службові, громадські та загальнівійськові обов'язки.

Відповідальність - це необхідність, обов'язок віддавати кому-небудь звіту своїх діях, поступ