Типологія уравленческого персоналу

Типологія управлінського персоналу:

ПЛАН:

I) Людина як об'єкт управління (введення); 3

II) Типологія управлінського персоналу: 4

> 1) автократичний менеджмент;

> 2) патерналістський менеджмент;

4 < p>> 3) Бюрократичний менеджмент;

> 4) Обороняй менеджмент;

> 5) Спеціалізований менеджмент;

> 6) Системний менеджмент;

> 7) Соціалістичний менеджмент.

III) Практика матеріального стимулювання при управлінні найбільш талановитими працівниками; 8

IV) Література.

I) Людина як об'єкт управління:

розклав на відповідні потреби і стимули кожної людини,спонукають його до трудової діяльності. Образ, бачення працівника якоб'єкта управління визначає вживану систему управління людськимиресурсами (ЧР) в організаціях. У західному менеджменті існує наступніпідходи до моделі людини:

1. «Людина економічний»: основним стимулом для роботи є високий заробіток. Сукупність працівників організації розглядається як однорідна маса, без виділень специфіки категорій. Матеріальні стимули відіграють найбільш важливу роль на рівні виконавців. Для керівників і фахівців вирішальне значення набувають інші мотиви.

2. «Людина споживає»: основні мотиви до праці - це прагнення до самовираження, статусу та влади. Недолік такого підходу - відсутність конкретизації понять та абстракції концепцій.

3. «Людина ієрархічний»: для працівників важливі свобода індивідуального вибору і самовизначення в соціумі. Просування по кар'єрних сходах створює ілюзію зростання можливостей, хоча насправді велика відповідальність позбавляє людину свободи.

4. «Людина професійний»: основні стимули - причетність до справ фірми, зізнань досягнень працівника, участь у прийнятті рішень, прагнення до розширення кола своєї відповідальності.

5. «Людина корпоративна»: працівники мають влитися в організаційний механізм фірми, норми якої формують поведінку працівника. Така ідеологія характеру для японського менеджменту. Роботодавець має справу не з робочими руками, не з окремими співробітниками, а з людиною як частиною організаційного механізму, що представляє собою групу або організацію. Норми цього механізму впливають на поведінку людини.

II) Типологія управлінського персоналу:

Всі сучасні менеджери визнають важливість людського фактора вдіяльності організації. Тим не менш, у практиці управління існуєдуже великі і невиправдані відмінності, тому що ідеї про якість персоналу іролі управління людськими ресурсами успадкована ними від колишніхменеджерів. Зарубіжні дослідження виділяють шість типів менеджерів
(керуючих, керівників), послідовно з'являються в ходітехнічного та організаційного розвитку промисловості і секторівекономіки:

> менеджер-автократ;

> менеджер-патерналіст;

> менеджер-бюрократ;

> обороняв менеджер;

> менеджер-спеціаліст;

> менеджер-системника.

II.1) автократичний менеджмент:

Керуючі автократичного складу не визнавали необхідність вспеціальному управлінні своїми підлеглими. Ключовим елементом управліннябула влада власника, не обтяжена клопотами про стимулювання ізадоволенні працівників. Управління зводилося до примусової праці підзагрозою звільнення в разі непокори. Філософія цього управлінняполягала в тому, що господар повинен точно вказати кожному працівнику, що віднього вимагається, не допускаючи ініціативи підлеглих. На думку зарубіжнихфахівців, автократичний менеджмент став основою перших версій
«Наукового управління», тому що добре узгоджувався з панувала втой час «товарної або контрактній теорією праці» - працю можна купувати іпродавати як будь-які матеріальні ресурси. Звідси й поширеніуявлення про необмежену зайнятості та витрачається кадрових ресурсів.
Подолання цього стилю управління сприяла активна боротьба робітниківза свої права і технічний прогрес, що поставив проблему трудовоїмотивації як надання можливостей, а не страх голоду.

II.2) патерналістський менеджмент:

Поступово автократичного менеджеру прийшло доброзичливішекерівництво, яке вважає свої організації чимось на зразок сімей. «Слухнянідіти »отримують« батьківські подарунки »- житло від компанії, страховки,пенсії і т.д., «погані» - покарання, часто у вигляді звільнення. Цейпатерналістський підхід почасти зобов'язаний своєю появою росту активностіпрофспілок після Першої світової війни.

Різноманітні патерналістські програми не привели до підвищенняпродуктивності праці і не запобігли створення профспілок. Більшетого, всі компанії, відомі своїми патерналістськими схемами управління,згодом стали ареною гострих зіткнень між робітниками ікерівництвом. Патернализм втратив популярність у США та в інших промисловорозвинених країнах, де робітники воліють права, гарантованіконтрактом або силою профспілок. Однак він ще широко поширений вкраїнах, що розвиваються. В даний час їх індустріально розвинених країнтільки Японія дає приклад розквіту патерналізму в індустріальній системі.

II.3) Бюрократичний менеджмент:

На початку ХХ ст. виникло прагнення замінити науковим управлінням сутоіндивідуалізований стиль управління менеджера-власника,уподібнює працівника машині. Існуюча система зарплати душилаініціативу і не була пов'язана з результатами. Почалися експерименти з самимирізноманітними схемами стимулювання, розробка раціональнихтехнологічних інструментів і робочих прийомів.

Досягнення психологів у відборі рекрутів для військової служби, перенесеніу промисловість, дозволили створити тести-оцінки особистих якостей персоналу.
Інтеграція зусиль інженерів і психологів призвела до того, що полегшувалопідбір персоналу.

Все це створило основу для появи менеджера бюрократичного типу.
Перші спроби введення раціональних процедур найму зводилися дореєстрації, для чого і були вперше організовані відділи кадрів. Вонискладали досьє на всіх членів організації з інформацією про надходження нароботу, освіту, стягнення, вели облік робочого часу для нарахуваннязарплати, тобто виконували функції служб управління ЧР.

Поступово здійснювався перехід від чистого документування доформулювання та закріплення відповідних стратегій і процедур в областіуправління. Так, були узаконені що стали сьогодні звикли правила рівноїоплати за рівну працю, рівності при прийомі до організації. Кодифікаціяцих правил звела до мінімуму випадкові і дискримінаційні дії.

У більшості компаній США і промислово розвинених країнах Західної
Європи домінувала система управління виробництвом з високим ступенемцентралізації влади, директивним стилем управління (керівництва),бюрократизмом, добре розвиненою системою лінійних вертикальних зв'язків іпрактичною відсутністю горизонтальних зв'язків. У подібних умовахкомпанії досить ефективно використовували професійні знання танавички своїх працівників.

Прийняті системи стимулювання прямували на заохочення дійпідлеглих, що відповідають вимогам вищого лінійного керівника.
Тому працівники, думав про кар'єру, практично завжди погоджувалися здумкою свого начальника, а всі свої зусилля спрямовували на лавіруванняміж інстанціями. Тим самим в компаніях стимулювався спосіб мислення,гальмує прояв самостійності, придушувалася ініціатива, знижуваласяпродуктивність праці управлінських та інженерно-технічних робітників.

Негативні наслідки цієї системи управління та стимулювання:перевантаженість вищих ланок управління поточними завданнями, практичнабезкарність керівників вищого рангу за допущені помилки,недоступність інформації, взаємна недовіра між керівниками іпідлеглими, деформація систем оцінки персоналу і, як загальний підсумок, поганийсоціально-психологічний клімат на підприємствах і в організаціях, падінняефективності управління.

II.4) Обороняй менеджмент:

У 1930 - 1940-х рр.. на відділи кадрів були покладені функції найму тазвільнення, встановлення зарплати і порядку просування по службі. У центріїх діяльності виявилися відносини з профспілками, які проводили активнуполітику. Здійснення заходів у сфері зайнятості компанії такождоручали відділах кадрів. Все що обмежувало свободу діяльності лінійнихкерівників, «заганяли їх в кут», ставило їх в оборонну позицію,заважало свободу творчості, пригнічувало ініціативу.

У деяких відносинах цей тип оборонного управління спостерігається ів даний час - за зростаючого тиску з боку уряду
(особливо у формі законодавства в галузі зайнятості), жіночого тискуі настання дискримінованих меншин.

II.5) Спеціалізований менеджмент:

Поступово сфера управління стала об'єктом зростаючої спеціалізації.
Дослідження в галузі теорії адміністративного управління, індустріальноїі соціальної психології потрясли спрощені основи наукового управління.
Ефективність стала означати щось більше, ніж підбір потрібної людини напевне робоче місце. Центр уваги змістився з індивідуальниххарактеристик працівників на роль груп у формуванні трудових установок ірозуміння продуктивності, в опорі змінам. Об'єктом вивченнястали взаємодії колективів і стилів управління. Все це відірвалися відголовного справи фірми - виробництва.призвело до появи менеджера - фахівця. Методи управління в окремихобластях були доведені до рівня високого мистецтва, але в той же часбула відсутня інтегруюча схема управління. Не було повного усвідомленнясистемності і ситуаційного управління. Менеджер-спеціаліст пишався своєютехнічної віртуозністю і науковим підходом, але викликав підозри вте, що більше цікавиться вдосконаленням своєї діяльності, а неефективністю всієї системи організації. Це відноситься і до відділівуправління персоналу, які в багатьох випадках від головної справи фірми --виробництва.

II.6) Системний менеджмент:

У США на розвиток нової системи управління ЧР великий вплив справилаборотьба робітників за свої права і прийняття наступних законів:
1) Про рівні права і оплаті праці (1963 р.);
2) Закон про цивільні права (1964 р.);
3) «Про професійну безпеки та охорони здоров'я »(1979 р.);
4)« Про пенсійне забезпечення »(1974 р.).
З іншого боку, стали з'являтися наукові біхевіорістскіе теорії,доводили, що ЧР можна і потрібно «вкладати» кошти, так як можепринести значні прибутки для компанії.
У країнах Західної Європи в другій половині 70-ч рр.. вивчення японськоїменеджменту і його зіставлення з американським і власним європейськимдосвідом сприяло розуміння суті проблем і недоліків у галузіуправління персоналом і окремими співробітниками. Соціально --психологічні основи мотивації окремого працівника і відповіднімоделі управління поведінкою стали розглядатися фахівцями якнайбільш важливі джерела підвищення ефективності всієї системи управліннявиробництвом. Особливе значення для вирішення виробничих ікомерційних проблем компаній, що діють в таких нових і наукомісткихгалузях, як роботобудування, електроніка, виробництво комп'ютерів,створення програмного забезпечення для комп'ютерів, має мобілізаціятворчого потенціалу працівників. Робота з людьми, вдосконаленнятрудових навичок, стиль керівництва і взаємин, врахування індивідуальнихзапитів підлеглих у таких організаціях мають, на думку фахівців,більше значення, ніж правильний вибір стратегій, структур і системуправління. Головне - це створення корпоративної культури, вмілекерівництво персоналом, що базується на наукових теоріях соціально
-психологічної мотивації людей.

II.7) Соціалістичний менеджмент:

Ідеологічно переломлення форма управління ЧР (пріоритет неефективність організації, а, приміром, виховання мас) існувала і в
СРСР. Поряд зі спробами впровадження розроблених на Заході методівуправління ЧР, застосовувалися методологія та практика соціального плануванняі управління. На думку багатьох вітчизняних фахівців, ця системазначно перевершує існуючу за кордоном практику управління ЧР. Аледля її застосування в сучасних ринкових умовах потрібна значнакоректування, заснована не тільки на ідеологічних, ні і на більшоптимальних економічних і управлінських орієнтація.

III) Практика матеріального стимулювання при управлінні найбільш талановитими працівниками: 1

В основі ефективного управління людськими ресурсами в сучаснійринкової обстановці лежить вміло продумана система стимулюванняпрацівників, яка часто буває більш важливою ніж сам метод управління ЧРвстановлений в даній організації.

- Як фірми, що спеціалізуються на наданні консультаційних тапосередницьких послуг в галузі фінансів, бухгалтерського обліку, організаціїконтроль і ревізій, привертають і утримують найбільш талановитихспівробітників?

- Чи достатньо солідної репутації фірми або талановиті фахівціможуть спокуситися більш високооплачуваної посадою на який-небудьвенчурної фірмі?

- Що правильніше: встановити жорстку систему оплати праці або платитидодатково за кожен понаднормовий час?

- Нарешті, що потрібно зробити для того, щоб забезпечити швидку адоптаціїдо особливих умов, характерною для даної фірми, кожного з новачків?

Намагаючись, перелічені вище запитання, найбільша американська приватнааудиторська фірма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 р. нову систему оплатипраці, скасовує всякі доплати за понаднормові роботи і вводить замістьзначні збільшення платні. Тільки підготовка переходу на новусистему зайняла більше року.

- Чому керівництво компанії визнало необхідно піти на такі витратичасу і ресурсів, для чого взагалі була потрібна ця система?
У найбільш концентрованому вигляді проблема роботи звисококваліфікованими, талановитими та, можна сказати, унікальнимифахівцями стоїть перед організаціями, діяльність яких в цілому можнавіднести до консультаційної.

Керівник служби роботи з персоналом компанії Ф. Бонсіньоре у своємуінтерв'ю журналу "Journal of Accountancy" спробував відповісти на ціпитання. На його думку, головна причина в тому. Що за старої системикомпанія втрачала занадто багато талановитих працівників. Частина їх них ішлапісля кількох років роботи, а частина - просто не доходила до порога фірмипо дорозі з коледжу або університету. Проблема ускладнилася тим, щоздатних фахівців у галузі бухобліку взагалі дуже мало і конкуренціяза них завжди дуже висока.

Для вирішення даної проблеми керівництво «Прайс Уотерхауз» розробилопрограму, що включала в себе чотири елементи. Основним розробником івиконавцем програми став центральний відділ управління ЧР у Нью-Йорку.
Активну участь у ній взяли керівники підрозділів ЧР всіх 11регіональних відділень фірми. Програма мала на увазі різка зміна
«Кривий доходів» для більш ніж 6500 працівників - фахівців з бухобліку,оподаткуванню і спеціальним «підприємницьким» послуг. Назвемозазначені чотири елементи програми:
1) Значне підвищення зарплати всім перерахованим вище категоріям працівників;
2) Скасування всіх додаткових виплат за понаднормову роботу;
3) Надання всім фахівцям місячних відпусток (або відповідну компенсацію);
4) Вибіркове підвищення погодинних ставок за консультації, що надаються підприємцям і менеджерам.

Підвищення зарплати включало середню величину щорічних понаднормовихвиплат і було скориговано на величину інфляції. Реальний прирістсклав від 8 до 11%. Само собою зрозуміло, що це середня величина,арозмір кожної конкретної зарплати залежить від індивідуальних досягненьокремого працівника. Обов'язковий додатковий елемент нової програми --спеціальні премії, що виплачуються працівникам усіх рівнів. Преміївиплачуються на основі індивідуальних оцінок співробітників: якості їхроботи, успіхи у вирішенні особливо складних завдань.

У перший рік після введення програми, видавалося особливо багато премій:в перехідний період потрібно додатково створювати позитивну мотивацію.
Найбільшу критику з боку опонентів програми викликала скасуваннядодаткової оплати за понаднормові години роботи. В умовах, колихороших фахівців не вистачає, вважають противники програми, цей крокможе призвести до того, що все більше число професіоналів буде йти уфінансові відділи великих корпорацій, в інвестиційні банки.
Численні опитування показали, що професіонали високого класу вважаютьнижче власного достоїнства торгуватися з-за кожного зайвого годинироботи. На їхню думку, хороший фахівець повинен встигати виконувати своюроботу за звичайний робочий день, а якщо не встиг - то це його проблеми, і вінсам докладе всіх зусиль для того. Щоб закінчити розпочату справу. Такимчином, питання оплати понаднормових не відіграє такої вже важливої ролі, більшпривабливим ставати підвищення зарплати в цілому. Всі партнери --співвласники фірми поставилися з розумінням до необхідності значнихдодаткових витрат. Більше того, всі вони визнають, витрати по збільшеннюзаробітної плати працівників - це лише частина загальних витрат. Надалітреба буде інвестувати значні кошти у розробку та реалізаціюнової концепції розвитку фірми, пошук нових видів надаваних нею послуг,вдосконалення внутріорганізаційного клімату. Частина коштів,необхідних для покриття витрат щодо збільшення зарплати, буде отриманазавдяки підвищенню не 3% вартості консультаційних послуг «Прайс
Уотерхауз »у сфері оподаткування та підприємницького фінансування.
Інша частина коштів надійде з прибутку компанії. Підвищення вартостіпослуг не повинно викликати невдоволення клієнтів: воно повинні розуміти, що цепризведе до значного зростання якості обслуговування.

Підводячи підсумок, Бонсіньоне нагадав слова Дж. Нейсбіта, автора бестселера
«Мегатренди»:

«У сучасному інформаційному суспільстві людський капітал стає основним стратегічним ресурсом компанії, поставився на другий план капітал

" доларовий "».

IV) ЛІТЕРАТУРА:

1) П. В. Журавльов, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин.

«Управління людськими ресурсами», Москва: 2002 г.

2) П. В. Журавльов, С. А. Карташов та ін

«Типологія управління персоналом». Москва: Екзамен, 1999 р.

3) 1 - За статтею: Liebtag B./Compensation Curves// Journal of

Accountancy, Oct. 1987.