План реферату:

1. Вступ. Три концепції менеджменту.
2. Статегіческое управління в компаніях США та Японії.
- Основні особливості стратегічного менеджменту
3. Особливості планування в компаніях США та Японії.
4. Особливості управління розвитком виробництва в США і Японії.
5. Конкурентоспроможність фірм Японії та США.
6. Управління інноваційною діяльністю у фірмах Японії та США.
7. Специфіка управління персоналом у фірмах США і Японії.
8. Оплата і стимулювання праці.
9. Юридичні особливості і проблема довіри при веденні бізнесу в США.
10. Головні завдання та довгострокові плани в розумінні менеджерів США і
Японії.
11. Відносини між керівниками і робітниками.
12. Ставлення американців і японців до праці.
13. "Філософія компанії" в японській системі управління.
14. Трохи про європейський менеджменті. Висновок.

Введення. Три концепції менеджменту.

Родоначальниками концепції менеджменту як спеціалізованого видудіяльності є американці. Саме вони створили образ менеджера якпрофесіонала, що володіє спеціальною освітою (часто на додатокдо інженерного, юридичного, економічного і т.п.), вклали величезнігроші в створення інфраструктури для управління у вигляді сотень шкіл бізнесу,десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених інформаційних мережзагального користування, різноманітних наукових досліджень і публікацій угалузі управління, диверсифікованих ділових послуг.

У практиці менеджменту розрізняють три системи управління:американська, японська, європейська.

У різних компаніях США незалежно від сфери їх діяльностііснує формалізована структура управління підприємством, заснована настрогому підпорядкуванні молодшого старшому за посадою. Система управління вамериканській фірмі робить наголос на вузьку спеціалізацію персоналу і спираєтьсяна індивідуальну ініціативу і заповзятливість, здатність працівникадіяти самостійно на кожного щабля своєї кар'єри. Рішенняприймаються самостійно, і відповідальність за ці рішення несеконкретний працівник. Стиль американської системи управління відрізняється відяпонської і тим, що фірма не виявляє такої турботи про співробітника, як у
Японії; не спостерігається тут і великої залежності працівника від фірми:будь-який працівник може бути прийнятий на фірму на короткий строк, може бутипокараний або звільнений за допущені ним помилки, прорахунки чи прийняті невірнірішення.

Однак у 80-ті роки навіть американці раптом засумнівалися в правильностісвого шляху, почали обвинувачувати школи бізнесу в неправильній орієнтаціїменеджерів, відриві від життя, невиправданому захопленні "наукою управління".
Адже японці - мабуть, учнівська й здатна до навчання нація - такі не прийшла до ідеї формування професійних керівників. У них вкраїні всього три школи бізнесу, а керівників вони готують перш за всеза допомогою досвіду, цілеспрямовано проводячи їх через ланцюжок змінпосад в різних підрозділах фірми, навчаючи не тільки справі, але ймистецтву людських відносин, поступово культивуючи в них якості,необхідні керівникові.

Японська система управління - це система, в якій успіх фірмизв'язується з гармонією людських відносин всередині фірми. Робоча сила в
Японії має найвищий рівень освіти в капіталістичному світі.
Японський монополістичний капітал вміло використовує сучасні формиорганізації праці і в той же час експлуатує національні традиції таособливості робочої сили. Японська система управління включає в себе:інноваційність, постійне оновлення виробничих фондів, випускпродукції високої якості, орієнтація на конкурентність з іншимифірмами, централізм і м'якість організаційної діяльності фірми.
Управлінські рішення всередині фірми приймаються її працівниками колективно,на основі одностайності. Вироблення рішень йде знизу вгору. У корпораціїпроводиться безліч обговорень того чи іншого питання. Прийняття рішеннязалишається в руках керуючих, але у робітників і службовців залишається враженняпро причетності до вироблення політики компанії. Відповідальність за прийнятерішення також несе весь колектив: якщо прибуток фірми з якихось причинстає менше, ніж була раніше, то заробітна плата працівниківскорочується, починаючи з керівництва - зверху вниз, тоді як наприклад,раціональні пропозиції певного працівника обов'язково заохочуютьсяматеріально або в соціальному плані.

Таким чином, основними принципами японського стилю управлінняє:
- Ефективну дію людського чинника, залежність працівника відкорпорації, соціальні гарантії;
- Пріоритет колективізму, рівність незалежно від посади;
- Баланс впливу на прийняття рішень інтересів керуючого персоналу,працівників та інвесторів;
- Нестандартна гнучка структура управління, різна в кожній окремовзятій фірмі: не існує жорсткої, строго формалізованої ієрархіїуправління, як, наприклад, у США;
- Неформальна організація контролю: колективна відповідальність заякість продукції.

У Японії робітники і службовці залучені до процесу контролю надякістю продукції корпорації. Корпорація виходить з того, що значнодешевше усунути брак на робочому місці, ніж відбракувати готову продукцію,тобто є спрямованість на запобігання дефектів, а не навиявлення їх шляхом контролю. Для Японії характерний контроль якостітехнологічних процесів, що явно превалює над контролем якостіпродукції. Велика роль відповідальності за якість безпосередньоговиконавця, однак ця відповідальність звичайно не тягне за собоюматеріальне покарання виконавця за шлюб - відповідальність буде нестивесь колектив. Кожен на своєму робочому місці працює за принципом:виконавець наступної операції - твій споживач. "Нормальній людинісоромно працювати погано "- характерна філософія, засвоєна співробітниками всіхфірм. Звичайно, таку філософію може сповідувати людина з творчимставленням до своєї праці, що реалізується у нього, як правило, через
"Гуртки якості", що отримали в Японії широке поширення.

Особливості стратегічного управління в компаніях США та Японії.

Стратегічне управління в США.

Стратегічне управління стало входити в практику управлінняамериканськими компаніями з кінця 60-х років. Тоді його головним об'єктомбула диверсифікація діяльності фірми, коли кожне виробничевідділення обслуговувало певну групу ринків із самими різнимиперспективами. З 70-х років спрямованість стратегічного управліннязмінилася, і в 80-і роки воно перетворилося в основу стратегічногопланування, орієнтованого на оцінку доцільності розвиткуокремих галузей господарської діяльності, які залежать не стількивід поточної ефективності, скільки від їх результативності в перспективі.

Головним у сучасних умовах стала не стільки розробка фірми вцілому, скільки на конкурентному сегменті ринку - в даній галузі абопідгалузі.

Стратегічне управління в Японії.

Система стратегічного управління виникла в фірмах Японії набагатораніше, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовуєтьсязначно ширше.

Особлива увага в системі стратегічного управління надаєтьсярозробці цілей, які потім складають основу довгостроковогопланування.

У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій:
"Продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; зарубіжноговиробництва; експорту; ліцензійного обміну. Вибір стратегії, крімхарактеру продукції визначається також обсягом необхідних інвестицій,величиною витрат на рух товару. Одна з найважливіших областей прийняттярішень в японських компаніях - стратегія, спрямована на розробку новихвидів продукції. Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми навиробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології.
Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати своюконкурентоспроможність завдяки випуску виробів, що відрізняються за призначеннямі використання від раніше вироблялися.

У успішно функціонують японських компаній 21% продажу припадає нанові товари, які розроблені за попередні 5 років, вони забезпечують їм
23% прибутку. Таким чином, можна встановити прямий зв'язок між ступенемоновлення продукції та ефективністю функціонування компанії.

Особливості планування в компаніях США та Японії.

Особливості планування у фірмах США.

Американські фірми звичайно використовують два види планування:довгострокове, або стратегічне, планування і річне фінансовепланування.

Стратегічне планування здійснюється, як правило, безгрупою фахівців при вищому керівництві фірми і концентрує своюувагу на розробку довгострокових рішень, що приймаються фірмою на основіекономічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу вньому використовуються такі інструменти планування, як економетричніпрогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями.

Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування єстратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничихвідділень фірми, що діє на ринку як самостійна господарськаодиниця - центр прибутку.

Текущее, або річне, планування грунтується в американських фірмахна показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - цеоперативний документ, згідно з яким стратегічний господарський центрвизначає запланований на поточний рік обсяг виробництва, складає планиз використання робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видівпродукції.

У річному плані деталізуються плани виробництва і збут поквартальноі помісячно, а також встановлюються завдання для низових рівнів фірми.

Процес розробки річного плану починається з прогнозу об'єму продажівтоварів і послуг. Потім розраховуються витрати виробництва і річнаприбуток.

У рамках стратегічного господарського центру зазвичай складаютьсяплани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), який виступаєцентром витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основіпоказників відхилення витрат від бюджету.

Великі американські фірми використовують безліч деталізованихваріантів контролю за витратами, які є управлінськимиінструментами у всіх фірмах і дають можливість визначити показниквартості продажу продукції як основи для розробки річних планіввищестоящих підрозділів.

В американських фірмах планують системи побудовані таким чином,щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживчогопопиту та ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами.
Перший шлях передбачає:
- Скорочення планованого періоду (від п'яти до двох років стратегічногопланування);
- Прогнозування та планування завдань на ковзної основі, а самекожен місяць, замість встановлення жорстких показників на рік.

Другий шлях передбачає:
- Скорочення часу виконання замовлення та його поставки;
- Встановлення більш тісних контактів з замовником шляхом запрошення йогопредставників на засідання керівного складу фірми з обговореннямпитань планування, шляхом об'єднання інформаційних систем з замовникомдля забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, наданнязамовнику послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі діловіконтакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень.

Як правило, керуючий заводом мало займається контролем завиробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботущодо зниження витрат виробництва і переговори із замовником. Керівникизаводів зазвичай витрачають мінімум часу і зусиль на пошук необхідногопостачальника і максимум на те, щоб він поставляв якісну продукцію.

Для американських компаній вихідним пунктом планування єпрогноз ринку стану і розвитку ринкової ситуації. Такий прогнозготується службою маркетингу і доводиться до вищого керівництвафірми та керівництва відділень і заводів. На його основі заводи готують своїплани (бюджети), які направляються для затвердження вгору, а потім йдутьвниз для виконання. Звіти про виконання плану йдуть знову знизу вгору.

Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість,своєчасність поставок) складає основу управлінської діяльностікерівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяєвиконання показників якості, головний економіст - зниження витрат,інженери заводу - створення нового продукту.

Особливості планування у фірмах Японії.

У японських фірмах широко поширені системи довгостроковогопланування (у 70% великих компаній), причому в розробці довгостроковихпланів провідну роль відіграє плановий відділ (на рівні центральних служб).

Характер планування багато в чому залежить від структури фірми, тобтоє вона спеціалізованої або диверсифікованої по номенклатуріпродукції, що випускається.

У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом продукції, що випускаєтьсяпродукції основний акцент в плануванні робиться на розробку структурифірми та обгрунтування нових інвестиційних проектів. У системі довгостроковогопланування у спеціалізованих компаній надається найбільше значенняобсягом продажів, темпів зростання, масі прибутку, частці на ринку. Ключовимипроблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція ікапіталовкладення. Тимчасової горизонт планування в таких компаніях зазвичайдорівнює п'яти років, а прогнозування охоплює тривалий період наперспективу. Контроль за діяльністю спеціалізованої компанії зазвичайздійснюється на основі фінансових показників безпосередньо вищимкерівництвом фірми.

У диверсифікованої компанії основним завданням планування єкоординація діяльності виробничих відділень. Стратегічні ідеї іплани зазвичай надходять від середніх рівнів управління або з відділень. Уяк цілі для виробничих відділень диверсифіковані компаніївстановлюють: обсяг продажів, прибуток, прибуток на одиницю обсягу продажів,частка на ринку. Найважливішою проблемою диверсифікованої компанії єрозробка нових продуктів і визначення номенклатурипродукції. Диверсифіковані компанії зазвичай використовують середньостроковепланування (на три роки).

Особливості управління розвитком виробництва у фірмах США і Японії.

У сучасних умовах існують досить чітко вираженівідмінності в управлінні виробництвом у фірмах США і Японії, якіставляться як до питань розширення виробництва (методами збільшеннярозмірів компаній), так і до питань підвищення ефективності виробництва
(методами вдосконалення технологічної бази та управлінням розвиткомвиробництва).

Американські компанії всім іншим способам розширеннявиробничих потужностей воліють поглинання і злиття, тим часом якяпонські компанії орієнтуються переважно на внутрішні ресурси іпрактично не вдаються до способу придбання чужих компаній в силуособливостей управління персоналом - групове поведінку в прийняттірішень, довічний найм. Зважаючи на це купівля-продаж фірм вважається в
Японії аморальною. Японські фірми вважають за краще всім іншим способамрозвитку виробничих можливостей спільну підприємницькудіяльність як шляхом створення змішаних по капіталу компаній, так іспільну діяльність з будівництва підприємств на основі договорупідряду. Коли в якості партнерів виступають японські фірми, вони зазвичайпропонують краще, ніж мають у своєму розпорядженні, щоб взаємно доповнювати один одного, щозабезпечує високу ефективність спільного виробництва.

До числа найбільш важливих особливостей в управлінні виробництвом вфірмах США можна віднести наступні:
- Скорочення загальної кількості постачальників; вибір і встановлення стабільнихзв'язків з тими з них, які здатні здійснювати своєчасні таякісні поставки "з коліс";
- Встановлення з постачальниками взаємин, заснованих на довготривалихзобов'язання та надання взаємних послуг;
- Парт?? ери, що здійснюють постачальницькі функції, об'єднують свої зусилля вскорочення запасів, забезпеченні бездефектної та своєчасної поставки,координації зусиль, скорочення витрат шляхом мінімізації транспортнихвитрат;
- У своїй діяльності менеджери керуються необхідністю досягненняпоставленої мети;
- Звичайна практика затвердження плану полягає в тому, що підприємство "знизу"виходить з власними цифрами і домагається їх затвердження "зверху";
- Менеджер, здійснюючи управлінську діяльність, широко використовуєсучасні технічні засоби: персональний комп'ютер, телефакс і т.д.;
- У діяльності менеджера найбільш цінним вважається вміння передбачатизміни і своєчасно вживати заходів;
- Межі між різними підрозділами все більш зменшуються завдякискорочення часу проходження вироби через етапи конструювання,виробництва і збуту;
- Створення на підприємствах робочих бригад - груп, на які покладаєтьсявідповідальність не тільки за обсяг випуску продукції, а також за контрольякості, дотримання техніки безпеки, постачання, диспетчеризація,раціоналізацію виробничих процесів, ремонт устаткування, навчаннякадрів, а іноді і підбір кадрів, призначення бригадира, дотриманнядисципліни. Створення таких бригад (груп) сприяло скороченнюнакладних витрат і підвищення продуктивності праці, в тому числі і зарахунок застосування нових методів оплати праці і його стимулювання.

В американських фірмах розробка нового виробу здійснюється, якправило, групою висококомпетентних творчих фахівців. Більша частинадосліджень проводиться елітарною групою вузькоспеціалізованих інженерів,які працюють переважно самостійно.

Досвід американських фірм свідчить про те, що тільки зазабезпеченні самого тісної взаємодії між представниками різнихпідрозділів вдається вирішувати складні виробничі та збутові проблеми.

Негативні фактори, що впливають на ефективністьдіяльності фірми в США, можна звести до наступних:
- Труднощі з впровадженням нових методів управління виробництвом;
- Велика кількість інструкцій;
- Перевага віддається вузьким фахівцям в порівнянні з фахівцямиширокого профілю;
- Розвиток функціональної спеціалізації;
- Орієнтація на отримання короткострокових прибутків;
- Низький рівень накопичення;
- Зростання споживчих витрат;
- Зниження обсягу інвестицій.

У японських фірмах першорядне значення надається контролю іуправління безпосередньо в цеху, на виробничій дільниці. Робочівиконують як стандартні операції, коли лінія працює в звичайному заданомурежимі, так і нестандартні: переналагодження, виявлення та усунення причинперебоїв, контроль за якістю продукції. До послуг сторонніх фахівцівв японських фірмах вдаються лише тоді, коли для працюючих на лінії таказадача є занадто складною, що вимагає спеціальної підготовки. Такийпідхід не тільки дозволяє скорочувати простої та економити на витратахвиробництва, але і веде до розширення участі працівників в управліннівиробничо-технологічним процесом.

На думку президента і одного із засновників всесвітньо відомоїяпонської корпорації "Sony" А. Моріти "американська система менеджменту приприйнятті рішень про справи компанії в дуже великій мірі покладається надопомога ззовні. І це пояснюється невпевненістю в своєму робочому місці,яку відчувають американські керівники, що приймають рішення, ввідміну від керуючих японських компаній. Через юридичної вимоги пропублікації відомостей про компанії результати роботи керівника коженквартал виставляються напоказ і занадто часто керуючого оцінюють наоснові такого короткозорої методу. "

У японських фірмах особлива увага приділяється тому, щоб знання, досвід,ідеї виробничих робітників передавалися в підрозділи, що займаються
НДДКР.

Оскільки в японській системі управління виробництвом центральнемісце займає виробничий цех, то ноу-хау, що накопичуються в цехах,впливають на стратегію фірми в цілому - вибір конкретних видів устаткування,технологічних систем.

Інженерно-технічний персонал в японських фірмах комплектується зколишніх кваліфікованих робітників своєї фірми.

Можна виділити також такі особливості управління в японськихфірмах:
- При переході на випуск все більш складних і досконалих в технічномувідношенню до виробів відбувається зниження технічної, технологічної таорганізаційну складність їх виготовлення;
- Розробка такої технології і такої організації виробництва, щобвиготовляти складні вироби на основі стандартних, простих і легкокерованих наборів операцій, що здійснюються на універсальному, гнучко і вширокому діапазоні переналагоджуваною обладнанні;
- При загальній орієнтації на підвищення рівня автоматизації вважається важливим умаксимальною мірою спростити та раціоналізувати роботу виробничихпідрозділів на основі ретельної технологічної та конструкторськоїпідготовки виробництва, мінімізації числа незапрограмованих відхиленьвід запланованого процесу і чітко розрахованого ходу виробничогопроцесу;
- Поряд з автоматизацією проводиться концентрація зусиль і ресурсів нарозробці нових технологічних процесів, що дозволяють організуватиприскорений перехід на виробництво нових виробів та виготовлення дрібнихпартій на принципах великосерійного і масового виробництва;
- Для того, щоб всі або переважна більшість відхилень виявлялисяі врегулювали безпосередньо виробничим персоналом (майстромдільниці, цеху), необхідне створення організаційно-управлінських умов,створення механізму управління "знизу".

У японських фірмах розробка нових товарів звичайно проводиться групоюекспертів, які під керівництвом фахівців взаємодіють один зодним. Тут процес розробки нових товарів є особливимінструментом, що допомагає навчитися мислити в категоріях фірми вцілому.

Конкурентоспроможність фірм Японії та США.

У сучасних умовах головним критерієм ефективності виробництва,оцінки ефективності системи управління є конкурентоспроможністьфірми на ринку.

В Японії вважають, що для забезпечення конкурентоспроможності компаніїна світовому ринку необхідна перш за все конкурентоспроможність її продукціїна внутрішньому ринку. Це стосується в першу чергу до таких видів продукціїяпонських компаній, як фото-і кінокамери, автомобілі, мотоцикли, сталь.

Внутрішній ринок Японії характеризується багатьма специфічнимиособливостями, що накладає істотний відбиток наконкурентоспроможність японських компаній:
- Наявність більш високої конкуренції на внутрішньому ринку, ніж на світовому,яка стимулює постійні нововведення і високий рівеньконкурентоспроможності японської продукції на світовому ринку;
- Перевагу на внутрішньому ринку віддається високоякісним виробам.
Акцент на якість продукції обумовлена в першу чергу конкуренцією навнутрішньому ринку, і вже в другу чергу - на зовнішньому;
- Закордонним компаніям доводиться надавати своїм товарах особливіспоживчі властивості, щоб закріпитися на японському ринку. Дешевінизькоякісні товари там не купуються (наприклад, фотокамера Кодак,дешеві традиційні годинник з циферблатом);
- Товари, які продаються на японському ринку, повинні строго враховуватиспецифічні вимоги японського споживача, спрямовані на підвищеннянадійності, зручності, розмірів виробів, що відповідають національним звичаям.
Наприклад, безшумність і малі габарити - обов'язкові вимоги допральних машин, холодильників, електробритви, автомобілів;
- Висока частка компаній-виробників на внутрішньому ринку, незабезпечують достатню конкурентоспроможність на світовому ринку черезвисоких транспортних витрат і відсутності технологічної перевагинад закордонними конкурентами. До таких товарів належать, наприклад, пиво,цемент, продукція скляної промисловості.

На світовому ринку японські фірми зазвичай використовують тактикупоступового "терплячого" розширення ринкової частки і створеннятехнологічної переваги, розрахованого на довгострокову перспективу.
При цьому крім мети досягнення високої ефективності виробництва,орієнтованого на випуск продукції високої якості, японські фірмисуворо дотримуються принципу, що характеристики продукту (колір, форма,матеріал, надійність в роботі) повинні суворо відображати споживчукорисність продукту в цілому. Звідси величезне значення, що японськіфірми надають дизайну як засобу задоволення всебічних, в тому числіестетичних, потреб покупця.

Японські компанії завдяки впровадженню принципів комплексногоуправління та контролю за якістю одержали в сучасних умовах успіх набагатьох світових ринках технологічно складної продукції. Так, японськікомпанії практично захопили ринки побутової електроніки завдяки високійнадійності виробів - з нульовим числом дефектів на один мільйон виробів. Цепозбавило їх від необхідності створення сервісної мережі.

Найбільш високої конкурентоспроможності на світовому ринку домоглисяяпонські компанії таких галузей, як суднобудування, приладобудування,автомобільна, металургійна, мотоциклетна. Ці галузі характеризуютьсяпередовою технологією і збіркою трудомістких виробів, що вимагаютьвисококваліфікованої робочої сили.

Конкурентні переваги японських компаній можна оцінити такимчином:
- Висока якість продукції, що випускається завдяки застосуванню ефективноїсистеми управління якістю та використання працівників високої кваліфікації;
- Високий рівень якості продукції у японських фірм в значній міріобумовлений залученням до управління якістю всього персоналу фірми, у томучислі й через гуртки якості;
- Високі інноваційні здатності японських фірм до радикальних змінтехнології виробництва, впровадження інформаційних технологій у промисловісистеми та використання інформації в сфері послуг;
- Внесення змін в управління виробничими процесами в бікгнучкості, уваги до якості, кооперації;
- Здійснення великих інвестицій в нові технології і швидкерозгортання виробництва нової продукції;
- Транснаціоналізація японських фінансових і промислових корпорацій іперетворення їх у великі міжнародні фінансові центри.

Управління інноваційною діяльністю у фірмах Японії та США.

Обстеження компаній Японії показало пріоритетне використання ворганізації управління інноваційним процесом проектних груп - тимчасовихі постійних. Японські фірми надають великого значення творчої розробцінових товарів на основі технології своєї компанії. Відомо, що японськікомпанії завойовують світовий ринок через розробку нових видів продукції.
Вони широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності.
Служба розробки нової продукції в них зазвичай охоплює всю сферудіяльності компанії.

У компаніях США витрати на розробку нової продукції розподіляютьсятаким чином (% кошторисних витрат):
1) фундаментальні (базисні) дослідження - 3-6
2) прикладні розробки - 7-18
3) підготовка технологічного обладнання та будівництво новихпідприємств - 40-60
4) організація збуту (включаючи рекламу, стимулювання продажу, збутовумережу, рух товару) - 10-27

В американській компанії "General Motors", незважаючи на потужну науково -дослідну базу, керівництво науково-досліднимипідрозділами було обмежено у виборі напрямів НДДКР. Це багато в чомупояснювалося тим, що на перше місце висувалися виробничі тафінансові проблеми. Науково-дослідним підрозділам відводиласяроль "устранітелей несправностей", а не творців нової продукції.

Специфіка управління персоналом у фірмах США і Японії.

В американській компанії усі її плани складені заздалегідь і рамкироботи кожного визначені. Крім того, компанії шукають людей, які підходять длятієї чи іншої роботи. Якщо під час перевірки претендента на робоче місцевиявиться, що він виходить за встановлені межі або не дотягує доних, його звичайно відкидають. Така структура нагадує стіну з цегли:кожен робітник повинен точно відповідати призначеної йому ніші, абовін буде відкинутий.

Японська компанія спочатку наймає людей, а потім вже дивиться, як їхможна використовувати. Керуючий довго придивляється до цих
"Необроблених каменів" і "будує стіну", поєднуючи їх найкращим способом,так само, як муляр кладе кам'яну стіну. Камені бувають круглі,квадратні, довгасті, великі або маленькі, але керуючі повиннівизначити, як їх скласти разом. Крім того, люди змінюються з віком,і японські керуючі повинні також пам'ятати про те, що "форма" цих
"Каменів" поступово змінюється. Коли діяльність компанії набуває новогохарактер, виникає необхідність заново "перекласти стіну".

Пристосовність робітників і керуючих до нових умов сталавідмітною рисою японського підприємства. Коли японські компанії ввипадку спаду або заходу тієї чи іншої галузі промисловості міняютьнапрям своєї діяльності або доповнюють його, робітникам пропонують пройтиперекваліфікацію, і здебільшого вони охоче погоджуються на це. Інодіце вимагає переїзду сім'ї на нове місце роботи, і японські родини в ціломупогоджуються на це.

У цілому в США ставлення керівництва до робітників і навіть до керівниківнижчої ланки дуже ієрархічно, набагато більше, ніж в Японії, східнійкраїні, де представники Заходу завжди передбачають наявність такихієрархій.

Управління кадрами в США.

Кадрова політика в американських фірмах зазвичай будується на більш -менш однакових принципах по таких напрямках.

1. Підбір кадрів.

Загальними критеріями з добору кадрів є: освіта;практичний досвід роботи; психологічна сумісність; вміння працювати вколективі.

Керівні кадри у фірмі призначаються.

Особливу складність викликає забезпечення кваліфікованими робітникамикадрами з таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтнийперсонал.

Існує нестача кваліфікованих молодших управлінських кадрів --майстрів і начальників ділянок. Це обумовлено високими вимогами івідповідальністю; недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням;небажанням кваліфікованих робітників займати посади майстра; підвищеннямвимог до цієї роботи в галузі техніки і людського фактора.

2. Умови праці.

Впровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві змінив умови праці персоналу:
- Заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більшеширокими, більш прийнятними і зручними для робітників;
- Зменшення обсягу роботи в центральних службах і скороченняадміністративного апарату;
- Перехід на гнучкі форми оплати праці;
- Об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні (відконструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільовігрупи.

Управління персоналом в Японії.

У Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, якагрунтується на наступних особливостях: довічний найм працівників, абонайм на тривалий термін; підвищення заробітної плати з вислугою років; участьпрацівників у профспілках, що створюються в рамках фірми (а не галузі,як у США).

Можна виділити такі основні принципи японського типу управління:

1) переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм та працівників;висока залежність працівника від своєї фірми, надання йомузначних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовністьзахищати її інтереси;

2) пріоритет колективного початку перед індивідуалізмом, заохоченнякооперації людей усередині фірми, у рамках різного роду невеликих груп,атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;цікавою деталлю японського стилю управління є право молодшого запосади працівника не погоджуватися зі старшим і відстоювати свою точкузору, якщо вона відповідає інтересам фірми;

3) підтримка балансу впливу й інтересів трьох основних сил,що забезпечують функціонування фірми: керуючих, оста?? ьних працівників іінвесторів;

4) спосіб формування зв'язків між фірмами-діловими партнерами, втому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом у Японії припускаєгарантії зайнятості, залучення нових працівників, їх підготовку, оплатупраці в залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в певнійступені системою довічного найму, яка поширюється на працівниківдо досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30%японських робітників, зайнятих у великих фірмах. Хоча з приводу гарантійзайнятості офіційних документів не існує, проте вважається, щогарантована зайнятість, надана японськими фірмами своїмпрацівникам, лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося домогтися вобласті підвищення рівня продуктивності праці та якості продукції, узабезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми. Японськийфірма завжди дорожить своїми співробітниками. Звільнення працівника відбуваєтьсятільки в тому випадку, якщо фірмі загрожує банкрутство.

Оплата і стимулювання праці.

Система оплати праці в США передбачає наступне:
- Робітники одержують почасову оплату, що пов'язано з високим рівнеммеханізації праці, де вироблення від робочого практично не залежить;
- Мінімальна оплата праці (як і погодинні ставки) регулюється законом;
- При визначенні середнього рівня оплати фірми стежать, щоб вона не буланижче, ніж в інших фірм в даному географічному районі;
- Абсолютні розміри заробітку залежать від кваліфікації працівника івартості проживання в даній місцевості;
- Підвищення заробітку зазвичай проводиться щорічно для всіх працівників, чияробота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно.
Оцінку роботи робить керівник на основі відомостей, що надаютьсябезпосереднім начальником;
- Розміри заробітку інженерно-технічних працівників і керівництва неоголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуального угоди міжадміністрацією і відповідним працівником.

Премії виплачуються звичайно тільки вищому керівництву фірми.
Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання і просуванняна ступені ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов'язано зпідвищенням кваліфікації через систему навчання. Вважається, що вищийуправлінський персонал в США має значно більш високі доходи, ніж вінших країнах, по відношенню до працівників. Якщо співвідношення міжзаробітною платою президента і некваліфікованого робітника в СШАстановить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії 8:1. У
Японії кожен працівник автомобільної компанії отримує в якостіпреміальних виплат до 50% величини базової зарплати.

Системи оплати праці у більшості американських фірм відрізняютьсянегнучкістю, не володіють достатнім мотиваційним ефектом і слабостимулюють підвищення продуктивності працю