МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Інститут менеджменту та бізнесу

КУРСОВА РОБОТА

За темою "Управління трудовими ресурсам як динамічна система"

Студентки Чорномаз Ольги Сергіївни

Група БТ-1

Спеціальність Управління трудовими ресурсами

Київ - 1999
ЗМІСТ

1. Вступ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

2. Система управління персоналом: ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

1. Завдання, принципи, аспекти та зміст управління персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6

2. Елементи системи управління персоналом: ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7

1. Кадри - головний елемент системи управління людськими ресурсами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7

2. Кадрова політика - основа системи управління кадрами ... ... ... .9

3. Кадрові служби - інструмент реалізації кадрової політики ... ... .11

4. Кадрова робота - засіб реалізації кадрової політики: ... ... ... ... .. 14

1. Аналіз робочих місць .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

2. Планування та прогнозування персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17

3. Організація набору персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 21

4. Регуляція заробітньої плати та надання пільг ... ... ... ... ... ... .. 25

5. Адаптація кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26

6. Оцінка кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 28

7. Професійне навчання та підвищення кваліфікації ... ... ... ... 30

8. Планування карєри. Переміщення та звільнення працівників ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 32

3. Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36

4. Додатки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 38

5. Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44

ВСТУП

Управління людьми має довгу історію. Фактично появу управління людьмиможна пов'язати з появою перших людських спільнот - племін, общин, кланів,адже коли об'єнуються дві людини для досягнення спільної мети, виникаєнеобхідність координації дій, а отже один з них був змушений статикерівником. Вивчення історії розвитку людського суспільства свідчить проті, що вже в давнину були великі організації, які мали формальну структурута відповідні рівні управління. Прикладом таких організацій може бутиімперія Олександра Македонського, яка охоплювала величезні площі іоб'єднувала мільйони людей. Керівництво нею здійснювалось певнимиструктурами, які включали імператора, його довіренніх осіб, губернаторівпровінцій, митників, збирачів податків, наглядачів за роботою рабів.

Поступово, з появою більш складних соціальних організацій, виниклоуправління персоналом, яке з часом розвинулося у цілісну систему,перетворившись на особливу функцію управління в цілому, яка потребуєспеціальних знань та навиків.

Наприкінці 19 століття різко виросли масштаби виробництва, почалистворюватися великі підприємства, на яких були зайняти тисячі людей.
Змінилося обладнання, процес виробництва потребував впровадження новихтехнологій. Виникла необхідність нового підходу до управління кадрами танаукового обгрунтування менеджменту. Вперше інтерес до управління, як донауки, з'явився після виходу книги Фредеріка Тейлора "Принципи науковгоуправління ". На розвиток теорії управління вплинули праці А. Файоля, якийпочав аналізувати менеджмент системно, за функціональними рисами, такими якоперативне планування, календарне регулювання, управлянську координацію таконтроль з використанням принципу зворотнього зв'язку; О. Шелдона; Д. Мак -
Грегора, який розробив теорії "X" та "Y", що характеризували відношенняробітника до праці; Ф. Герцберга, який розробив теорію мотиваційноїгігієни; А. Маслоу, автора книги "Мотивація та особистість", що виділивп'ять видів потреб: фізіологічні, потреби у безпеці, у належності до певноїсоціальної групи, у повазі до себе та в самовираженні; та інших.

Термін "менеджмент людських ресурсів" виник у 60-ті роки ХХ століття.
В умовах сучасного етапу науково-технічної революції докорінним чиномзмінилася роль людини виробництві. Якщо раніше вона розглядалася лише якодин з факторів виробництва, який нічим, по суті, не відрізняється відмашин чи обладнання, то сьогодні вона перетворилася на головнийстратегічний ресурс, головне надбання компанії у конкурентній боротьбі. Цепов'язано зі здатністю людини до творчості, що зараз стає основною,вирішальною умовою успіху будь-якої діяльності.

У зв'язку з цим витрати, які пов'язані з персоналом, почалирозглядатись не як витрати, а як довгострокові інвестиції у людськийкапітал, який зараз визнано основним джерелом прибутку. Ці витратинаправлені на організацію медичного обслуговування, відпочинку, зайнятиспортом, створення умов для розвитку творчості.

Люди почали розглядатись як "людські ресурси". Їх цінність якголовного фактору успіху постійно зростає. В результаті поступово з'явиласьсистема управління людськими ресурсами. Вона грає вирішальну роль узабезпеченні умов конкурентоспроможності та довгострокового розвиткуорганізації на основі регулювання відношень між нею та працівниками врамках стратегії бізнесу.

Класичний підхід до управління персоналом характеризувався відношеннямдо людей, як до "гвінтіків" у загальному процесі виробництва, орієнтацієйна авторитарний стиль керівництва, вимагання безумовного виконання вимог,прагненням мінімізувати затараті на пріваблення робітників, підвищеннякваліфікації кадрів, вирішення соціальних питань, використанням переважногрошових стимулів індивідуальною організацією праці та його жорстокоюрегламентацією, зосередженістю кадрових служб виключно на "паперовійроботі ", яка не виходить за рамки фіксації процесів найму, переміщення тазвільнення, планування потреб у кадрах у відповідності до завданьвиробничих планів. Все керування в таких умовах зосереджено у відділікадрів та націлено на те, щоб забезпечити Навність потрібних людей употрібному місці у потрібний час та звільнення від непотрібних.

2. Система управління персоналом.

2.1. Завдання, принципи, аспекти, зміст управління персоналом.

Управління кадрами - багатогранний та виключно складний процес, якиймає специфічні особливості та закономірності. Комплексний підхід доуправління персоналом передбачає врахування організаційно-економічних,соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та іншихаспектів їх сукупності та взаємозв'язку. Системний підхід відображаєврахування взаємозв'язків між аспектами та виражається у розробці кінцевихцілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізмукерування, що забезпечить комплексне планування, організацію тастимулювання роботи з персоналом. В умовах ринкової економіки управліннякадрами повинно набути системності та завершеності на основі комплексноговирішення кадрових проблем, введення нових та вдосконалення існуючих формта методів кадрової роботи.

Розрізняють такі аспекти управління кадрами o техніко-технологічний - відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки та технологій, виробничі умови; o організаційно-економічний - це питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу персоналу, моральним та матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацієй діловодства, тощо; o правовий - включає питання дотримання трудового законодавства; o соціально-психологічний - відображає питання соціально-психологічного забезпеченя управління кадрами, введення різних соціологічних та психологічних процедур у практику кадрової роботи; o педагогічний - передбачає вирішення питань, пов'язаних з навчанням на вихованням кадрів, наставництвом.

До головних завдань системи управління кадрами зараз входить: o забезпечення організації кваліфікованими кадрами; o створення необхідних умов для ефективного використання знань, навиків та досвіду працівників; o вдосконалення системи оплати праці та мотивації працівників; o підвищення задоволеності працею всіх категорій робітників; o надання робітникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації та професійного росту, стимулювання творчої активності; o формування та підтримання сприятливого морально - психологічного клімату; o вдосконалення методів оцінювання персоналу, управління внутрішніми переміщеннями та кар'єрою співробітників; o участь у розробці організаційної стратегії.

Принципами побудови сучасної системи управління кадрами вважаються: o ефективність добору та розстановки персоналу; o справедливість оплати праці та мотивації, винагорода не лише за індивідуальні, а й за колективні заслуги; o підвищення робітників, виходячи з результатів праці, кваліфікації, здібностями, особистими інтересами, потребами організації.

2.2 Елементи системи управління персоналом.

2.2.1. Кадри - головний елемент системи управління.

Головним елементом системи управління є кадри. Кадри - найбільшскладний об'єкт управління в організації, тому що він, на відміну відпредметних факторів виробництва, є "живим", що спричиняє його здатністьсамостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до нього ставляться,діяти, має суб'єктивні інтереси, а також дуже чутливий до управлінськоговпливу, реакція на який невизначена.

Кадри - це постійний штатний склад кваліфікованих працівниківпідприємств, установ, організацій. Кадри насамперед характеризуютьсячисельністю та структурою, які розглядаються як у статиці, так і удинаміці, та профессіональною прінадністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масшатбамі, складністю,трудомісткістю виробничих процесів, ступінем їх механізації таавтоматизації, комп'ютерізації. Ці фактори задають її нормативну (планову)величину. Але на практиці персонал більш характеризується величиною заспісокм (фактичною), тобто чисельністю працівників, які офіційно працюютьзараз на організацію. До складу кількості за списком входять як постійні
(прийняті на роботу безстрокового чи на строк обумовлений контрактом чидоговором), так і тимчасові (прийняті на строк до 2 місяців, чи для замінитимчасово відсутньої особи - на 4 місяці) та сезон (прийняті на роботу,що носить сезонний характер) працівники.

По характеру виконуваної роботи персонал поділяється на робочих таслужбовців (кадри управління).

До робочих відносяться робітники, які безпосередньо зайняті створеннямматеріальних цінностей чи зайняті на роботах по наданню виробничих послугта переміщенню грузів. Такі робітники умовно розділяються на основних тадопоміжних. Їх співвідношення є важливим показником ефективностіорганізації праці на підприємстві, організації виробництва. Також виділяютьробочих механізованого та ручної праці. Існує класифікація по професіям,віку, формам та системам оплати праці, стажу, тощо. До робочих відносятьтакож молодший обслуговуючий персонал - кур'єри, прибиральниками, водії.

До кадрів управління відносяться працівники, які виконують чисприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони займаютьсядіяльністю з приводу управління виробництвом, а також виконуютьадміністративно-господарчі, фінансово-бухгалтерські, постачальніцкі,юридичні, та інші функції та розділяються на три основних групи:
1) керівники, які направляють, координують, стімулють діяльність учасників виробництва (це так звані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстри, тощо);
2) спеціалісти - ті, хто надає кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, психологи), або ті, хто самостійно керує інженерно-технічними, планово-економічними, соціальним та іншімім функціональними службами (це так звані функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів, тощо);
3) допоміжні працівники, що виконують технічне та інформаційне обслуговування апарату управління - збирання, первинна обробка, сберігання, передання інформації (архіваріусі, діловоді, тощо).

За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової
(майстри, начальники ділянок, бюро, груп на підприємстві), середньої
(керівники цехів, відділів, їх заступники) та вищої ланки (керівникипідприємств та об'єднань, їх замістітелі) (див. Додаток 1).

2.2.2. Кадрова політика - основа системи управління кадрами.

Основою системи управління кадрами являється кадрова політика, якапредставляє собою довгострокову лінію вдосконалення кадрів. Це системапоглядів, принципів, моделей та цілей, уявлень, які визначають та напрямокта зміст роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них. Вонарозробляється власниками підприємства, чи вищим керівництво чи кадровоюслужбою.

Основною метою карової політики є своєчасне забезпечення організаціїперсоналом потрібної якості та чисельності. Також вона має за мету:

1) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов'язків громадян;

2) раціональне вікоріствання кадрового потенціала;

3 ) формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики вважається політика відборукадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формуваннякадрових процедур, політика соціальних відносин.

У великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційнодекларується та фіксується в загальнокорпоратівніх документах:меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспектиуправління людськими ресурсами. У невеликих компаніях, фірмах вона, якправило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційнихустановок власника.

Вважається, що письмове викладення кадрової політики дозволяє чітко танаочно висловити погляди адміністрації, переконати персонал в її добрійволі, покращити взаємодію підрозділів, внести послідовність в процесприйняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніхвзаємовідносин, покращити морально-психологічний клімат, тощо.

Кадрова політика повинна спиратись на такі принципи, яксправедливість, рівність, відсутність дискримінації.

В основі формування кадрової політики лежить аналіз структуриперсоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвиткувиробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогоюспеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика оргнізації визначається рядом факторів, які можнаподілити на внутрішні та зовнішні. Під зовнішних факторів відносятьсянаціональне трудове законодавство, стан економічної кон'юктури, перспективирозвитку ринку праці. До внутрішніх факторів відносять структури та метуорганізації, теріторіальне розташування, технології, що використовуються,відношення, що склалися та морально-психологічний клімат в організації.

Головними напрямками кадрової політики можуть бути: o визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації; o формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом; o формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу; o вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях; o розвиток соціальних відносин; o визначення шляхів розвитку кадрів, навчання , підвищення квалфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи; o покращення морально-психологічного клімату в колективі , участь рядових працівників у процесі управління організацією.

2.2.3. Кадрові служби - інструмент реалізації кадрової політики.

кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби
(служби управління персоналом). Вони стають самостійною ланкою та разом зіншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних,виробничих та соціальних цілей організації.

Структура служби управління персоналом залежить від характеру тарозмірів організації, особливостей продукції, що вона випускає. У маленькихта середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналомвиконується лінійними керівниками, а у великих організаціях формуютьсясамостійні структурні підрозділи, що реалізують ці функції. В деякихорганізаціях формуються структури управління персоналом, що об'Єднюють підєдиним кервніцтвом заступника директора по управлінню персоналом всіпідрозділі, що мають відношення до роботи з кадрами. На додатку 2 зображеноможливий склад функціональних підсистем системи управління персоналом.
Функціональні підсистеми формуються на основі однорідності функцій, носіямияких виступають різні підрозділи кадрової служби. В залежності від розмірупідприємства, склад підрозділів може мінятися, в маленьких організаціяходин підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих --функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Служби управління персоналом великих організацій, як правило,складаються з відділу кадрів, відділу навчання, відділу оцінки персоналу таоплати праці, відділу соціального захисту, відділ охорони праці та технікибезпеки, соціологічної лабораторії, юридичного відділу, відділу організаціїпраці. Можуть бути ще інші підрозділи.

Розглянемо цілі та функції основних підрозділів служби управлінняперсоналом.

Мета відділу кадрів - зберігання кваліфікованих працівників в умовахнестабільного виробництва та найм кадрів. Функції відділу кадрів:забезпечення кадрами виробничої програми (прийняття, розташування,звільнення), кадрове діловодство, аналіз тікучості кадрів та дисціплінипраці, підготування приказів з кадрів.

Мета відділу навчання - організація процесу навчання для керівників,спеціалістів, робочих. Функції відділу навчання: навчання керівників,спеціалістів, робочих основам ринкової економіки; організація процесунавчання та аттестіції керівників, спеціалістів, робочих на знання правилтехніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації керівників,спеціалістів, робочих шляхом навчання в вищих та середніх навчальнихзакладах; підготовка викладачів з числа керівників та спеціалістіворганізації; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників,організація виробничої практики студентів.

Мета відділу оцінки персоналу та оплати праці - об'єктивно оцінитирезультати діяльності кожного працівника для підтримки ефективностімотивації його праці. Функції відділу: вдосконалення організаційнихструктур управління; організація роботи по створенню посадових інструкційперсоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основізатвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів;систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; введеннясучасної системи оплати праці, що орієнтується на кінцевий результат праці,розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системипреміювання як мотиваційного фактору; введення контрактної форми прийняттяна роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в області оплатипраці, нормування; організація роботи по аттестації робочих місць; аналізтехніко-економічних показників структурних підрозділів; складаннястатистичного звіту за показниками праці.

Мета відділу соціального захисту - виконання прав та гарантійсоціального захисту для кожного працівника. Функції відділу соціальногозахисту: розробка форм соціального захисту працівників; планування тавикористання засобів соціального страхування; організація фондуматеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранамипраці; медичне та інші види соціального страхування робітників; організціявиплати позик, всих видів соціальних допомог, забезпечення санітарно -курортними путівками; організція соціального захисту молоді; тощо.

Мета відділу охорони праці та техніки безпеки - забезпечити безпеку таздорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього відділуполягають у організації та координації роботи по охороні праці ворганізації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно -правових актів по охороні праці робітників; вдосконаленні профілактичноїроботи по попередженню виробничого травматизму, профессійніх захворювань тапокращенні умов праці; консультації робітників з питань охорони праці;аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з фонду охоронипраці; аналіз показників та створення звіту по охороні праці.

Мета соціологічної лабораторії - формування корпоративної культури таздорового морально-психологічного клімату у колективі, в кожномуструктурному підрозділі. Функції соціологічної лабораторії: вивченнясоціологічних та психологічних проблем організації праці, побуту тавідпочинку працівників, розробка рішень та шляхів їх виконання; підвищеннястабільності трудового колективу, його активності та ініціативі; підвищенняефективності системи соціального управління; пропаганда соціологічних тапсихологічних знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею.

2.2.4. Кадрова робота - засіб реалізації кадрової політики.

Сьогодні головним напрямком діяльності кадрових служб вважаєтьсяформування трудових ресурсів - планування потреб у них, організаціяпрактичних заходів по набору кадрів, вирішення конфліктів, проведеннясоціальної політики. Суть кадрової роботи полягає у визначенні того, щоконкретно, ким, як та за допомогою чого повинно робитись на практиці вданий момент у сфері управління персоналом.

Робота служб управління персоналом має два напрямки - тактичний тастратегічний. Стратегічний напрямок роботи служб управління кадрамиорієнтується на формування кадрової політики організації, про якурозповідалося раніше.

В рамках першого виконується поточна кадрова робота, яка складаєтьсяз: o аналізу робочих місць та умов праці; o планування та прогнозу потреби в кадрах; o організації набору кадрів; o регулювання заробітної плати; o надання пільг та послуг; o адаптації кадрів; o оцінки кадрів; o профессійного навчання та підвищення кваліфікації на основі оцінки праці; o планування кар'єри; o переміщення та звільнення працівників; o ведення кадрової документації.

Розглянемо елементи кадрової роботи детальніше.

Почнемо з аналізу та організації робочих місць та умов праці .

Умови праці - це сукупність елементів виробничої сфери, що впливаютьна здоров'я та працездатність робітника, задоволеність працею, а отже йогорезультативністю. Показниками загальних умов праці вважаються кількістьбуфетів, душових, кімніт відпочинку, лікувально-профілактичних заходів.

Існує чотири специфічні групи умов праці: санітарно-гігієнічні,фізіологічні, психологічні, естетичні. До санітарно-гігієнічним відносяться:стан повітря, рівень шуму, ступінь вібрації обладнання, освітленістьробочих приміщень, температура повітря, чистота, кольоровий фон,забезпеченність каналізацією, опаленням, вентиляцією, водою, побутовимиприміщеннями, медпунткамі, тощо.

В групу фізіологічних умов праці входть різного виду навантаження наорганізм, що виникають у процесі виконання як фізичної, так і розумовоїпраці, та які визначають її важкість. Стосовно фізіологічніх умов маємоможливість регулювати лише ступінь важкості та монотонність робіт. Нормичасу на відпочинок залежать від ступіню втоми працівника при виконанніокремих видів робіт.

До психологічних умов праці відносять моральний клімат в організації,в колективі, характер взаємовідносин серед його членів, а до естетичних --інтер'єри робочих приміщень, предметне середовище.

Робоче місце - ділянка виробничої площі, що обладнана необхіднимиматеріальними засобами та технікой, яка організована певним чином. Проекторганізації робочих місць включає в себе:
1. Зміст праці (що та за допомогою чого робиться).
2. Технологічні, інформаційні та інші зв'язки.
3. Нарис розташування обладнання.
4. Забезпечення необхідними ресурсами.
5. Господарське та технічне обслуговування.
6. Кваліфікаційні та освітні вимоги до працівників.

Ряд вимог до організації робочих місць містяться в області санітарії,техніки безпеки, правил користування обладнання, тощо. Такі вимоги носятьобов'язковий характер та за їх порушення керівник може неситимвідповідальність, навіть кримінальну. Інші вимоги відносяться до бажаних
(естітічність, ергономічність), але їх дотримання чи недотриманнявідображається безпосередньо на продуктивності праці, а тому мають дужевелике значення для підприємства.

Існують наступні правила організації робочих місць:
1. Повинна враховуватись взаємодія працівників в процесі трудової діяльності, особливо спільної, а також послідовності виконання тих, чи інших операцій, що дозволяє скоротити переміщення людей, раціоналізуваті їх рухи, знизити втому.
2. Обов'язкове дотримання діючих санітарних норм у відношенні до площі, освітленості, чистоти, зручність меблів, що дає можливість зберігти здоров'я робітникам.
3. Відповідність номенклатури та кількості обладнання, інших технічних засобів, особливо пов'язаних з одержанням та передачею інформації, характеру роботи, що виконується та особистості співробітника.

Важливим елементом організації робочого місця являється йогопланування, тобто оптимальне розташування в зоні робочого місця обладнання,меблів, світильників, матеріалів та інших засобів, потрібних для ефективноїроботи.

Планування персоналу.

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинновизначити необхідні для її досігнення ресурси - потреба в грошах,обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, якеявляється елементом загальної системи планування організації, вирішуютьсяпитання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості,її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. Задопомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити: o скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні; o які вимоги ставляться до працівників певної категорії; o яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал; o як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу; o як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей; o як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми; o яких затрат потребують ці заходи.

Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них заразвважається участь максимальної кількості співробітників організації вроботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Іншим принципом єнеперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничнийакт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі планистворювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх,враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципупланування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійноговнесення коректівів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін таобставин, що виникли. Єдність та взаємозв'язок діяльності різних частинорганізації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів поперсоналу. Важливим принципом планувння є економічність, суть якого полягаєв тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, щоприносити його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повиннобуди створення умов необхідних для виконання плану.

Перераховані принципи - універсальні для будь-якого рівню керівництва.
Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи.

Планування трудових ресурсів в організації потрібно почати з оцінки їхнаявності. Керівництво повинно визначити скільки людей зайнято на виконанніпевної роботи. Далі потрібно спрогнозувати чисельність персоналу дляреалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей. Післявизначення своїх майбутніх потреб, керівництво повинно розробити програмуїх задоволення. Потреби - це мета, програма - шлях її досягнення. Програмаповинна включати конкретний графік та заходи по приверненню, прийому,підготовці, підвищенню кваліфікації працівників, що потрібні органзації.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинночітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та якіособисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі даніотримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізузмісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальнуреєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачаєотримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи йогобезпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, щообумовлено особливостями суб'єктивного сприйняття людини, що проходитьопитування. Метод Третій полягає в тому, що працівника просять заповнитианкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї. На основі отриманноїінформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якомузакріплені основні обов'язки, вимоги до знань та навиків, а також правробітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіхпосад та спеціальностей.

Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно матинаступну інформацію:

- про постійний склад персоналу (ім'я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);

- про структури персоналу (кваліфікаційна , статева, національна структура, виттєвому вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);

- про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;

- про плинність кадрів;

- про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;

- дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітнкі, що працюють в одну зміну, в декілька чи в нічну зміну, тривалість відпусток);

- про заробітню плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);

- про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).

Другим етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамкахякого створюються прогнози стосовно:

- потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);

- джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);

- потреб у профессійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;

- умов праці;

- рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг ;

- необхідних витрат.

Виходячи з цього можна сказати, що третій етап циклу плануванняперсоналу полягає у розробці конкретних планів та програм, таких, як:планування потреби в персоналі - перша ступінь процесу кадровогопланування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочімісця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладіта заміні вакантних посад.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи зперсоналом, що звільняється базується на класифікації видів звільнень,критерієм якого є ступінь добровільності виходу працівника з організації.
Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівникав іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяннямаксимальному пом'якшенню цього переходу.

Планування використання кадрів виконується через розробку планузаміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно ураховуватикваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливостіпретенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійнихзахворювань, інвалідності, виробничого травматизму.

Планування навчання персоналу охоплює заходи по організації навчанняна підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчанняперсоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників бездодаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці.
Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації тасаморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника доумов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочомумісці.

Планування витрат на персонал. Потрібно ураховувати такі статтівитрат: основна та додаткова заробітна платня, відрахування на соціальнестрахування; витрати на відрядження та службові відрядження; витрати напідготування, перепідготувння та підвищення кваліфікації кадрів; витратипов'язані з доплатами на харчування, житлово-побуто?? е обслуговування,культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком; тощо.
Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишньогосередовища, створення більш сприятливих умов для праці, здоровогопсихологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.

Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу, діловоїкар'єри, службово-профессійного руху, та кадрового резерву.

Організація набору та відбору персоналу.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі,на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту напродукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоброзширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правиловикликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговуваннята викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрахвисокої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні
(раціональність структури організації та управління зменшує потребу вперсоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі наборуперсоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібратиосіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору:внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше доцієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрівможна розділити на активні та пассівні. До активних - як правило,звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу,особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. Донього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодженняорганізацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальнихробітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва.
Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвомдержавних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогоюособистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій,участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило,з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних читоргових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хтобажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути йвисококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, яківикористовуються в ситуації коли пропозиція перевіщуює попит у робочійсилі, відноситься розміщення рекламах оголошень у засобах масовоїінформації. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливостіорганізації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (колозавдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата
(знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), сист