Управління часом керівника

Менеджмент

Казанського державного університету

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Курсова робота з теми

«Управління часом. Робочий час керівника »

Виконано студентом групи 1412

Борохович Олександром

Олександровичем

Керівник - Авдоніна Софія

Геннадіївна

Казань

2004

ЗМІСТ

I. ВСТУП 3

II. Тайм-менеджмент як система управління часом 6

III. Причини дефіциту часу 8

1.) Причини, які є наслідком неграмотних дій керівника
8
2.) Причини, які не залежать від керівника 9
3.) Причини, які безпосередньо пов'язані з особистістю керівника 11

IV. Основні методи тайм-менеджменту 12

1.) Аналіз використання часового ресурсу 12
2.) Планування часу 13
3.) Заходи, що допомагають в раціоналізації використання часу 16
4.) Тайм-менеджмент в масштабах організації 23

v. Практична частина. 25

vi. Висновок 33

vii. Список використаної літератури 34

I. ВСТУП

Всім відома істина - «Час - гроші», схоже начнает змінювати своєзначення. За словами одного з кращих аналітиків і практиків брендингу Марка
Нові з филистимлянами, «час стає дорожче грошей» [1]. І з ним важко не погодиться.
Багато відомі фахівці, зокрема, московські, підтверджують цюістину, говорячи при цьому, що час - це такий специфічний ресурс,який в організації стоїть на одному місці з основними фондами, робочоїсилою, сировиною, але воно має особливе специфічна властивість: воно є незворотнім.
Тобто якщо обладнання можна придбати, сировину і матеріали також не єрідкісним товаром, який необхідно довго розшукувати, то втрачений часнеможливо повернути, неможливо повернути втрачені в цей час можливості,неможливо вирішимо справи, якщо умови, в яких вони вирішуються помінялися.
При цьому специфічність часу полягає ще і в тому. Що кожна людинанаділений нею в рівній мірі, а саме, 1440 хвилин або 86400 секунд на день - небільше і не менше.
Свого часу Ніцше сказав, що «людина, яка не може витратити понад
16 годин на добу особисто на себе повинен бути названий рабом ».
Робочий час більшості сучасних керівників сучаснихкерівників ущільнено до межі, робочий день не нормований, та все жчасто не вдається завершити всі намічені справи до заданого терміну. При цьомунаростає таке відчуття безпорадності перед лавиною проблем, терміновопотребують твого втручання і відчуття того, що брак часу якнестача повітря веде до того, що проблеми просто напросто задавлятьлюдини. Все це веде до стресового стану, ще більш погіршуватистановище.
Така ситуація в сучасному суспільстві носить масовий характер і не тількисеред керівників. Напевно кожна людина може пригадати чималовипадків, коли в один день він повинен був вирішити масу проблем, побувати убезлічі місць, при цьому він ніяк не міг вирішити, в якому порядку кращевсього все це зробити і усвідомлення того, що неможливо відразу і швидковирішити проблему розподілу часу, що через це можна не встигнути абопропустити щось важливе дуже сильно пригнічує, змушує нервувати,псує настрій, що в кінцевому підсумку негативно позначається насамопочутті, працездатності і зменшує ймовірність того, що всізадумане на день буде реалізовано. Напевно, майже кожна людина можезгадати і масу справ, відкладений їм «на потім», а по суті «в довгий ящик»,які начебто потрібно зробити, але ось всі «ніяк руки не доходять».
У такій ситуації єдиним рішенням може стати лише застосуванняспеціальних прийомів і методів, що мають загальну назву тайм-менеджмент. Самослово «тайм-менеджмент» перекладається з англійської мови як «управліннячасом », проте слід зауважити, що часом керувати неможливо.
Дійсно, кожна людина має строго певну кількість часу,і у всіх людей воно однакове. Неможливо якось вплинути на його кількістьабо швидкість його течії. «Управління часом» - це просто гучненазву того, що по суті своїй є управління самим собою,організацією, людьми з метою прискорення вирішення проблем, здійсненнязаходів, виконання робіт, дій. Це управління з найбільшраціонального використання часу. [2]
Ця проблема має велике практичне значення, як для керівників,так і для будь-якої людини.

Приступаючи до написання своєї роботи, я ставлю перед собою мету розкрити всірізноманіття можливостей раціонально використовувати і економити власнийчасовий ресурс і виявити методику скорочення непродуктивних витратцього ресурсу. Як основні завдання будуть виступати знаходження порядкудля різних етапів методики тайм-менеджменту, виявлення всьогорізноманіття причин дефіциту часу і демонстрація на конкретному прикладідій з впровадження системи управління часом.

II. Тайм-менеджмент як система управління часом

Тайм-менеджмент як система управління часом містить у собі ряделементів, які, будучи використаними в сукупності дають значнескорочення часу, необхідного для здійснення різнихвиробничих процесів. До цих елементів відносяться, аналізвикористання робочого часу, постановка цілей, які хоче досягтикерівник у ході використання тайм-менеджменту, планування робочогочасу, вироблення різних методів боротьби в причинами нераціональноговикористання часового ресурсу. Однак незважаючи на таку доситьструнку систему тайм-менеджменту не слід сприймати його як аксіому,тому, що кожна людина є єдиним, хто може вирішити для ньогопроблему раціонального використання часу найкращим чином і томунайбільш ефективним є особистий тайм-менеджмент, який у кожномуокремому випадку індивідуальний. Проте в загальному випадку можна застосовуватизазначені вище елементи тайм-менеджменту.
Аналіз - це такий процес, який дозволяє виявити нераціональневикористання робочого часу, його причини, а також виокремити з усіхпричин основні, які надають найбільш несприятливий вплив навикористання часу.
Постановка цілей - необхідний етап у тайм-менеджменті, в ході якогонеобхідно відповісти на питання, навіщо тайм-менеджмент взагалі потрібен дляконкретної людини або на конкретному підприємстві. Постановка цілейдопомагає надалі орієнтуватися в тому, які методи управліннячасом слід застосовувати, а які застосовувати не слід.
Планування - це такий процес, в ході якого здійснюєтьсяскладання переліку завдань, які необхідно виконати за певнийпроміжок часу. Планування робочого часу має деякі своїспецифічні особливості.
Вироблення методів боротьби з причинами втрат часу припускає, що вчас попереднього аналізу ці причини були виявлені і необхідноліквідувати їх. Для типових причин існують різні типові способиборотьби з ними, однак слід пам'ятати, що кожен конкретний випадокіндивідуальний і необхідні індивідуальні підходи до кожної причини в кожномувипадку.
Тайм-менеджмент являє собою цілісну структуру і застосовувати йогослід не виключаючи ніяких його елементів. Застосування тайм-менеджментуприпускає, що людина буде творчо підходити до його використання.

III. Причини дефіциту часу

Можна виділити велику кількість різних факторів, що призводять до втратчасу. Частина з цих факторів є наслідком неграмотних дійкерівника, частина відбуваються незалежно від нього, а частина пов'язанабезпосередньо з особистістю керівника, проте на більшість з нихкерівник має можливість вплинути або хоча б зменшити втрати часу,що відбуваються через вплив цих факторів. Розглянемо ці групифакторів.

1.) Причини, які є наслідком неграмотних дій керівника

До першої групи віднесемо ті фактори, які є наслідком неписьменнихдій керівника. До них відносяться безплановість роботи, поганоналагоджений в організації обмін інформацією, відсутність чіткогорозподілу робіт за ступенем їх важливості, виконання завдань, якіцілком можуть бути виконані підлеглими, слабка мотивація праці.
Керівник може виявити ці фактори і спробувати їх усунути будь-якимчином.
Розглянемо ці фактори.
1) безплановість роботи. Є результатом способу життя не тільки самого

керівника, але й загального стилю життя даної організації. Безплановість роботи веде до постійних перерв для різного роду «уточнень», роз'яснень, необхідних для подальшої роботи різних відділів, підрозділів і окремих працівників. При цьому відволікаються не тільки ті, хто звертається за інформацією, але й ті, до кого звертаються за інформацією.
2) Погано налагоджений в організації обмін інформацією. Передаючи інформацію, будь-яка людина завжди впевнена, що її одержувач повністю усвідомлює і розуміє її сенс, проте це не завжди так. Кожен має свої межі сприйняття, які можуть спотворювати отриману інформацію. Далеко не всі сучасні керівники вирішили це завдання для себе і своїх співробітників і ввели на своїх фірмах уніфіковану систему прийому та передачі інформації. У багатьох організаціях обмін інформацією між підрозділами відбувається у вигляді зіпсованого телефону, часто в процесі неформального спілкування. Також прикладом відсутності стандартів передачі інформації може служити відсутність єдиного стандарту пояснення клієнту по телефону місця розташування організації - «кожен пояснює, як може».
3) Відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості. Це часто призводить до того, що керівник спочатку робить справи, які насправді не мають великого значення. При цьому на них витрачається значний час, необхідний для вирішення справді важливих проблем.
4) Виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими. Найчастіше керівник виконує подібні завдання у випадку, якщо він не довіряє підлеглим, вважаючи, що вони зможуть виконати цю задачу так само якісно, як і він, сам, тобто мова йде про відсутність впевненості в належної кваліфікації співробітників організації. Як приклад можна навести прийом клієнтів саме менеджером, а не наділення будь-якого співробітника повноваженнями роботи з клієнтами, особистий розбір пошти, а не доручення секретарю сортування вхідної кореспонденції.
5) Слабка мотивація праці. Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності праці, більшою мірою це стосується не керівника організації, а його підлеглих, проте на підприємстві ця проблеми може мати місце і низька продуктивність праці буде вести до дефіциту часу.

2.) Причини, які не залежать від керівника

До другої групи віднесемо фактори, які, які не залежать відкерівника. Це робота з кореспонденцією, великий потік рутинних справ,часто термінових, робота над якими займає багато часу, а також «злодіїчасу ». Керівник не може позбавитися від цих факторів і може лишеспробувати максимально зменшити їх вплив на втрати часу.
Розглянемо ці чинники:
1) Робота з кореспонденцією. Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, переглядаючи в день до 100 документів, з яких лише 30 по справжньому потрібні. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а з зовнішніх - на 40%.
2) Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу. Прикладами можуть служити такі справи, як оформлення приміщень, в яких проводиться ремонт, вибір меблів, необхідність особисто перевіряти різні параметри діяльності організації, що часто це пов'язано з некомпетентністю підлеглих або небажання їх брати на себе відповідальність, коли вони самі звертаються до керівника з «проханнями допомогти ».
3) «Злодії часу». «Злодії часу» - це непередбачені справи, більшість з яких вимагають термінового вирішення і не можуть бути передоручити підлеглим. Все це забирає багато часу і відволікає від дійсно важливих справ. Існує багато різних видів «злодіїв часу»: [3] a) Телефонні дзвінки. b) заглядали до нас люди. c) Проблеми з комп'ютерним обладнанням. d) Зміна черговості робіт, нав'язується колегами. e) Недолік організаційного планування. f) Невміння слухати інших людей. g) Незадовільна організаційна структура. h) Виправлення помилок, яких можна було б уникнути. i) Нерішучість у ділових питаннях. j) Погано організовані і скоординовані зборів. k) Відволікаючі фактори на робочому місці. l) Надмірна офісні бюрократія. m) Даремні дискусії про свою роботу та роботу інших.

3.) Причини, які безпосередньо пов'язані з особистістю керівника

До третьої групи віднесемо фактори, які безпосередньо залежать відособистості керівника. Це постійний поспіх, постійні доопрацювання будинку,метушливість. Щоб знизити вплив цих факторів на робочий часкерівник повинен постаратися змінитися, інакше, ці чинники не дозволятьраціонально використовувати йому свій робочий час. На мій погляд, це самасерйозна група чинників, оскільки щоб ефективно керувати своїмдумкою, необхідно спочатку змінитися самому, а потім вже намагатисязмінити навколишню дійсність, а змінити самого себе - це дужеважко, особливо людині, яка вже бачить себе незалежним, грамотним ізрілим в усіх відношеннях.
Розглянемо ці чинники:
1) Постійна поспіх. У стані постійного поспіху керівник не встигає зосереджуватися на тій задачі, яку він виконує в даний момент. Він іде по тому шляху, який першим прийшов на думку, замість того, щоб подумати про інші, можливо більш раціональних способах вирішення даного завдання.
2) Постійні доопрацювання будинку. Постійні доопрацювання будинку породжують замкнене коло, коли людина не встигає в робочий час виконати свої справи і вирішити всі проблеми, у результаті він змушений вирішувати їх будинку за рахунок свого вільного часу, відпочинку та особистому житті. Людина не має можливість повноцінно жити, відпочивати і в результаті у нього знижується працездатність, що призводить до недоробки й знову до необхідності допрацьовувати будинку. Це замкнене коло є наслідком неправильно організованого робочого часу, і зруйнувати його буває дуже навіть важко.
3) метушливість. Метушливість є результатом поганої організації робочого дня, вона також залежить від імпульсивності і особливостей людини. Суєтливому людині важко вибрати, а яке діло взятися, він часто «кидається» між двома справами, однаково терміновими і однаково тривалими в рішенні, він ніяк не може вибрати, за яке з них взятися, і через це відбувається витрата часу.

IV. Основні методи тайм-менеджменту

Для вирішення проблем, пов'язаних з раціональним використанням робочогочасу існує безліч методик, що мають загальну назву «тайм -менеджмент ». Проте не можна сказати, що тайм-менеджмент - це така суворасукупність правил, дотримуючись яких людина зможе максимальнораціоналізувати свій робочий день і робочий час своїх підлеглих. Тайм -менеджмент - це сукупність загальних методів і рекомендацій, і для кожноголюдини і організацій слід підбирати їх окремо, індивідуально.
Одним з родоначальників тайм-менеджменту вважається засновник школинаукового управління Фредерік Тейлор, який здійснив хронометражтрудової діяльності робітника. Також можна згадати знаменитого Генрі
Форда, який запровадив на своїх підприємствах конвеєр і тим самим скоротивчас складання автомобілів і витрати часу робітників, зробивши їх діяльністьбільш спеціалізованою.
В даний час в Росії одним з відомих фахівців в області тайм -менеджменту є Гліб Архангельський, який займається науковимирозробками даної проблеми. [4]

1.) Аналіз використання часового ресурсу

Розглянемо методики класичного тайм-менеджменту. Першим кроком будь-якогокерівника, який серйозно зайнявся цією проблемою, повинен статианаліз використання часового ресурсу. Аналіз використання часудопоможе виявити тимчасові втрати, показати сильні та слабкі сторонипрактикованого робочого стилю. Такий аналіз просто необхідний, якщо невідомо, на що взагалі витрачається час, не відомо, скількичасувимагає виконання тих чи інших справ, не відомо, які чинники стимулюютьабо обмежують працездатність.
Щоб аналізувати проблему, потрібен достовірний облік часу. Самийефективний спосіб обліку часу - це ведення записів. При використанні зцією метою комп'ютера можна використовувати такі програми як Visual
TimeAnalyzer. З її допомогою можна зекономити час і отримати графічнезображення своєї роботи. Також витрачається час можна враховувати втаблицях, в яких повинні бути зазначені наступні параметри:
- вид діяльності - для визначення виду діяльності;
- час початку та закінчення відповідного виду діяльності;
- тривалість сответствующего виду діяльності - для визначення необхідного для даного виду діяльності часу.
Найбільш сприятливим є ведення обліку часу в процесі роботи,тому що при обліку часу «потім» можна забути деякі важливі деталі.
У процесі аналізу виявляються сильні і слабкі сторони використаннячасового ресурсу. Для цього необхідно відповісти на деякі питання,такі як:
- чи була робота необхідна? (якщо більше 10% робочого часу було витрачено не на необхідну роботу, це говорить про проблеми з визначенням пріоритетів);
- чи були виправдані витрати часу? (якщо більше 10% робочого часу складали справи, витрати часу на які не виправдані, треба проаналізувати причини, з яких витрата часу був занадто великий і намагатися враховувати їх у майбутній роботі);
- чи було доцільно виконання роботи? (якщо більше 10% робочого часу пішло на завдання, виконання яких було недоцільно, значить потрібно приділити увагу плануванню, організації)
- чи був свідомо визначений часовий проміжок для виконання роботи?

(якщо більше 10% робочого часу було витрачено на завдання, що часовий інтервал виконання яких визначався спонтанно, значить, існують проблеми з плануванням робочого часу).
У результаті аналізу виявляються «злодії часу», різні помилкивикористання робочого часу, необхідно визначити їх причини,виробити методи боротьби з ними, найбільш придатні для конкретногопрацівника.

2.) Планування часу

Основним же методом, що допомагає ефективно використовувати робочий час,є планування часу. Планування є структурування часудля найбільш господарського його використання при досягненні яких-небудьцілей і завдань, що стоять перед керівником або організацією. Плануванняможе бути довгостроковим, середньострокових і короткострокових.
Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає вте, що планування приносить виграш у часі. Досвід показує, щозбільшення витрат часу на планування приводить у кінцевому рахунку доекономії часу в цілому.
Очевидно, витрати часу на планування не можуть нескінченнозбільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшеннячасу на планування стає неефективним. Не слід витрачати напланування більше 1% загального планового часу.
Планування завжди здійснюється виходячи з цілей. Основою для будь-якогопланування служить довгострокова мета чи довгострокові цілі. На основідовгострокових цілей встановлюються цілі середньострокові і короткострокові. Цевідбувається наступним чином: виходячи і мету життя або місії організації,виділяються ряд підцілей, досягнення яких має сприятидосягнення основної мети життя. Це цілі довгострокового характеру. У кожнійз цих цілей виділяється ряд підцілей, бажано з тимчасового ознакою
(які мають бути здійснені в найближчі роки, в найближчий),досягнення яких має сприяти досягненню цілей довгостроковогохарактеру. Таким же чином на основі цілей на рік виділяються цілі намісяць, декаду, день. Далі здійснюється аналіз сильних і слабких сторінлюдини чи організації, які можуть мати відношення до досягнення цілей.
Це робиться для того, щоб заохочувати сильні сторони і працювати надслабкими. Цей аналіз є основою для середньострокового і короткостроковогопланування.
Сам процес планування полягають у тому, що формулюються результати івизначаються терміни, що відводяться для їх досягнення. Результатиповинні відповідати цілям. При цьому бажано дотримуватися деякихправила планування.
1) По-перше, слід здійснювати планування в письмовому вигляді. Щоб план був не просто переліком справ, які необхідно виконати за день, варто його робити ще й мотивуючим інструментом - орієнтувати його на результат. Наприклад, писати в списку не «зробити те-то», а «те-то зроблено», щоб після закінчення справи можна було поставити поруч із записом це жирну галочку. Це одне із сильних мотивуючих коштів.
2) По-друге, слід враховувати результати попереднього аналізу використання робочого часу. У процесі даного аналізу виявляються помилки, властиві даному керівнику у плануванні свого робочого часу та способи нейтралізації наслідків цих помилок.
3) По-третє, не варто планувати повністю весь свій робочий день.

Вважається, що слід планувати не більше 60% свого часу, а 40% залишити незапланованим: 20% непередбачене час і 20% спонтанне час. [5]
4) Слід встановлювати чіткі часові норми на виконання справ і вирішення проблем, які не допускали б доробки недоробленого і рішення недорешенного в незаплановане час. Якщо ці справи і питання повинні були бути вирішеними в запланований час. Практика показує, що на будь-яку справу витрачається рівно стільки часу, скільки його є в розпорядженні, тому слід встановлювати чіткі часові рамки, які б дозволяли виконати необхідне, і при цьому не перевищували необхідний для виконання час.
5) Для вирішення питання а передоручення справ слід розділити справи за ступенем їх терміновості і важливості. При цьому найбільш термінові і важливі завдання слід вирішувати керівнику негайно, важливі. Але не строкові можна відкласти, інші ж 2 категорії справ (неважливі, але строкові і неважливі і Нетермінові) слід передавати для вирішення підлеглим.

Нетермінові справи слід проранжувати за часом, необхідному для кожного з них і при появі вільного часу можна зайнятися скороченням цього списку - для цього бажано завжди мати його під рукою.
6) Слід регулярно переглядати плани, так як на увазі постійної зміни навколишнього середовища може виявитися так, що деякі плани керівництва організації та менеджера вже не будуть відповідати цілям організації і, відповідно, потребуватимуть коригування.
7) Плани повинні бути реалістичними і узгодженими, причому узгодженими не тільки один з одним, але і з планами колег, підлеглих, більш високого рівня керівництва.

3.) Заходи, що допомагають в раціоналізації використання часу

Розглянемо деякі фактори, що призводять до втрат часу, які булирозглянуті вище, і на які не було зазначено в наведених вище правилапланування робочого часу.
Однією з великих проблем, які призводять до значних втрат в часікерівника є те, що керівник часто займається справами,які з успіхом могли б виконувати його підлеглі. Найчастіше цевідбувається через те, що керівник не впевнений, що підлеглівпораються з такими серйозними обов'язками, боїться покладати на них настількивелику відповідальність. Інакше кажучи, існує проблема з делегуваннямповноважень.
Під делегуванням у загальному сенсі розуміється передача завдань своємупідлеглому зі сфери діяльності самого керівника. Передача завдання абодіяльності може здійснюватися на тривалий термін чи обмежуватисяразовими дорученнями. Делегування допомагає керівнику вивільнити часдля важливих завдань і трохи розвантажитися.
Слід пам'ятати, що делегування стимулює розкриття здібностей,самостійності і компетенції підлеглих, тому якщо в перший часпобоювання керівника можу і підтверджуватися, то при відповіднійконсультативної, керівної і навчальної допомоги поступово підлеглий, доякому були делеговані повноваження зможе справлятися з ними нанеобхідному рівні.
Існує також ряд інших причин, з яких керівник можевідмовлятися від делегування. Приміром, бажаючи підкреслити високий статусклієнта, він може особисто зустрічатися і працювати з кожним з них, або здеякими з них, що безсумнівно вимагатиме чимало часу. Однак увипадку, якщо ситуація дійсно вимагає, щоб з особливими клієнтами, абож з клієнтами взагалі працював представник вищої ланки управління, томожна створити спеціальну посаду, наприклад, «заступник директора зроботи з клієнтами ».
У загальному випадку слід делегувати рутинну роботу, спеціалізованудіяльність, приватні питання і підготовчу роботу. Ні в якому разіне можна делегувати таку роботу як визначення цілей, керівництвоспівробітниками, задачі високого ступеня ризику і тому подібне. Також слідкоординувати виконання доручених завдань.
Багато часу також витрачає невідпрацьована, нестандартизованихінформаційна система, що припускає, що обмін інформацією відбувається завертикалі ієрархії в організації способом і способом, обранимкерівником, а по горизонталі - таким чином, як зручніше обомпрацівникам за їх взаємоузгодження. Однак як показує практика,відсутність єдиних стандартів обміну і передачі інформації призводить до того,що одна людина передає інформацію, маючи на увазі одне, а інша людина,беручи інформацію, сприймає як щось інше. Багато в чому це пов'язано зтим, що менеджмент є однією з небагатьох областей діяльності, невиробила своєї власної термінології, за допомогою якоїкерівники, спілкуючись могли б використовувати слова, що мають абсолютнопевне значення, а не багатозначні, як багато в чому зараз. Прикладомможуть служити такі фрази як «я ж тобі сказав, щоб ти зробив те-то внайближчим часом, вже четвер, а ти мені результати ще не приніс! »На цьомуприкладі можна побачити всю багатозначність в даному випадкусловосполучення «найближчим часом» - неможливо зрозуміти, що має на увазівід фрази, адже зараз для нього час «до четверга» вжездається неприпустимо великим, а щодо іншої справи, наприклад, тижденьтому фраза «найближчим часом» могла означати 2-3 місяці.
Вироблення корпоративних стандартів передачі інформації може значноскоротити час, який втрачається в процесі обробки отриманоїінформації, тобто в «спробі зрозуміти» сказане, а також той час, якийнеобхідно для виправлення помилок, допущених в результаті неправильногоістолковиванія отриманих відомостей. Ці стандарти повинні включати себеточні значення термінів, що застосовуються в процесі діяльності організації,а також перелік параметрів, які повинні передаватися при інформуванніпро яке-небудь подію, явище, факт або предмет, тобто вимога повнотиінформації. Також службова інформація, що передається в рамках організаціїповинні бути достовірною, що може забезпечуватися відповідальністю осіб,передавальних її за якість інформації.
Також для передачі окремих видів відомостей можна створити спеціальнішаблони, наприклад, шаблон пояснення місцезнаходження організації клієнта,способу оплати та інших умов роботи з клієнтурою. Це допоможе скоротитичас, необхідний для роботи з кожним потенційним покупцем ізамовником, а також запобіжить ситуації, в яких людині просто забулисказати що-небудь істотно важливе, наприклад той факт. Що ціни вбув зацікавлений у прайс-листі вказані без урахування податків.
Цікавим прикладом створення шаблону інформування потенційних клієнтівє використання автоінформаторів. Цим способом користуються оператористільникового зв'язку, які пропоную для більш детального ознайомлення з будь -або що зацікавила людини послугою набрати певний номер іпрослухати інформацію, яку йому промовив автоматичне голосовепристрій. Таким же чином в Казані можна прослухати інформацію про режимроботи та ціни на вхідні квитки в казанський зооботаніческій сад.
Автоінформатор дозволяють значно заощадити час співробітників.
Також можливе створення комп'ютерних інформаційних систем в організації,які, використовуючи можливості сучасних ЕОМ, значноскорочували б час, необхідний на отримання і обробку необхідноїінформації, збільшуючи точність її передачі.
Значний час в роботі керівника займає робота зкореспонденцією. Робота з кореспонденцією складається з наступних етапів --це по-перше сортування кореспонденції, по-друге це вивченнякореспонденції та відбір необхідної інформації з неї, відповідь на частинукореспонденції, на яку потрібно відповісти. У роботі зкореспонденцією є значні потенційні ресурси часу.
Підраховано, що керівник переглядає в день до 100 документів, зяких лише 30 по справжньому потрібні. Слід відразу ж вирішити, чи будеобробляти вхідна пошта секретарем або іншою особою, або ж її будеобробляти особисто керівник. Раціональний спосіб - це довіритиобробку пошти секретарю. Необхідно також визначити, що будевідбуватися з кореспонденцією, яка не є необхідною вдіяльності підприємства і роботи керівника. Можливо, вона буде відразузнищуватися, а можливо вона буде частково або повністю проглядатися.
Відповідь необхідно писати відразу, не відкладаючи, можливе використанняспеціальних форм, або передача підготовки відповіді секретарю.
Значну частину часу займають так звані «злодії часу». Середних одне з перших місць за своєю тривалістю займають телефоннідзвінки. Дзвінки мають таку особливість, що вони часто відбуваютьсянесподівано, причому в тому числі і в такі моменти, коли керівник зайнятийважливою відповідальною роботою і перерви і перешкоди в роботі є вкрайнебажаними. Тому слід доручити секретарю прийом вхідних дзвінківна стаціонарний телефон. Номер ж мобільного телефону не слід даватиклієнтам та іншим особам, які можуть звернутися для вирішення виникаючихпроблем в інший відділ підприємства, крім керівництва. У разінеобхідності вони можуть зв'язатися з керівником підприємства черезсекретаря, який оцінивши ступінь важливості і терміновості, може зв'язатися зкерівником та поінформувати його про подзвонила людина.
Теж стосується такого різновиду «злодіїв часу», як заглядають люди.
Не слід дозволяти людям звертатися безпосередньо до керівництваорганізації, якщо для вирішення що виник у них питання є спеціальніпідрозділу або люди, які відповідають за вирішення подібних проблем. Уразі потреби люди повинні не просто заглядати до керівника, азвертатися до секретаря, що попереджає про них керівника іорганізовує зустріч.
Інші види «злодіїв часу» не мають чітких ознак, які давали бможливість заздалегідь до них підготуватися і для боротьби з ними можналише порекомендувати аналізувати виникаючі проблеми і вироблятибудь-які шляхи вирішення їх або мінімізації втрат від їх виникнення.
Значний час у керівника і його підлеглих займають різногороду наради. Для оптимізації часу, що використовується для цієї метислід проводити аналіз проведення нарад з урахуванням витраченогочасу, матеріальних ресурсів тощо
Порядок денний раціонально складати з зазначенням часу, необхідного дляобговорення окремих тем. Для кожного пункту намічати час відповідноз його значущістю. Після наради необхідно контролювати, виконуютьсяЧи прийняті рішення всіма, кого вони стосуються. Невиконані завдання іневирішені проблеми повинні бути першим пунктом наступної порядку денного.
Поспіху, доробки будинку й метушливість - це таки причини втрат часуякі в основному залежать від особистості людини. Поспіх - це такестан, при якому керівник не може довго розмірковувати над шляхамивирішення проблеми і вибирає для вирішення той шлях, який першим приходить вголову, при цьому далеко не завжди першим приходить в голову самийефективний і швидкий спосіб вирішення проблеми. До того ж людині,що знаходиться в стані поспіху досить важко ефективно виконуватироботу, неминучі різні о?? ібкі, які необхідно виправляти, до тогож виникнення помилок в процесі роботи людини, який і так поспішає,може легко почати дратувати людини, псувати йому настрій і навітьвивести його з себе, що також не дасть нормально закінчити розпочату справу.
Тому проблема, пов'язана з тим, що людина багато справ робить в поспіхудосить серйозна, може викликати значні витрати часу.
Взагалі вважається, що поспіх є результат безплановість роботи, тобтовідсутність плану робочого дня людини, керівника, коли йому невідомісправи, які треба зробити за день, і ці справи постають перед нимнесподівано, все це призводить до того, що керівник значну частину своїхсправ намагається зробити швидко, поспішаючи встигнути закінчити їх усі. Результатомє низька ефективність праці, невисока якість виконання справ,додаткові витрати часу на виправлення помилок.
Постійні доопрацювання будинку - наслідок неправильної організації робочого дняі в той же час причина низької продуктивності праці. Допрацьовувати будинкукерівник змушений з тієї причини, що він не встиг доробити щось,знаходячись на робочому місці. Однак будинок - це місце відпочинку і постійнідоопрацювання будинку приводять до того, що у людини зменшується кількістьчасу, що відводиться для сімейної, особистої, громадського життя і відпочинку --людина просто не встигає відпочити, що веде до зниження йогопрацездатності і продуктивності праці, в результаті цього зниженнязбільшується час, необхідний для виконання службових обов'язків.
Виникає ситуація, коли людина не встигає виконувати все, що він повиненробити на роботі, тому йому доводиться недороблену роботу дороблятибудинку. Враховуючи, що людина і раніше працював будинку, можна зробити висновок, щопри постійній практиці домашніх доопрацювань з часом кількістьвиконуваної роботи будинку буде все більше і більше збільшуватиметься, а вільнийчас, призначений для відпочинку буде зменшуватися. Вихід з цієї ситуаціїодна - не допускати виконання частини роботи або її цілком у домашніхумовах, як для самого керівника, так і для підлеглих.
Метушливість - це такий фактор, який може залежати як від поганоїорганізації робочого дня, так і від характеру конкретної людини. Якщо впершому випадку слід спробувати проаналізувати робочий день і більшечасу приділяти планування з метою зробити його більш якісним, то вдругому випадку слід постаратися змінити деякі риси свогохарактеру. Суєтливому людині важко вибрати порядок здійсненнярівнозначних з точки зору важливості і витрат часу справ, йому також важкозосередиться на виконанні однієї справи, йому здається, що для цього потрібнообов'язково здійснити ще кілька підготовчих заходів, впроцесі їх здійснення людина починає поспішати приступити до основногосправі, в поспіху втрачаючи навколо себе різні предмети, плутаючи папери. Такийлюдина втрачає багато часу, готуючись виконати що-небудь, тому що йомуважко відразу почати виконан