Управління якістю обслуговування клієнтів

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Череповецький Державний Університет

Інститут економіки

і управління

Кафедра менеджменту

Дисципліна:

менеджмент

Курсова робота.

Управління якістю обслуговування клієнтів.

Виконала:

Ульянова О.М.

Група: 5Э - 42

Перевірив:

Самбурскій Р.В.

м. Череповець

2000 - 2001 уч. рік

План.

Введення.

I. Політика орієнтації на клієнта.

1. Політика орієнтації на клієнта.

2. Забезпечення якості продукції.

II. Модель переходу підприємства до орієнтації на клієнта.

1. I етап - розробка стратегії.

2. II етап - оцінка задоволеності клієнта.

3. III етап - аналіз даних і визначення пріоритетів.

4. IV етап - впровадження.

III. Телефонні центри зв'язку з клієнтами.

4.1. Центри телефонного зв'язку як інструмент взаємодії з клієнтами.

4.2. Мета і структура центрів телефонного зв'язку.

IV. Фронтальне система роботи з клієнтами.

1. Обгрунтування пріоритетності впровадження системи роботи з клієнтами.

2. Характеристика FIS.

3. Економічна доцільність впровадження FIS.

4. Стадії успішної реалізації FIS.

V. SRM - додатки.

1. Характеристика SRM.

2. Система Sales Expert.

1. Робота менеджера в системі.

2. Результати роботи в системі.

Висновок.

Список літератури.

Додаток.

Введення.

Тема моєї курсової роботи - забезпечення якості обслуговуванняклієнтів. Мета курсової роботи - розглянути технології та заходи,які використовуються фірмами для підвищення якості обслуговування клієнтів.
Актуальність теми продиктована тим, що в даний час найбільшжиттєздатними підприємствами опиняються ті, які орієнтовані наклієнта і його потреби.

За твердженням відомого американського фахівця з управління П.
Друкера, призначення будь-якого бізнесу полягає в задоволеннізапитів клієнта. Теоретик маркетингу Ф. Котлер також переконаний, що ключовимчинником ринкового успіху підприємства є завоювання і утриманняклієнта завдяки ефективному задоволенню його потреб.
Дійсно, підприємства, які чітко орієнтуються на клієнта,домагаються явних конкурентних переваг перед фірмами, ігноруютьтакий підхід.

На жаль, вітчизняні підприємства не мають достатньоїметодологічної бази для ефективного обслуговування клієнтів. Візьмемо дляприклад ВАТ «Северсталь». Наскільки мені відомо, тут робота пообслуговуванню клієнтів включає в себе укладання контрактів і роботу зпретензій і орієнтацію на ключового клієнта.

Активна робота по претензіях на ВАТ «Северсталь», їх швидке іоб'єктивний розгляд підвищує імідж комбінату в очах іноземних фірм,поставити конкретні завдання перед цехами щодо поліпшення роботи окремихділянок, модернізації морально та фізично застарілого обладнання.
Розгляд рекламацій і зауважень іноземних фірм є частиною сервісу,який надає клієнтам, тому впорядкування роботи з ним, прямопов'язане з прийняттям регламенту роботи з ним, підняло відносини зспоживачами продукції ВАТ «Сєвєрсталь» на новий рівень, на порядокзменшивши виставлену в 1999 році комбінату суму за претензіями [1].

За результатами аналізу діяльності Управління експорту Дирекції ззбуту ВАТ «Северсталь» за 1999 рік було прийнято рішення про збереження часткиекспортних продажів за допомогою ряду заходів, важливе місце серед якихзаймає активна робота з ключовими клієнтами і підвищенням ефективностіїх обслуговування.
У першій частині моєї курсової роботи розглянуті питання доцільностіпідвищення якості обслуговування клієнтів, наведена модель переходупідприємства до орієнтації на клієнта. Далі розглянуті способи, за допомогоюяких фірми можуть підвищити якість обслуговування своїх клієнтів.
У роботі я користувалася матеріалами періодичних видань.

1.1. Політика орієнтації на клієнта.

Фахівці пропонують безліч моделей для підвищення якостіобслуговування і ступеня задоволеності клієнтури товарами та послугами.
Зазвичай тут проглядаються два аспекти [2].

Перший - необхідність точних специфікацій клієнтів. Важливо, щобпідприємство знало і розуміло особливості запитів клієнтів, а також вигоди,які вони пов'язують із можна придбати товарами та послугами.

Другий аспект - організація виробництва, сервісу та технічногообслуговування в повній відповідності зі специфікаціями споживачів.
Підприємству треба підтримувати постійний зв'язок з клієнтами та поширюватиотриману інформацію з усіх своїх підрозділів, а потім використовуватинабуті знання для виробництва товарів і послуг більш високогоякості з урахуванням запитів клієнтури.

Загалом базу для розробки постійно діючої політики орієнтаціїна клієнта складають три концептуально різні цілі.

По-перше, підприємство має збирати інформацію про клієнтуру, щоброзуміти її матеріальні потреби і систему цінностей та задовольняти їхв поточний момент і в майбутньому шляхом поставок відповідних товарів іпослуг. При цьому слід охоплювати і фактичних, і потенційних клієнтів.
Збір інформації - складний процес, що спирається як на традиційні, так інетрадиційні методи.

По-друге, підприємство повинно забезпечувати інформацією про клієнтуру весьсвій персонал і всі підрозділи, які прямо чи опосередковано беруть участь узадоволенні її потреб. Мета тут полягає в підготовціорганізації до перетворення потреб клієнта в керівництво до ефективнихдіям. Важливо, щоб інформація не використовувалася лише як засібознайомлення окремих підрозділів зі станом справ у клієнта. Якщо,наприклад, відділ маркетингу просто доводить до відома виробничийсектор про те, яку продукцію треба випускати, то вся система орієнтації наклієнта приречена на невдачу. Навпаки, подібна інформація повинна гратиактивну роль, служити базою для постановки таких завдань, виконання якихдопоможе підприємству поліпшити господарські показники.

По-третє, підприємству на основі даної інформації необхідно вноситизміни у свої виробничі програми, щоб мати можливістьнадавати клієнту нові види товарів і послуг. У першу чергупідприємство повинно підвищувати їхню якість, забезпечуючи одночаснорозробки нової продукції з використанням інформації про запитиклієнтури. Саме така орієнтація допомагає багатьом компаніям, наприкладтакої великої, як «Ксерокс» (Xerox), добиватися успіхів у справі тотальногоуправління якістю. Фірма проводить в життя спеціально розробленустратегічну програму загального забезпечення якості під девізом
«Лідерство через якість». Для реалізації цієї мети була перебудована всядіяльність фірми. Створено спеціальний центр управління якістю, якийкоординує та спрямовує роботу в цій галузі. За 2 роки реалізаціїпрограми якість складальних операцій зросла на 63%, надійність продукції
- на 20%, витрати виробництв знизилися на 20%. Підвищення якостіпродукції забезпечило можливість на 10% збільшити частку ринку.

Успіх компанії «Ксерокс» багато в чому обумовлений також цілеспрямованоїроботою управлінського персоналу компанії, якому вдалося створити єдиниймеханізм управління якістю. Зокрема, фірмою були розроблені своїкритерії оцінки ефективності в області якості, які знайшли вираз внаступних показниках: кількість дефектів на 1 мільйон вступниківдеталей, кількість дефектів на 100 готових виробів (для споживача),відсоток обладнання, встановленого без дефектів [3].

Важливо підкреслити, що підвищення якості товарів і послуг досягаєтьсяв тому випадку, якщо облік вимог клієнта носить характер безперервного,систематичного процесу.

1.2. Забезпечення якості продукції.

Мені б хотілося детальніше зупинитися на проблемах управлінняякістю, тому що цей фактор є дуже важливим для поліпшенняобслуговування клієнтів.

Тому в сучасних умовах фірми приділяють особливу увагузабезпечення високої якості продукції шляхом розробки і здійсненнясистеми управління якістю продукції (quality control).

Оцінка якості продукції грунтується на наступних концепціях:

- якість продукції (quality of design) - відбиває рівень якості самої конструкції,

- якість виконання (quality of performance) - відображає той ступінь, в якій товари фактично задовольняють потреби клієнтів;

- якість відповідності (quality of conformance) - відображає той ступінь, з якою продукція або послуги, що надаються фірмою, відповідають внутрішнім специфікаціям.

Забезпечення якості передбачає розробку стандартів якості,розподілу відповідальності за якість та контроль якості робіт.

Якість продукції має внутрішні і зовнішні компоненти. Внутрішнікомпоненти якості - це характеристики, внутрішньо властиві випускаєтьсявиробу, термін служби, відсутність дефектів, технічні характеристики,дизайн. Зовнішні компоненти - відповідність виробу потребам споживача,конкурентоспроможність.

Зараз з'явився новий підхід до управління якістю - регулюванняякості як перехід від технічного контролю. Цей підхід включає 3найважливіших елементи: контроль, аналіз і на їх основі регулюваннятехнологічного процесу, то є вибір і здійснення дій,що забезпечують підтримання необхідного рівня якості. При цьомуконтролюється вибіркове, але достатньо репрезентативне число об'єктів іна основі аналізу, проведеного відділом (службою) регулювання якості,керівники відповідних виробничих ділянок здійснюютьдії, що усувають причини, що породжують шлюб. Така організація роботистабілізує якість продукції і скорочує шлюб, збільшує випускпридатної продукції з одиниці устаткування або площі, а оскільки усуненняпричин шлюбу проводиться шляхом удосконалення технічних ітехнологічних умов, що забезпечують зниження витрат виробництва.

З метою забезпечення високої якості продукції фірми встановлюютьконтроль на всіх стадіях виробничого процесу, починаючи з контролюякості використовуваної сировини і матеріалів, і закінчуючи визначеннямвідповідності випущеного продукту технічними характеристиками і параметрамине тільки в ході його випробувань, а й в експлуатації, а для складних видівустаткування - з наданням певного гарантійного терміну післявстановлення обладнання на підприємстві замовника. Тому контроль якостіпродукції став складовою частиною виробничого процесу і спрямований нестільки на виявлення дефектів або шлюбу в готової продукції, скільки наперевірку якості виробу в процесі його виготовлення. Такий підхід доконтролю передбачає проведення випробувань в міру готовності окремихчастин продукту (особливо складних видів обладнання, зокремакомплектного). Посилення контролю якості в значній мірі пов'язано зорієнтацією виробництва на конкретного споживача.

Важливим нововведенням є те, що контроль якості вихіднихматеріалів здійснюється до їх надходження у виробництво, причому напідприємствах основних субпостачальників. Методи контролю якостіузгоджуються між замовником і постачальником. Зазвичай при прийманні партійкомплектуючих виробів або матеріалів застосовується вибірковий контроль
(acceptance sampling) - метод контролю якості, при якому рішення проприйманні великої партії приймається за результатами контролю невеликогокількості зразків даної партії.

Для здійснення технологічного контролю застосовується картатехнологічного контролю (process control chart) як інструмент,що дозволяє контролювати якість продукції в ході виробництва.
Коригувальні заходи приймаються відразу при виявленні відхилень. У своїйкнизі «Кар'єра менеджера» Лі Якокка говорить: «Виправити шлюб до того, яквін надійде в продаж, обходилося нам 20 дол/год, та ж самаПроцедура коштувала 30 дол/час, якщо покупець повертав машину. Звичайно, нехотілося б платити 20 дол/год, але в порівнянні в 30 дол цей варіанткраще. "

Оцінка та контроль якості під час виробничого процесу напередових японських і американських підприємствах зазвичай здійснюється самимиробітниками на робочих місцях через гуртки якості.

Управління якістю в масштабах фірми покладається на центральнуслужбу контролю якості (або забезпечення якості), у функції якоївходить розробка якісних показників за всіма видами продукції, що випускаєтьсяпродукції, методів перевірки якості та порядку проведення випробувань, аналізрекламацій і порядок їх врегулювання, з'ясування причин виникненнядефектів і шлюбу та умов їх усунення. Служба контролю здійснює своюдіяльність у тісному контакті з відповідними службами ввиробничих відділеннях, а також з заводськими службами контролюякості (або відділами технічного контролю). Центральна служба контролюможе здійснювати перевірку якості сировини і матеріалів, технологічногопроцесу, організації повторних випробувань, правил приймання, що застосовуютьсязаводський службою якості або відділом технічного контролю, а іноді йвибірково проводити перевірку якості продукції, вже пройшлатехнічний контроль. Однією з найважливіших функцій центральної службиконтролю є планування і координація всієї роботи в галузізабезпечення якості, встановлення необхідних зв'язків між службамиконтролю якості у виробничих відділеннях підприємств. Черезцентральну службу контролю здійснюється централізація управління вобласті вдосконалення якості продукції, що випускається, що єоднією з найважливіших умов розвитку ТНК сучасних умовах.

II. Модель переходу підприємства до орієнтації на клієнта.

Модель включає чотири етапи і розрахована на те, щоб можна булоусвідомити, на якій стадії орієнтації на клієнта знаходиться підприємство. Вонапоказує, як інтегрувати дані про клієнта та іншу важливу інформацію,щоб виявити нові пріоритети і внести зміни у виробничупрограму.

2.1. I етап: розробка стратегії.

На цьому етапі підприємство повинно узгодити свої цілі у роботі зклієнтурою (утримання клієнта за собою, ступінь його задоволеності татощо) з іншими виробничими цілями, включаючи модернізаціювиробництва, задоволеність персоналу роботою, фінансові результати.
Методики для балансування настільки різнопланових завдань підприємства вжеіснують.

Вищий фірмовий менеджмент повинен приділяти пріоритетну увагу нетільки задоволення запитів клієнтури, але і всього процесу орієнтації наклієнта. Без цього вся інформація про клієнта і програми по задоволеннюйого потреб приречені на неуспіх, а дослідження не дадуть бажанихрезультатів. І тут велике значення має розробка системивідповідних стимулів. На даному етапі критично важливі ще два типистратегічних рішень. Рішення в області планування маркетингунеобхідні для визначення цільових ринкових сегментів, які маєосвоювати підприємство. Первинні дослідження споживачів потрібні длядетального знання їх запитів. Потім приймається рішення про те, якийсегмент споживачів підприємству слід вибрати з урахуванням своїхможливостей і компетенцій. Стосовно до цих ринкових сегментіврозробляється система оцінок для визначення ступеня задоволеностіклієнта.

Організації також вкрай потребують в узгодженому плані порозробкам продукції (послуг) і розвитку виробництва. Підприємство маєвизначити, в якому напрямку слід використовувати інформацію про клієнта --для незначного підвищення якості або як базу для масштабнихінновацій. Так, в автомобільній промисловості на основі такої інформаціїможе бути прийняте рішення на користь великих змін конструкції масовихавтомобілів з метою зниження витрат, зважаючи на великі обсяги їхніх продажів,або, навпаки, про незначні вдосконалення автомобілів високогокласу з невеликим обсягом збуту.

2.2. II етап: оцінка задоволеності клієнта.

Потрібно домогтися, щоб весь персонал підприємства чітко усвідомив, чомунеобхідна орієнтація на клієнта. В іншому випадку конфліктуючі інтересиможуть перешкодити реалізації нової політики. У цьому сенсі важливоусунути всякі організаційні та структурні бар'єри, а також дляполегшення комунікації зблизитьть функції маркетингу та інжинірингу.

Основне завдання на цьому етапі полягає у створенні системи оцінокступеня задоволеності споживача товарів і послуг. Очевидно, щопідприємство не може міняти того, що не виміряна. Щоб скласти чіткеуявлення про переваги основних груп споживачів, даний етапслід починати з проведення великих досліджень, включаючи різноплановіінтерв'ю та опитування. Необхідно детальне знання ключових вигод, яківизначають задоволеність клієнта даними ринковим сегментом, властивостямитих чи інших товарів і послуг. Важливо, щоб коло цих перевагоцінювався з позиції клієнта.

Отримані якісні результати можуть використовуватися як зразокпри конструюванні системи опитувань та оцінок, а також методівпоширення інформації про клієнта в рамках організації. Занадто частопідприємства спрощують проблему, конструюючи таку систему навколо своїхорганізаційних структур і присвячуючи цілі блоки питань окремимпідрозділам або внутрішньофірмовим функціональним ланках. Хоча такийпідхід і сприяє впровадженню багатьох проектів, він не придатний на даномуетапі через те, що не враховує інтереси клієнтів.

Оцінна система повинна погоджувати задоволеність клієнта зконтрольованими підприємством показниками (властивостями товарів і послуг),давати оцінку наслідків його достатку у вигляді лояльності фірму іприбутковості. Просте знання ступеня задоволеності клієнта мало щодає підприємству. Більш важливо знати, як її підвищити і які наслідкиможуть мати відповідні кроки. Інакше кажучи, задоволеність клієнта --лише один з елементів у рамках відносин між партнерами на ринку,які починаються з виробництва продукції та її технічного обслуговуванняі закінчуються підрахунком прибутків і збитків.

В ідеальному випадку модель задоволення потреб клієнта повиннаохоплювати весь процес, що завершується аналізом даних про витрати ідоходи (рис. 1) [4]. Якщо таких даних отримати не вдається, то лояльністьклієнта фірмі може певною мірою замінити упущення в економічнихвикладках.

Важливо, щоб подібні моделі стали Загальнофірмові інструментом. Покирізні функціональні підрозділи підприємства (бухгалтерія,технічний відділ і т.д.) не усвідомлюють фундаментального значення цихмоделей, їх впровадження не може бути здійснено у повній мірі. Якщо дляаналізу необхідні бухгалтерські дані, то при побудові моделі відділмаркетингу та бухгалтерія повинні працювати спільно. Намір технічноговідділу використовувати вихідні дані моделі для управління якістю ірозробками продукції припускає, що і він повинен включатися в процесїї створення вже на ранньому етапі.

2.3. III етап: аналіз даних і визначення пріоритетів.

З переходом до орієнтації на клієнта перед підприємством неминучевиникає ряд проблем. Часто воно виявляється перевантаженим інформацією, ввнаслідок чого не вдається ефективно скористатися даними длявизначення пріоритетних рішень. Засоби виснажуються, дані порезультатами опитувань накопичуються, але лише незначна частина інформаціїпро клієнта використовується при прийнятті рішень про розподіл ресурсів. Щобуникнути проблеми з надлишковою інформацією, підприємство повинно заздалегідьзнати, як її аналізувати, інакше кажучи, яким чином з даних проклієнта отримувати інформацію, необхідну для прийняття рішень.

На цьому етапі дані про задоволення потреб клієнтааналізуються систематично, щоб приймати своєчасні рішення прополіпшенні якості обслуговування. Аналіз повинен забезпечувати отримання двохтипів вихідних даних.

По-перше, це дані про відносну важливість для клієнта різнихвигод від продукції, що підвищують його задоволеність і лояльність фірмі.
Значення ваг можна встановити тут в результаті статистичного аналізувідносного впливу вигод від товару (послуги) на задоволеністьспоживача. Так як статистичні оцінки більш об'єктивні і однозначні,це вірогідніше, ніж прямі споживчі рейтинги важливості тих чи іншихвластивостей товару.

По-друге, це дані про те, як сам клієнт сприймає віддачу відпридбаних товарів та послуг. Відповідні дані можна отримати шляхомопитувань з метою виявлення вигод від продукції, що сприяють задоволеннюзапитів клієнта. Оцінки віддачі зазвичай базуються на прямому зіставленні заналогічною продукцією основних конкурентів у даному ринковому сегменті.
Наприклад, надійність послуг експрес-пошти повинна оцінюватися щодотих засобів доставки, якими користуються конкуренти.

Рис. 2. Стратегічна матриця задоволеності.

Чотири квадранта матриці відповідають чотирма категоріями ринковихзаходів. Рішучих заходів щодо поліпшення якості обслуговування клієнтавимагає ситуація, коли важливість товарів велика, а віддача від них дляклієнта відносно низька. У тих випадках, коли віддача і важливість великі,підприємство має переваги перед своїми конкурентами. Воно можезалишатися в такому положенні або навіть спробувати поліпшити його.

Ясно, що в ситуаціях, коли і важливість, і віддача від товарів низькі,клієнтура сама в тій чи іншій формі дає зрозуміти підприємству, що йому неварто витрачати ресурси для поліпшення становища. Більш цікаві випадкиз низькою важливістю і високою віддачею. Можливо, що фірма в минуломувитрачала даремно ресурси, тому що вигоди від товарів (послуг) як би неважливі для клієнта. Тим не менш, у такій ситуації можуть бути прихованірезерви задоволення клієнта, які він може вирішити не тількиважливими, але й необхідними для себе.

Так відбувається, наприклад, у випадку експлуатації механічного абоелектричного обладнання. Хоча вигоди від використання такої технікиабсолютно очевидні і важливі, вони за відсутності технічних збоїв ненадають великого впливу на задоволеність клієнта. Важливість послугиможе зрости, якщо виникає небезпека зниження якості роботиобладнання. У таких випадках фірми-постачальники можуть скористатисяможливостями в інших ринкових сегментах. Наприклад, якщо якістьелектричної установки настільки надійно, що не впливає назадоволеність клієнта в даній сфері використання, то їй можна знайтитаку область застосування, де це якість буде цінуватися вище і надаватибільший вплив на задоволеність споживача.

2.4. IV етап: впровадження.

Даний етап являє собою процес реалізації пріоритетів клієнта,встановлених на III етапі. Ці пріоритети в рамках підприємства повинніперетворитися на засіб їх досягнення. Існує цілий ряд методів таінструментів поліпшення якості обслуговування клієнта.

Особливо ефективний в цьому відношенні метод широкого "розгортання"функції якості на підприємстві, коли документально фіксуються основніхарактеристики клієнта, які потім враховуються при конструюваннівиробів і у внутрішньофірмових процесах. Дуже корисним інструментом длярозробки нової продукції і послуг є спільний аналіз, під часякого клієнт разом з постачальником розглядають всю сукупністьхарактеристик товарів і послуг.

Треба підкреслити, що зазначені етапи тісно взаємопов'язані і щоприйнята на підприємстві політика орієнтації на клієнта повинна діятипостійно. Засвоєнню на кожному з чотирьох етапів неодноразово використовуєтьсяпо всьому циклу безперервного поліпшення якості товарів і послуг. Знання проклієнта можуть зростати, що повинно приводити до змін в аналізіданих та визначенні пріоритетів на III етапі. Більш істотні зміниможуть вимагати внесення поправок у систему оцінок задоволеностіклієнта на II етапі або перегляду корпоративних цілей, структури ринковихсегментів або стратегії розробок нових товарів та послуг на I етапі.

3.1. Центри телефонного зв'язку як інструмент обслуговування клієнта.

У теорії і практиці управління центри телефонного зв'язку з клієнтомчасто розглядаються як синонім телефонного обслуговування клієнтури, якфактор успіху в прагненні підприємства домогтися лояльності споживачів. Чи невипадково кількість подібних центрів в Німеччині в останні роки безупиннозростає: на початку 1997р. їх було приблизно 650 - 700, а в 1998 р. - вже 2500з річним оборотом 4,5 млрд марок. Відповідно до дослідження компанії
Datamonitor, число зайнятих у них в 2001 р. збільшиться до 140 тис. чоловікв порівнянні з 50 тис. в 1996 р [5].

Цілеспрямоване звернення до клієнта, наприклад через пошту або потелефону, завжди було важливим засобом збуту (поряд із зовнішньою мережеюобслуговування). Нове полягає в тому, що прямий контакт міжпідприємством і клієнтом здійснюється не в письмовій формі. У деякихсферах послуг, наприклад в страховій справі, на телефонний зв'язок припадає 70
- 90% всіх ділових контактів. Зростання обсягу телефонних контактів привів дорозвитку різних організаційних форм обслуговування [6]. У 50-х рокахтелефонні комутатори на підприємствах являли собою класичнийприклад проміжної ланки в обробці ділової документації основнихвідділів компаній. Завдання цих комутаторів полягала лише в передачі поінстанції телефонних звернень клієнтів без особливих претензій на якістьобслуговування.

Надалі в умовах загострення конкуренції розширення телефонно -комутаційних служб шляхом введення сервісних телефонних номерів виявилосянедостатнім. Тому поступово намітилася нова організаційна формаобслуговування і збуту у вигляді центрів телефонного зв'язку, безпосередньоорієнтованих на клієнта.

Мета цих центрів в тому, щоб за допомогою телефонного діалогусформувати постійний контингент клієнтів, які прив'язані до підприємства, атакож завоювати нову клієнтуру. Подальший розвиток зв'язку з клієнтом, яквже зараз стає очевидним, піде по шляху налагодження многомедійнойкомунікації, тому що межі можливостей центрів телефонного зв'язку чіткопроглядаються вже в даний час. Метою майбутніх комунікаційнихцентрів стане орієнтація на створення партнерських відносин з клієнтом.

3.2. Мета і структура центрів телефонного зв'язку.

Центр телефонного зв'язку може виступати як відділу підприємстваабо самостійної фірми, яка за допомогою найсучаснішоїінформаційної та комунікаційної техніки забезпечує діалог підприємства зклієнтами, групами інтересів і субпостачальників, переслідуючи своїпідприємницькі та маркетингові цілі. Подібні центри як сполучналанка між підприємством і клієнтом вимагають створення нових, орієнтованихна сервіс структур, в рамках яких здійснюються нові діалоговігосподарські процеси. Виходячи з такої посередницької функції і особливогоположення центрів в області контактів з клієнтом, при їх організації особливийнаголос робиться на маркетинг відносин з клієнтурою. Головна увага приплануванні і створенні центру зв'язку звертається не стільки на використанняадекватної техніки, скільки на постановку цілей і організаційнуконцепцію.

У якості цільових установок при створенні нового телефонного центруназивають поліпшення якості обслуговування:

- швидке підключення і швидку відповідь центру;

- компетентне обслуговування, доброзичливе ставлення до клієнта;

- збільшення продажів (за рахунок зростання повторних закупівель, зменшення частки відмов від закупівель з боку клієнта тощо);

- створення умов для зниження виробничих витрат (поліпшення умов на робочих місцях, краще використання інфраструктури).

В рамках цієї основної мети - підвищення якості обслуговування клієнтаособливу важливість мають такі приватні цілі, як встановлення сегментівклієнтури, які стають доступними підприємству за допомогою телефонногодіалогу; виявлення нових видів послуг, які можуть бути запропонованіклієнту; визначення стандартів послуг і термінів їх надання.

Що стосується сегментів клієнтури, то підприємство має вирішити,обслуговувати йому в першу чергу постійний контингент клієнтів абозавойовувати нових. Важливо також з'ясувати пріоритетність в обслуговуванніприватних клієнтів, ремісничих або великих промислових підприємств. Звідсивипливає і коло завдань з обслуговування, і сукупність пропонованих послуг.

Все це в кінцевому рахунку визначає профіль телефонного центру:візьмуть гору чи в його роботі інформаційні функції або основну увагу вінзосередить на управлінні рекламаціями, консультаціях чи наданнітермінових послуг. У рамках головної мети, яка полягає у поліпшенні обслуговуванняклієнта, особливу важливість набувають і приватні аспекти щодостандартів обслуговування, пов'язаних з легкістю доступу до зв'язку, швидкістювідповіді, ввічливим спілкуванням і пр. Щодо швидкості відповіді на телефоннийзапит існує правило, згідно з яким більшість клієнтів будезадоволено, якщо 80% всіх телефонних звернень буде прийнято центром упротягом 20 секунд.

Можливість звернення з питань договорів у центри телефонного зв'язкудо 20 год задовольняє більшість клієнтів. У випадку ж проблем, пов'язанихзі збитком для клієнта, бажана їх цілодобова робота. Поряд зпереліком пропонованих послуг та стандартів обслуговування заслуговує на увагуі спосіб встановлення контакту з клієнтом. У цьому плані розрізняютьтелефонні звернення, які надходять в центр від клієнта, і активне спілкуваннясамого центру з клієнтурою. З цільовими аспектами телефонних центрів тіснопов'язані їх організаційно-структурні форми.

Можливо як створення такого центру в рамках самого підприємства
(внутріфірмове рішення), так і виокремлення подібних послуг зі структурипідприємства (внефірменное рішення). Якщо з-за невеликого об'єму телефоннихзвернень клієнтів питомі витрати в розрахунку на один дзвінок не виправдані,підприємству доцільно повністю або частково звернутися до послугзовнішньої сервісної компанії. Часткове звернення до зовнішніх послуг можливо,наприклад, при вирішенні завдань у рамках окремих проектів або у разінеобхідності прийому запитів клієнтів в той час доби, коли власнийцентр зв'язку не працює. При цьому використовуються вже працюєінфраструктура, рутинні процеси і ноу-хау зовнішнього обслуговуючогопідприємства. Разом з тим виведення телефонного зв'язку за межі підприємствазагрожує певним ризиком.

Хоча такий захід дозволяє отримати значну економію накапіталовкладень в устаткування, інфраструктуру і процеси, вона відкриваєдоступ для зовнішньої сторони до стратегічних знань підприємства,аналітичним оцінками поведінки клієнтури. Саме знання про "рушійнихфакторах "поведінки клієнта і можливість доступу до банків даних про нихзабезпечують підприємству вирішальну перевагу в конкурентній боротьбі.

Сьогодні тенденція спрямована на користь створення внутрішньофірмових центрівтелефонного зв'язку. Так, якщо в 1995 р. в Німеччині 21% робочих місць урозглянутій області припадав на внефірменние центри, то в 1998 р. цячастка знизилася до 15%, а в 2000 р. вона прогнозується лише в 11%. Пристворення центру телефонного зв'язку значення мають не тільки структурніаспекти, але й організаційні принципи, що виражаються у централізованому абодецентралізованому підході до управління ним. З позиції менеджерівпереважний централізований підхід, тоді як наявністькваліфікованого персоналу на територіально роз'єднаних ділянках говоритьна користь децентралізації. При децентралізованому розміщення потужностей,мають в своєму розпорядженні єдиною мережею зв'язку, і при значному обсязі телефоннихзвернень клієнтів має прямий сенс адресувати телефонні дзвінки агентамна місцях, що в кінцевому рахунку дозволяє домогтися більшої гнучкості в їхобробці.

Далі важливо також вустАНів, в якому місці організаційної структурипідприємства повинен розташовуватися центр телефонного зв'язку. У теоретичнихпублікаціях найчастіше рекомендується його прив'язка до маркетингової службі,тому що саме тут міститься основна маса інформації, в якійпотребують такі центри. Організаційно-культурний аспект вимагає уваги ідо способу обробки що надходить від клієнта інформації, якийконцептуально може здійснюватися в один або декілька етапів. Заміркувань витрат центри часто складаються з офісу первинної обробкиданих, що надходять (відповідає одноетапний обробці інформації), атакож офісу подальшої, більш ретельної обробки цієї інформації. Офісипервинної обробки відповідають на 60-90% питань (в основному стандартних),відповіді на які не пов'язані з великими витратами на підготовку.

Специфічні та складні запити клієнтів передаються до відповіднихвідділи для підготовки відповідей кваліфікованими фахівцями. Зазвичай вцентрах телефонного зв'язку застосовують комбінацію офісів первинної обробки зтак званої службою допомоги першого рівня та офісами спеціальноїобробки (спеціальними відділами на підприємстві або зовнішньої сервісноїфірмою) як службу допомоги другого рівня.

4.1. Обгрунтування пріоритетності впровадження системи взаємодії зклієнтами.

У більшості організацій використовуються інформаційні системи длякерівників (executive information system, EIS) і так звані
«Тилові» системи, що забезпечують підтримку внутрішніх процесів (back -office), такі як інформаційні системи для виробничихпідрозділів, відділів маркетингу і кадрів [7]. Відділи, безпосередньопрацюють з клієнтами, здебільшого оснащені низькорівневими, хоча іцілком функціональними транзакційними системами, що забезпечуютьреєстрацію готівкових платежів, управління контактами з клієнтами тощо
Опції контактів з клієнтами (присутні в процесах продажу,установки систем, обслуговування та технічної підтримки) управляютьсянезалежно один від одного і оптимізуються автономно, тобто не зібранівоєдино. Навіть у компаніях, які встановили у себе ERP-системи, співробітників,спілкуються з клієнтами, продовжують відносити до нижчого розряду в усьому, щостосується їх положення у фірмі, ступеня відповідальності і грошових виплат.
Цим пояснюється в цілому більш низька лояльність таких співробітників і більшевисока плинність кадрів в їх підрозділах. І це при тому, що вплив їхна «самопочуття» клієнта, безумовно, вище, ніж у будь-якої іншої груписпівробітників. Не дивно, що в таких компаніях невдоволення клієнтівзростає, а фінансові результати, навпаки, знижуються.

Є, проте, інша категорія компаній, які мислять перспективно івибирають в якості області застосування ІТ безпосередньо ділянки контактівз клієнтами. У цьому випадку інформація, необхідна для прямого спостереження іуправління, збирається безпосередньо у місці виникнення і подаєтьсябезпосередньо в EIS або «тилову» систему. Причому ця інформація оперативно