Управління конфліктами

Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ Російської Федерації

Нижегородський Державний Університет імені Н.І. Лобачевського

Реферат

За дисципліни «Менеджмент»

На тему:

«Управління конфліктами»

Виконала :

Студентка денного відділення група 746

Дороніна Світлана

Проверила:

Кулагова І. А.

Н. Новгород

2002р.

Зміст.

Введення.
Глава 1: Природа виникнення конфлікту.

1. Суть конфлікту, його поняття.

2. Типи конфліктів

3. Причини конфліктів

4. Модель процесу конфлікту.
Глава 2: Управління конфліктом.

1. Структурні методи вирішення конфлікту.

2. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

3. З іскри запалиться полум'я.

4. Організаційний підхід до управління конфліктами в кризовій ситуації.
Глава 3: Приклади управління конфліктами
Висновок.
Список літератури.

Введення.
Чим відрізняються 20 павуків в одній банці від 20 співробітників в одному відділі? -
Павуки можуть з'їсти один одного, але банку залишиться ціла, а співробітники самізалишаться цілі, але можуть рознести вщент не тільки відділ, а й усюкомпанію.

Керувати без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктом розумітикожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність удумках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією,вона не витримала б жодної критики.

Конфлікти на роботі знайомі занадто багатьом. Організації з ідеальнимивзаємовідносинами між співробітниками, департаментами і власникамизустрічаються в житті так само часто, як і всі ідеали

Ресурси - це сили та їх джерела, ресурси - це люди, їх духовнебагатство і готовність докласти свої сили до якійсь справі. Ресурси - це,звичайно, сировина та матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. Іресурс особливого роду - це наш час.

Керівник - це людина, більшою, ніж інші, ступенявідповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення імноження.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такого управління,при якому в цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається вседеструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знаннями ідосвідом, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості,проходити повз них чи не брати їх до уваги - значить, втратитикваліфікацію керівника, керуючого.

Глава 1: Природа виникнення конфлікту.

1. Суть конфлікту, його поняття.

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень ітлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди міждвома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами абогрупами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору абомета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чиінших подій достатньо часто призводять до спірної ситуації. Якщо до того жстворилася ситуація є загрозою для досягнення поставленоїмети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктнаситуація. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивніпротиріччя, але іноді буває достатньо якоїсь дрібниці: невдалосказаного слова, думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.

Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент.

Можливість конфліктів закладена в суті самої людського життя.
Причини конфліктів кореняться в аномалії суспільного життя інедосконалість самої людини. Серед причин, що породжують конфлікти,слід назвати, перш за все, соціально-економічні, політичні таморальні. Вони є живильним середовищем для виникнення різногороду конфліктів. На виникнення конфліктів впливаютьпсихофізичні і біологічні особливості людей.

У всіх сферах людської діяльності при вирішенні різноманітнихзадач у побуті, на роботі чи для відпочинку доводиться спостерігати різні за своїмзмістом і силі прояву конфлікти. Про це щодня пишуть газети,передає радіо, транслює телебачення. Вони займають значне місце вжитті кожної людини, оскільки наслідки деяких конфліктів буваютьзанадто відчутні протягом багатьох років життя. Вони можуть з'їдати життєвуенергію однієї людини чи групи людей протягом декількох днів, тижнів,місяців або навіть років.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникне.

Буває так, що в одних випадках вирішення конфліктів проходить дужекоректно і професійно грамотно, а в інших, що буває частіше, --непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше для всіх учасниківконфлікту, де немає переможців, а є тільки переможені.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. Частина конфліктів є надуманими, штучно роздутими,створеними для прикриття професійної некомпетентності деякимиособами і шкідливі в комерційній діяльності. Наприклад, людина, яка назасіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може,імовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності іповазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективнірішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того,щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть небудучи впевненими, що чинять правильно. Інші ж конфлікти, будучинеминучим супутником життя будь-якого колективу, можуть бути досить корисні іслужать імпульсом для розвитку комерційної діяльності в кращу сторону
(виявлення різноманітних точок зору, дає додаткову інформацію,допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д.)

Рушійною силою в конфлікті є цікавість чи прагненнялюдини або перемогти, або зберегти, або поліпшити своє становище,безпека, стійкість у колективі чи надія на досягненняпоставленої в явному чи не явному вигляді мети.

Як діяти в тій чи іншій ситуації, часто буває не ясно.

Характерною особливістю будь-якого конфлікту є те, що жодна зщо беруть участь сторін не знає заздалегідь точно і повністю всіх рішень,прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поведінку, і, отже,кожен змушений діяти в умовах невизначеності.

Однак загальноприйнятої теорії конфліктів, що пояснюють їхню природу, впливна розвиток колективів, суспільства, немає, хоча є численнідослідження з питань виникнення, функціонування конфліктів,управління ними.

Спільність всіх конфліктів незалежно від їх природи полягає взіткненні інтересів, прагнень, цілей, шляхів їх досягнення, відсутностізгоди двох або більше сторін - учасників конфлікту. Складність конфліктівобумовлюється розумними діями окремих осіб та колективів з різнимиінтересами.

2. Типи конфліктів

Організацію як спільну діяльність людей по досягненню ними цілейможна розглядати як мережі взаємозалежних організаційних одиниць,ефективне управління розуміти як вміле управління даноювзаємозалежністю. Відносини між організаційними одиницями надаютьосновний вплив на взаємодію зазначених одиниць.

Можна розрізняти наступні чотири типи відносин у кожній формівзаємодії груп в організації:

1. Відносини сили і залежності. Люди, що працюють в організації, до певною мірою впливають на поведінку один одного, намагаючись підсилити, розширити власні можливості і здібності в цій галузі, а також посилити власні позиції.

2. Відносини при веденні переговорів. При прийнятті рішень про розподіл недостатніх, обмежених ресурсів працівники часто виявляються залежними один від одного в процесі отримання власної частки.

3. Ділові ( "інструментальні") відносини. У сучасному пов'язаному виробництві працівники опиняються в положенні "засобів виробництва" один для одного. Таке закономірне положення кожної з груп працівників організації обумовлено, перш за все, технологічними зв'язками. Мова йде про те, що організація виробництва на власній ділянці об'єктивно спирається на результати роботи інших ділянок і груп. У зв'язку з цим взаємозалежність груп у спільній роботі на загальні для організації цілі визначає, з одного боку, мотиви для зняття розбіжностей, а з іншого, форму обміну результатами діяльності груп всередині організації.

4. Социо-емоційні відносини, які проявляються в окремі періоди у вигляді симпатій і антипатій (частіше - особи до групи і до організації).

Зазначені типи відносин мають відповідні тенденції та центральніпроблеми. Приналежність конкретних розбіжностей до конкретної природі
(центральної або поведінкової) визначають вид втручання в конфлікт.
Мається на увазі зовнішнє для конфліктуючих сторін вплив, спрямованийна конструктивне зняття розбіжностей. При цьому передбачається, що самевирішення конфлікту неефективно з позиції цілей організації (або покритерієм часу його дозволу - явна невідповідність цілям організації).
Виділимо наступні види конфліктів, поява яких найчастішевідзначається дослідниками в організації:
Перший - між роботодавцями та працівниками (внутрішньоособистісний). Він моженабувати різних форм. Одна з найпоширеніших форм - рольовийконфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимогиз приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад,завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати,щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцямінформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, щопродавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє малоуваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівкищодо того, що робити і чого не робити - як несумісні.
Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничогопідрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випускпродукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якостіпродукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорятьпро те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від ньоговимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникавв результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного й того жлюдині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципуєдиноначальності.

внутрішньоособистісних конфліктів може також виникнути в результаті того,що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами абоцінностями. Наприклад, жінка - керівник давно планувала в суботу ів неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увагароботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї вкабінет вривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою інаполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент зпродажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, аленачальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися за будь-ністало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівникизаперечують проти їх переведення в інше місто, хоча це обіцяє їм соліднепідвищення на посаді і платні. Це особливо часто відбувається в сім'ях,де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або єфахівцями. Внутрішньоособистісних конфліктів може також бути відповіддю наробочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такийвнутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеностіроботою, малій впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
Другий - між підрозділами великих організацій (груповий)
Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних.
Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникатиконфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівниквідноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати
"Розрахуватися" з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладомміжгрупової конфлікту може служити не припиняється конфлікт міжпрофспілкою і адміністрацією. На жаль частим прикладом міжгруповоїконфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабнойперсонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуваннілюбить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять дозіткнення між людьми і ускладнень у спілкуванні. Лінійні керівникиможуть відкидати рекомендації штабних фахівців і висловлювати невдоволенняз приводу своєї залежності від них в усьому, що пов'язано з інформацією. Уекстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такийспосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчитьсяпровалом. І все це для того, щоб поставити фахівців "на своє місце".
Штабной персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникамне дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатисязберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це --яскраві приклади дисфункціональної конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з однимфункціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, якправило, орієнтується на покупця, у той час як виробничепідрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а такж про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидковиконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, значить збільшувати витрати,а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна змінамедичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та поганодоглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ можеспробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнімспоживачам замість того, щоб задовольнити потреби іншихпідрозділів компанії у своїй продукції за нижчою ціною.
Третій - міжособистісні конфлікти (міжособистісний). Цей тип конфлікту,можливо, найпоширеніший. В організаціях він проявляється по-різному.
Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал аборобочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту.
Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконативище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншомукерівникові. Міжособова конфлікт може також виявлятися і якзіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами іцінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило,погляди і мета таких людей відрізняються в корені.
Четвертий - між особистістю і групою. Виробничі групивстановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися,щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити своїсоціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться впротиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.
Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи то роблячи понаднормовуроботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таке "надмірне"старанність як негативне поводження.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад,обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшістьбуде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один,однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшенняприбутку і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукціяконкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думкигрупи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все одноможна розглядати, якджерело конфлікту, тому що він або вона йдепроти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадовихобов'язків керівника: між необхідністю забезпечувативідповідну продуктивність і дотримувати правила і процедуриорганізації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарнізаходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тодігрупа може завдати удару у відповідь - змінити ставлення до керівника і,можливо, знизити продуктивність праці.

3. Причини конфліктів

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфліктує обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежністьзавдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, розходженняв манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завждиобмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людськіресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективнимчином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусьто одному керівнику, підлеглому або групі означає, що іншіодержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосуєтьсяце рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер зпрограмою-редактором, якому факультету університету дати можливістьзбільшити кількість викладачів, який керівник отримаєдодаткові кошти для розширення свого виробництва або якепідрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочутьотримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурсимайже неминуче веде до різних видів конфлікту.
ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одналюдина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини абогрупи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу можепояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністюремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання.
Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадровуслужбу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких потребувалиремонтники. Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятихрозробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можутьвідчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своєвласне завдання. Це може призвести конфлікту між групою і тимінженером. який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організаціїє системами, що складаються з взаімозавісящіх елементів, принеадекватною роботі одного підрозділу або людини взаємозалежністьзадач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиноюконфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки утой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту. така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливістьконфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожнавелика функція приділяє увагу в основному своїй власній областіспеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми євідділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому,споживчому або територіальному), керівники взаємозалежнихпідрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня,тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чистоструктурним причин.
Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується у міру того, якорганізації стають більш спеціалізованими і розбиваються напідрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділисамі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню,ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати навиробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів,тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсягизбуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені вкатегоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатурапродукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання можезахотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів. щоб знизити середнюсобівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ можезахотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запасита інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Відмінності в представленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуаціюзалежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щобоб'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди.альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхгрупи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні,де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтамипопросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою можесправитися тільки його функціональний підрозділ. Відмінності в цінностях --вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий можевважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час яккерівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати своюдумку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, щойому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробокцінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхіднепильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях,імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах міжфакультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфліктитакож часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я міжадміністративним персоналом, що прагне до ефективності ірентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністює якість надається хворим допомоги.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можутьзбільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, якіпостійно виявляють агресивність і ворожість і які готовізаперечувати кожне слово. І ось таки йоржисті особистості створюють навколо себеатмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисамихарактеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними,байдужими до такого поняття, як самоповага, швидше вступають вконфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді,цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристикахзменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представникамирізних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є якпричиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізаторконфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точкизору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих,що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не
"Вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положеннясеред конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, щосповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації,що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точновизначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників іпідрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатністькерівника розробити до відома підпорядкованих точний описпосадових обов'язків.

4. Модель процесу конфлікту.

Рис. 3 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, щоіснування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливістьвиникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак,навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть незахотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна групадослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктніситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважаютьмалонебезпечних. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційнівигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуаціївиражається наступним: "На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму".

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Можливість розростання конфлікту

Реакція Конфлікту

на ситуацію не відбувається

Конфлікт відбувається

Управління конфліктом

Функціональні та дисфункціональні наслідки

рис.3. Модель конфлікту як процесу.

Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб недати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляєтьсяпри спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "осьчому він не правий, а моя точка зору правильна ". Людина може спробуватипереконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужу за допомогоюпервинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція,експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Слід зауважити, що залучення в конфлікт у комерційнійдіяльності великої кількості людей дозволяє різко збільшити івиявити безліч альтернатив і результатів, що є важливою позитивноюфункцією конфлікту, що пов'язано зі збільшенням кругозору.

Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так інегативні (таб.1)

Опції конфліктів.

Конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. Можливістьпереговорів по етапах розвитку конфлікту представлені в таб. 2:

Можливість переговорів відповідно до етапів розвитку конфлікту.

Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (мал.
4), який можна розділити на кілька періодів. Такими, наприклад,можуть бути: передконфліктної період, конфліктна взаємодія іпослеконфліктний період.

t1 t2 t3 t4 t

Напруженість з часом у передконфліктної період (t0 - t1)поступово (1) або лавиноподібно (2) наростає, а потім досягаєнайбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Слід зауважити,що найчастіше конфліктна взаємодія має тривалість (t3 - t1)усього близько 1 хв., а послеконфліктний період може бути більше його в 600
- 20000 і більше разів. Причому показники конфліктів для обох сторін можуть немістити вийгришних показників, тобто один збиток.

Глава 2: Управління конфліктом.

1. Структурні методи вирішення конфлікту.
Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією.
Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Прирозв'язанні конфлікту керівник повинен почати з аналізу фактичнихпричин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшитиможливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Існує чотири структурних методу вирішення конфліктів.
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, якірезультати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повиннібути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бутидосягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, системаповноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедуриі правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а зтим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якійситуації.
КООРДІНАРНИЕ й інтеграційні механізми. Це застосування координаційноїмеханізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Ууправлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такіяк управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язокміж функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвідділовихнаради. Дослідження показали, що організації, які підтримувалипотрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті,які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт міжвзаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом
- Зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючуобсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту івиробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаженнявиробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
ОБЩЕОРГАНІЗАЦІООНИЕ КОМПЛЕКСНІ МЕТИ. Встановлення загальорганізаційнихкомплексних цілей - ще один структурний метод управління структурноїситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусиллядвох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена в цівищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміниокремо. аналогічним чином, установлення чітко сформульованихцілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, щокерівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всійорганізації, а не тільки їх власної функціональної області. Викладвищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплекснихцілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючизагальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості ідіяльності всього персоналу.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати якметод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінкулюдей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносятьсвій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагаютьіншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблемикомплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням абопідвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород незаохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагороді заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей,допомагаючи людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуродної асоціації,щоб це відповідало бажанням керівництва.

2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:
Ухилення від сплати. Цей стиль характеризується має на увазі, що людина намагаєтьсяпіти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потраплятив ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати вобговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями. Тоді не доведеться приходити взбуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктуєтьсяпереконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щасливакоманда, і не слід розгойдувати човен ". "Сглажіватель" намагається невипустити назовні ознаки конфлікту і впертістю, апелюючи допотреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему,що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншоголюдини повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про те добре,що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія ітепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості дляпрояви емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стаєочевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахункустанеться вибух.
Примусу. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийнятисвою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно ведесебе агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхомпримусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієшнайсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступкупо праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним уситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими.
Недолік цього стилю полягає в тому. що він пригнічує ініціативупідлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всіважливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він можевикликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченогоперсоналу.
КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означаєзгоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова відрозсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, щоє, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявнихфактів і даних.
ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання раз