Реферат з менеджменту

Тема реферата:

"Управління конфліктами, як метод менеджменту"

План:

1. Введення;

1. Природа конфліктів в організації:

Що таке конфлікт?
Типи конфліктів;
Причини конфліктів;
Наслідки конфліктів;

1. Управління конфліктною ситуацією:

Структурні методи;
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів;

1. Висновок.
Введення.

У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областямижиттєдіяльності. Кожен прагне досягти чогось свого або пробує що -або робити по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної діловоїактивності стикаються у своїх інтересах і тоді відбувається конфлікт, віндезорганізує людей, переводить їх у стан, коли їм починають керуватиемоції, а не розум. Якщо в рядовий життя конфліктні ситуації з більшоючастини крім стресу і тимчасової психічної неврівноваженості нічого нам вжитті не подають (звичайно тривалий контакт з конфліктними ситуаціямилюдини і тривале перебування в стресі загрожують не тільки психічнимирозладами, але і серйозними захворюваннями, але про це не зараз і нетут), то для менеджера конфлікт є одним з головних ворогів, тому щонаслідки від нього можуть бути самі непередбачувані. Тому однією зфункцій менеджера, як людини, що працює з людьми є вміннязапобігати виникненню конфліктних ситуацій, згладжування їхнаслідків, вирішення суперечок, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів доспівпраці і взаєморозуміння.
Але часто управлінці, які не можуть зосередитися або володіти собою вконфліктної ситуації, стати на об'єктивну позицію, самі інстинктивнонамагаються або запобігти конфлікту або відкласти його, що не дає повноговирішення проблем у діловому колективі.
Відзначимо, що в ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюєтьсяважливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів,якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добрезмащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, завждирозглядалися, та й розглядаються як вельми негативні явища.
Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всерединіорганізації конфлікту - умова не тільки неможливе, але й небажане.
Тому, щоб зрозуміти саму суть виникнення конфліктів і визначитиметоди їх запобігання, я в даному рефераті спробую розкрити природуконфліктів в організаціях, а також описати методи управління ім.

Природа конфлікту в організації.

Що таке конфлікт.

Як і безлічі інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень івизначень. Одним з них є таке визначення:

конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Хоча для різноманітності можна навести ще одне визначення конфлікту зіншого джерела *:

конфлікт - це відкрите зіткнення сторін, думок, сил, пов'язане з відмінністю уявлень про цілі, шляхи і методи їх досягнення, про характер завдань і способи їх вирішення і т.д.

В одному і іншому визначенні суть одна й та сама - розбіжність у поглядах ідумках сторін спілкування.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією,погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існуєдумка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідноуникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а йбажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Удеяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремоїособистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, якана засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може,ймовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності іповазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективнірішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того,щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть небудучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфліктдопомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію,допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робитьпроцес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людямможливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особистіпотреби в повазі і владі. Це також може призвести до більшефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговореннярізних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднознати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щобвибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Задача оптимізації соціально-психологічного клімату колективів диктуєнагальну необхідність виявлення причин виникнення конфліктів міжїх членами. Один з перших кроків на шляху вирішення цього завдання - розробкасоціально-психологічної типології конфліктів. Така типологіяпропонується на основі досліджень, що проходили на різних підприємствах.
В основі цієї типології лежать взаємозв'язку людей у рамках відносин впервинному виробничому колективі. По-перше, це взаємозв'язкуфункціонального характеру, визначені спільною трудовою діяльністю.
Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкованийхарактер. По-друге, це взаємозв'язки, що випливають з приналежностіпрацівників до одного первинного виробничого колективу. По-третє, цевзаємозв'язку психологічного характеру, викликані потребами людей успілкуванні.
Розглянемо чотири основні типи конфліктів:

1. Внутрішньоособистісних конфліктів.
Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Проте, йогодисфункціональні можливі наслідки аналогічні наслідкам іншихтипів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільшпоширена форма рольового конфлікту, коли одній людиніпред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бутирезультат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги неузгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідженняпоказують, що такий конфлікт може виникнути при низькійзадоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а такожзі стресом.

2. Міжособова конфлікт.
Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по -різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси,капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схваленняпроекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повиненпереконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншомукерівникові.
Міжособова конфлікт також може виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей розрізняються в корені.

3. Конфлікт між особистістю і групою.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо цяособистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючина зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, щоцього можна досягти шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, щотака тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думкаякого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серцяінтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерелоконфлікту, тому що він йде проти думки групи.

4. Груповий конфлікт.
Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть унайкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти.
Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до нихнесправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нимзниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупової конфлікту -конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких єобмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності вуявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівень освітиі т.п.

Розподіл ресурсів.
Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництвоможе вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільшефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чогоконкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержувати більше, а неменше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче ведедо різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежатьу виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типиорганізаційних структур збільшують можливість конфлікту. Такаможливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, денавмисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях.
Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більшспеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому,що підрозділи можуть самі формулювати свої мети і більша увагаприділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділзбуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітноїпродукції та її різновидів, тому що це підвищуєконкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, метивиробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати --ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції меншрізноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.
Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягтивизначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, людиможуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації,які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад,підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєїдумки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий можевисловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечновиконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.
Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту.
Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність іворожість і які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості частостворюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом.

Незадовільні комунікації.
Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідкомконфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремимпрацівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад,якщо керівництво не може донести до відома робітників, що нова схемаоплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки»з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів,підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Іншіпоширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт --неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадовіобов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникнути або погіршитися через нездатність керівників розробити ідовести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Наслідки конфлікту.

Функціональні наслідки.
Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з нихполягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, якийприйнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати своюпричетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить домінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень --ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
Інше функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більшерозташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях,можливо, можуть призвести до конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхнюдумку, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти членигрупи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішенняпочне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.
Якщо конфліктом не керували або управляли неефективно, то можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови,які заважають досягненню цілей.
Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів ізниження продуктивності;
Менша ступінь співпраці в майбутньому;
Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції зіншими групами в організації;
Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої ціліяк про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;
Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;
Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшеннявзаємодії та спілкування;
Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніжрішенню реальної проблеми;

Управління конфліктною ситуацією.

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією.
Їх можна розділити на дві категорії:
14. структурні
15. міжособистісні.
Не слід вважати причиною конфліктів просте розходження характерів, хоча,звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але взагальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізуфактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональнихконфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожногоспівробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри,як рівень результатів, що повинен бути досягнутий, хто надає іхто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, атакож чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівникусвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щобвони зрозуміли, чого від них очікують в тій чи іншій ситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми.
Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один із самихрозповсюджених механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноваженьупорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційніпотоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжностіз якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загальногоначальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшуєвикористання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому щопідлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи,цільові групи, межотделовскіе наради. Наприклад, коли в одній зкомпаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділомзбуту і виробничим відділом-то була організована проміжнаслужба, що координує про'еми замовлень і продажів.

загальорганізаційних комплексні цілі.
Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох абобільш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики
- Направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Комп'ютернакомпанія «Apple» завжди розкриває зміст комплекснихзагальорганізаційних цілей, щоб домогтися більшої злагодженості вдіяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds»,що має мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. Зсамого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу нетільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати,вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженимизасобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативнимцілям. Кухарів і офіціантів, що працюють під вивіскою «McDonalds» легшедотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.
Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктом, роблячивплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків. Люди,що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей,допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблемикомплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням абопідвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород незаохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород длязаохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей,допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації,щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Ухилення.
Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Йогопозиція - не потрапляти в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть ізаймаючись рішенням проблеми.

Згладжування.
При такому стилі людина переконана, що не варто сердитися, тому що «ми всі
- Одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен ». Такий
«Сглажіватель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючидо потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежитьв основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблемазалишиться, що в кінцевому результаті рано чи пізно призведе до «вибуху».

Примус.
У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точкузору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкоюінших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користуєтьсявладою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, декерівник має велику владу над підлеглими, але він може придушитиініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийнятоневірне рішення, тому що представлена тільки одна точка зору. Він можевикликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченогоперсоналу.

Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лишедо деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується вуправлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість, що часто дає можливість швидко вирішити конфліктдо задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливій проблемі може скоротити часпошуку альтернатив.

Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися зіншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій,прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагаєтьсядобитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіантрішення. Даний стиль є найбільш ефективним у вирішенні проблеморганізації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цьогостилю вирішення конфлікту:
Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень;
Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні длявсіх сторін;
Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншоїсторони;
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією;
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючисимпатію і вислуховуючи думка іншої сторони;

Застосування різних стилів вирішення конфлікту.
На наступній сторінці наводиться малюнок, що ілюструє застосовністьрізних стилів вирішення конфлікту.

Висновок.

На завершення вище сказаного можна додати, що вміле поведінку і, якнаслідок, вирішення конфлікту може бути отримано при обліку менеджеромособистісних якостей кожного члена колективу, його темпераменту, характеру,інтересів. Але зате в кінцевому підсумку можна мати колектив друзів,згуртованих спільною ідеєю, де сварки можуть вже не нести значення і незачіпати душевних якостей індивіда.
Список літератури:

1. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992

2. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американський менеджмент на порозі ХХI століття». М.: Економіка, 1991

3. В. Абчук «Азбука менеджменту», СП-б - 1998, «Союз».

4. Голованев Ю.К. Ефективність управлінських рішень

5. Трейси «Менеджмент з точки зору здорового глузду», 1993р.

6. Ладаном І.Д. Практичний Менеджмент - (Москва 1995)

7. Ф. Ф. Аунапу Наукові методи прийняття рішень в управління виробництвом,

1974р.

8. О. Т. Лебедєв, А. Р. Каньковская «Основи менеджменту», СП-б - 1998, «МіМ».

----------------- ------< br>* О. Т. Лебедєв «Основи менеджменту» - СП-б, «МіМ», 1998 рік. Стор.107.

висока

низька

Низька

Висока

ухилення

згладжування

компроміс

рішенняпроблеми

примус

Увага сторін до поглядів та інтересів один одного

Ступінь уваги сторін до поглядів і інтересам інших