Міністерство загальної професійної освіти рф
МОСКОВСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ВИЩОЇ соціально - економічного
освіта
РЕФЕРАТ
за курсом: менеджмент на тему:
Управління конфліктом.
Виконала студентка
Чільне 2000
Зміст.
I. Природа конфлікту в організації.
1) Що таке конфлікт.
2) Типи конфлікту.
- внутрішньоособистісний конфлікт;
- міжособистісний конфлікт;
- конфлікт між особистістю і групою;
- груповий конфлікт.
3) Причини конфлікту.
4) Модель процесу конфлікту.
- функціональні наслідки конфлікту;
- дисфункціональні наслідки конфлікту.
II. Управління конфліктною ситуацією.
1) Структурні методи вирішення конфлікту.
- роз'яснення вимог до роботи;
- координаційні й інтеграційні механіз-ми;
- загальноорганізаційні комплексні цілі;
- структура системи винагород.
2) Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
- ухилення;
- згладжування;
- примус;
- компроміс;
- вирішення проблеми.
I. Природа конфлікту в організації.
1. Що таке конфлікт
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень ітлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди міждвома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами абогрупами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору абомета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працяхавторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школіі що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективностіорганізації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур,правил, взаємодій посадовців і розробку раціональноїорганізаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному,усунуть умови сприяють появі конфлікту, і можуть бутивикористані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж булисхильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавалиможливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілямиорганізації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, міжповноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групамикерівників. Однак вони звичайно розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потребокремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад,людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатисявін не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби вприналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групиприймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зорусперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з нимнеприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але підбагатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, даєдодаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив абопроблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більшефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самимзадовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також можепризвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхфактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднорозуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже частокерівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткненняособистостей. Проте, подальший аналіз показує, що "винні" іншіфактори.
2. Типи конфлікту.
Існує чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт,міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою і міжгруповийконфлікт.
внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не відповідаєвизначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональнінаслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він моженабувати різних форм. Одна з найпоширеніших форм - рольовийконфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимогиз приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад,завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати,щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцямінформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, щопродавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє малоуваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівкищодо того, що робити і чого не робити - як несумісні.
Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничогопідрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випускпродукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якостіпродукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорятьпро те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від ньоговимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникавв результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного й того жлюдині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципуєдиноначальності.
внутрішньоособистісних конфліктів може також виникнути в результаті того, щовиробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами абоцінностями. Наприклад жінка-керівник давно планувала в суботу і вНеділя поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увагароботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї вкабінет вривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою інаполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент зпродажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, аленачальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися за будь-ністало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівникизаперечують проти їх переведення в інше місто, хоча це обіцяє їм соліднепідвищення на посаді і платні. Це особливо часто відбувається в сім'ях,де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або єфахівцями. Внутрішньоособистісних конфліктів може також бути відповіддю наробочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такийвнутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеностіроботою, малій впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, самийпоширений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше цеборотьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу,час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з нихвважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестоященачальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособова конфлікт може також виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей відрізняються в корені.
КОНФЛІКТ між особистістю і групою. Виробничі групивстановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися,щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити своїсоціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться впротиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.
Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи то роблячи понаднормовуроботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таке "надмірне"старанність як негативне поводження.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад,обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшістьбуде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один,однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшенняприбутку і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукціяконкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думкигрупи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все одноможна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йдепроти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язківкерівника: між необхідністю забезпечувати відповіднупродуктивність і дотримувати правила і процедури організації.
Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарні заходи, якіможуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група моженанести удар у відповідь - змінити ставлення до керівника і, можливо,знизити продуктивність праці.
груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, якформальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях міжтакими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації,які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можутьміцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженнямпродуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупової конфлікту можеслужити не припиняється конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
На жаль частим прикладом міжгрупової конфлікту служать розбіжностіміж лінійним і штабним персоналом. Штабной персонал зазвичай більш молодийі освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічнимжаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і ускладнень успілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабнихфахівців і висловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них увсе, що пов'язане з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійнікерівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиціїфахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щобпоставити фахівців "на своє місце". Штабной персонал, у свою чергу,може обурюватися, що його представникам не дають можливості самимпровести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційнузалежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві прикладидисфункціональної конфлікту.
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з однимфункціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, якправило, орієнтується на покупця, у той час як виробничепідрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а такж про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидковиконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, значить збільшувати витрати,а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна змінамедичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та поганодоглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ можеспробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнімспоживачам замість того, щоб задовольнити потреби іншихпідрозділів компанії у своїй продукції за нижчою ціною.
3. Причини конфлікту.
У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфліктує обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежністьзавдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, розходженняв манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурсизавжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали,людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільшефективним чином досягти цілей організації. Виділити велику часткуресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає,що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення,чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпитикомп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету датиможливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримаєдодаткові кошти для розширення свого виробництва або якепідрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочутьотримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурсимайже неминуче веде до різних видів конфлікту.
ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, деодна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини абогрупи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу можепояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністюремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання.
Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадровуслужбу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких потребувалиремонтники. Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятихрозробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можутьвідчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своєвласне завдання. Це може призвести конфлікту між групою і тимінженером. який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організаціїє системами, що складаються з взаімозавісящіх елементів, принеадекватною роботі одного підрозділу або людини взаємозалежністьзадач може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяютьконфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфліктуміж лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки утой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту. така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливістьконфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожнавелика функція приділяє увагу в основному своїй власній областіспеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми євідділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому,споживчому або територіальному), керівники взаємозалежнихпідрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня,тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чистоструктурним причин.
розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того. якорганізації стають більш спеціалізованими і розбиваються напідрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділисамі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню,ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати навиробництві доак можна більш різноманітної продукції і її різновидів,тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсягизбуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені вкатегоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатурапродукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання можезахотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів. щоб знизити середнюсобівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ можезахотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запасита інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
розходження в представленнях і цінності. Подання про якусьситуації залежить від бажання досягти певної мети. Замість того,щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки тіпогляди. альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку,сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція булавиявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби іслужби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав,що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираженнясвоєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглиймає право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують ібеззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персоналвідділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхначальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїхпідлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфліктичасто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими наосвіта (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються ворганізаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, якийпрагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, дляякого більшою цінністю є якість допомоги хворим надається.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можутьзбільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, якіпостійно виявляють агресивність і ворожість і які готовізаперечувати кожне слово. І ось таки йоржисті особистості створюють навколо себеатмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисамихарактеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними,байдужими до такого поняття, як самоповага, швидше вступають вконфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді,цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристикахзменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представникамирізних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації єяк причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти яккаталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозумітиситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести довідома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана зпродуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшитиприбуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можутьвідреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Іншіпоширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, --неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадовіобов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити довідома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
4. Модель процесу конфлікту.
Рис. 2 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, щоіснування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливістьвиникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак,навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть незахотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна групадослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктніситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважаютьмалонебезпечних. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційнівигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуаціївиражається наступним: "На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму".
Управлінська ситуація
Джерела конфлікту
Можливість розростання конфлікту
Реакція
Конфлікту на ситуацію невідбувається
Конфлікт відбувається
Управління конфліктом
Функціональні та дисфункціональні наслідки рис.2. Модель конфлікту як процесу.
Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не датиіншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто виявляється приспробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "ось чомувін не прав, а моя точка зору правильна ". Людина може спробуватипереконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужу за допомогоюпервинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція,експертні оцінки, харизма, переконання або участь.
Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Узалежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, йогонаслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у своючергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причиниконфліктів або створить їх.
ФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Є сім функціональнихнаслідків конфлікту. Одне з низ полягає в тому, що проблема можевирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті людибільше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, всвою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі вздійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеністьнадходити проти волі. Інше функціональний наслідок полягає в тому, щосторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму вмайбутніх ситуаціях, можливо, можуть призвести до конфліктом.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, яквони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшитиякість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї та "діагноз"ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відділяються від причин ірозробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Черезконфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні щедо того, як рішення почне виконуватися.
дисфункціональних наслідків конфліктів. Якщо не знайти ефективногоспособу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дісфун -кціональние наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей.
1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів ізниження продуктивності.
2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренціїз іншими групами організації.
4. Подання про іншу сторону, як про "ворога"; уявлення про своїцілях як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.
5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючимисторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірізменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті,ніж рішенню реальної проблеми.
II. Керування конфліктними ситуаціями.
1. Структурні методи вирішення конфлікту.
Існує кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні.
Як ми вже говорили, керівникам не варто читати причиною конфліктнихситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитисяпричиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вона - лише один зфакторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати заналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику.
Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішенняконфлікту.
ЧОТИРИ СТРУКТУРНИХ методи вирішення конфлікту - це роз'ясненнявимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механіз -мов, встановлення загальорганізаційних комплексних цілей і використаннясистеми винагород.
роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, якірезультати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повиннібути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бутидосягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, системаповноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедуриі правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а зтим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якійситуації.
КООРДІНАРНИЕ та інтеграційні механізми МИ. Ще один метод управлінняконфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один знайпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно зазначав
Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархіїповноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень іінформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглихмають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути,звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. принципєдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктноюситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повиненпідкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції,такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюютьзв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи іміжвідділових наради. Дослідження показали, що організації, якіпідтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшоїефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, деназрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту івиробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжнуслужбу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювалазв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, яквимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення іграфіки поставок.
ОБЩЕОРГАНІЗАЦІООНИЕ КОМПЛЕКСНІ МЕТИ. Встановлення загальорганізаційнихкомплексних цілей - ще один структурний метод управління структурноїситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусиллядвох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена в цівищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміниокремо. аналогічним чином, установлення чітко сформульованихцілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, щокерівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всійорганізації, а не тільки їх власної функціональної області. Викладвищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплекснихцілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючизагальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості ідіяльності всього персоналу.
Наводячи компанію "МакДоналдс" як приклад організації,сформулював комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскальі Атос кажуть:
"Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування,
" МакДоналдс "направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця соціальна
"місія" додала велику вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою "МакДоналдс", поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, що допомагає витримати Загальнофірмові жорстку систему контролю за якістю.
Дотримуватися високі стандарти було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству ".
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати якметод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінкулюдей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносятьсвій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагаютьіншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблемикомплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням абопідвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород незаохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки напідставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити впротиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цихвідділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потребибільше знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. абоможе виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми,
Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки,встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостейотримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитноговідділу. У такій ситуації кредитний відділ може загострити конфлікт, не давшизгоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповіднихкомісійних.
Систематичне скоординоване використання системи винагороді заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей,допомагаючи людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації,щоб це відповідало бажанням керівництва.
2. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
Відомі п'ять основних Міжособистісні стилі вирішення конфлікту:ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
ухилень. Цей стиль характеризується подразуме-кість, що людинанамагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це непотрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, невступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями. Тоді не прийдетьсяприходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішеннямпроблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктуєтьсяпереконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щасливакоманда, і не слід розгойдувати човен ". "Сглажіватель" намагається невипустити назовні ознаки конфлікту і впертістю, апелюючи допотреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему,що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншоголюдини повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про те добре,що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія ітепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості дляпрояви емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стаєочевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахункустанеться вибух.
примусу. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийнятисвою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно ведесебе агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхомпримусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієшнайсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступкупо праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним уситуаціях, де керівник має значите?? ьную владу над підлеглими.
Недолік цього стилю полягає в тому. що він пригнічує ініціативупідлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всіважливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він можевикликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченогоперсоналу.
КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означаєзгоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова відрозсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, щоє, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявнихфактів і даних.
ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання розходження в думках іготовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причиниконфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хтокористується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, аскоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність упоглядах розглядається як неминучий результат того. що в розумних людейє свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можнаусунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд.
Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібнозрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенніконфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосферищирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точнаінформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появуконфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючистиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати абозапобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимальноговирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаковоретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії вконфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніжмалоефективні компанії. У цих високоефективних організаціяхкерівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючирозбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукалирішення поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігтиабо зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваженняприймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії,де зосереджені найбільші значення і інформація про факт
