Управління персоналом

Менеджмент

зміст

1. ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2

2. набір персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

3. відбір кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8

4. ПЛАНУВАННЯ СКОРОЧЕННЯ ПЕРСОНАЛУ ... ... ... ... ... ... 14

5. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17

Введення

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація незможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовимиресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практикиуправління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами ввеликих організаціях звичайно покладена на професійно підготовленихпрацівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щобтакі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації,їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але йобізнаність про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщокерівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовимиресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть уповною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Томуважливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управліннялюдьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніхпотреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадам.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву,створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структуризаробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників ворганізацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, щоочікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам,що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методівпереміщення працівників на посади з більшої або з меншоювідповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення наінші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договорунайму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

1. Набір персоналу.

Найм на роботу - це ряд дій, спрямованих на залученнякандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей,поставлених організацією. З залучення та прийому на роботу починаєтьсяуправління персоналом.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всіпосади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільшпотрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально повсіма спеціальностями - конторським, виробничим, технічним,адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною міроювизначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою вній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність,звільнення у зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сферидіяльності організації.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають двапитання: де шукати потенційних працівників і як їх сповістити пронаявних робочих місцях. Існують два можливих джерела набору:внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей ніяк непов'язаних з організацією) (рис.1).

Рис 1. Джерела набору персоналу

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетахі професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошуютьмісцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.

Більшість організацій вважають за краще проводити набір в основному всерединісвоєї організації. Просування по службі своїх працівників обходитьсядешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральнийклімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теоріїочікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять уіснування залежності їх службового зростання від ступеня ефективностіроботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахуноквнутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові людизі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилкаінформації про відкривається вакансії із запрошенням кваліфікованихпрацівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїхслужбовців про будь-який відкривається вакансії, що дає їм можливість податизаяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку.
Прекрасним методом є і звернення до своїх працівників з проханнямпорекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажаннямнаймають «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищитипозитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. Урезультаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтованіочікування. Дослідження показують, що виникнення такого роду сподіваньпри наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинностікадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Тексас
Инструментс », розробили програми під назвою« Реалістичне знайомствоз вашою майбутньою роботою », які дали можливість наймати побачити іпозитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволилозначною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Наведемо порівняльну характеристику зовнішнього і внутрішнього джерелв таблиці № 1, яка розкриває основні переваги та недоліки цихджерел.

Порівняльна характеристика внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу.

Таблиця 1.

Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить відкадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використаннянаявних людських ресурсів часто дозволяє обійтися без нового набору.

Є наступні альтернативи по найму:

. Понаднормова робота. Коли підприємству належить збільшити обсяг продукції, що випускається, ймовірно що персоналу доведеться працювати понаднормово. При цьому усувається необхідність витрат на наймання та прийняття на роботу додаткових працівників. Понаднормова ж робота забезпечує наявних працівників додатковими доходами. У той же час виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму, іноді відсутність у робочий час на робочому місці.

. Тимчасовий прийом. Для задоволення таких потреб підприємств існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навички і, здатний виконувати особливі або збільшені завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що підприємству не доводиться виплачувати їм премій, забезпечувати їх підготовку, компенсації, піклується про подальшому просуванні по службі. Недолік тимчасових працівників той, що вони зазвичай не знають специфіки роботи у фірмі, а це заважає ефективної її роботі.

2. Відбір кадрів.

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбираєнайбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Убільшості випадків вибирати слід людину, що має найкращукваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, ане кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування послужбі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, можегрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок,досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься дорозряду таких, де визначальним чинником є технічні знання
(наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будутьмати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівнихпосад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрівявляє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації,вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,співбесіди і центри оцінювання.

Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різнихвипробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидатвиконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробуваньпередбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних зпередбачуваної роботою. Як приклад можна привести машинопис абостенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовнихздібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший видвипробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких якрівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість,впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Длятого щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів,потрібно значима кореляція між високими оцінками, набираємо в ходівипробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має датиоцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, добресправляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками,ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до дійсних засобіввизначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішнозастосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад,конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стажпопередньої роботи, зарплату, характер освіти і завершеним навчальномузакладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів,якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних відменш ефективних службовців, що вже працюють в даній організації.

Досить широко при прийомі на роботу використовується тестування.
Невідповідність здібностей людини вимогам, які висуває йомута чи інша робота, призводить до незадоволення роботою, прагненнюзмінити професію, подовжує термін навчання, збільшує ймовірність помилокта професійних захворювань, знижує продуктивність праці. Тест --короткочасне випробування, на підставі якого судять про індивідуально --психологічні особливості людини та рівень її здібностей. Тестизвичайно застосовуються в системі інших методів як доповнення, а не противагуменше форматізірованним процедур, розглядаються як один з етапівперевірки якостей кандидата, тоді як остаточний вибір робитькеруючий.

Тест може мати подвійне застосування: для відбору претендентів, які маютьнайбільші шанси на успіх, і відсіву претендентів. У більшості випадківтести є більш надійними і достовірними в прогнозі негативнихрезультатів.

Як правило, у професійному відборі використовується не один, акілька тестів, що дає збільшення економічного ефекту за рахунокмінімізації помилок відбору. На основі тесту випробовуються не знання іздібності, а задатки, які з більшим чи меншим успіхом можуть бутирозвинені в процесі професійного навчання.

Залежно про призначення розрізняють зазвичай наступні види тестів,використовуваних при наймі: на перевірку досягнутого рівня (знань абонавичок), на здібності до навчання, розумові здібності, на інтереси,характерологічні тести та ін

Тестування - важлива частина відбору кадрів. Проте слід дужеретельно підбирати відбіркові тести, перевіряючи їх достовірність таоб'єктивність.

При кадрових службах великих закордонних компаній нерідко організуютьсяпостійні підрозділи - центри оцінки. Центри оцінки вперше булистворені під час другої світової війни для відбору й оцінки агентів длясекретної служби - попередника ЦРУ. «Ай Ті енд Ті» була першою приватноюкомпанією, що використала центр для відбору керівних кадрів ікомерційних працівників. Сьогодні багато великих Фірми, такі, як «Дженерал
Електрик »,« Ай Бі Ем ", використовують їх в основному для відбору кандидатів напідвищення.

У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою завданьметодами моделювання. Один з методів, так називане вправа «укошику для паперів », ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичноїкомпанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідатина листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Вінповинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими,наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д.
Іншим методом є імітація зборів організації безголовуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, яквміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншихметодам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів,виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначеннюрівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобомпрогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі ітому зазвичай використовуються тільки великими успішними компаніями.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільш широкозастосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінськогоскладу рідко приймають на роботу без хоча б одного співбесіди. Підбіркерівника високого рангу може зажадати десятків співбесід,займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий рядпроблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту відборукадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер.
Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основіперші враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди.
Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата у порівнянні зособою, з якою проводилося співбесіда безпосередньо перед цим. Якщопопередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступнийпосередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Єу що проводять інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тихкандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшіймірою нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зстандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точністьцього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрую?? вать на тихпитаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Деякі загальнірекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1. Встановіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йомувідчути себе вільно.

2. В ході всього співбесіди концентруйте увагу на вимогах дороботі.

3. Чи не оцінюйте за першим враженням. Почекайте, поки не отримаєте всюінформацію.

4. Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

3. Планування скорочення чи звільнення персоналу.

Воно покликане показати:

. кого слід скоротити, де і коли;

. кроки, які необхідно зробити щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;

. політику оголошення про скорочення і виплати вихідної допомоги;

. програму консультування з профспілками або асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного,економічного або технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщопрацівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової сітуакціі.
Причиною скорочення штатів можуть бути також невідповідність працівниківзайманим посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати праці.

Планування вивільнення персоналу позаволяет уникнути передачі назовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналусоціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управлінняперсоналом до останнього часу практично не отримало розвитку ввітчизняних організаціях.

Планування роботи з звільняються базується навкласифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступіньдоброаольності догляду працівника з організації:

- з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням,

- з ініціативи роботодавця або адміністрації,

- у зв'язку з виходом на пенсію.

Результати дослідження показують, що висворбожденіе працівниківтільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуванийефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували пороведеніе цієї роботи імінімізацію можливих негативних порследствій, пов'язаних з вивільненнямперсоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу вумовах відходу людей на пенсію і так далі є засобамиздійснення політики на внутрішньофірмової ринку праці в рамках плануванняскорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості при необхідностіскорочення персоналу може бути значно зменшена за рахунок використаннярізноманітних альтернативних рішень. Як альтернативу скороченнюштатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочийдень і т д), переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення завласним бажанням.

Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічнепланування штатів, тобто проведення відповідної політикизалучення підготовки, ротації кваліфікованих кадров.стратегіческоепланування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційнихзаходів у відповідності з резервом часу, що дозволяє уникати більшжорстких заходів зі скорочення штатів.

Звільнення з організації внаслідок виходу на пенсію характеризуєтьсярядом відмінностей. Воно може бути заздалегідь спрогназіровано з достатньоюточністю за часом. Ця подія пов'язана з істотними ізмененімяміліченой життя. Відносини організації до літніх співробітникам є міриломрівня культури управління і цивілізованості економічної системи.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., пхати В.Т. Управління персоналом:

Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів; під ред. А.Я. Кибанова - м.: "Издательство ПРИОР", 1998. - 512с.

2. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: "Акаліс", 1996. - 516с.

3. Шипунов В.Г., Кішкель Е.Н. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві. Учебник для сред. спец. учеб. Закладів. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М.: Висш.- 304с.

-----------------------

Джерела залучення персоналу

Перерозподіл завдань та переміщення працівників

Додаткова робота

Наймання нових працівників

Лізинг персоналу

Зовнішні джерела

Внутрішні джерела