Управління нововведеннями на підприємстві

ЗМІСТ

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1. Нововведення в управлінні ринковим поведінкою ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Нове в діяльності підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3. Оновлення асортименту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4. Продуктові інновації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
5. Ефективність нововведень в управлінніринковим поведінкою ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

5.1. Динаміка показників діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

5.2. Умови та цілі діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

5.3. Вплив нововведень на перспективи бізнесу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
6. Ролі і позиції в нововведеннях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
7. Управління підприємством в кризовій ситуації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

7.1. Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлінні ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

7.2. Інноваційна активність і мінливість зовнішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

7.3. Система цілей та інноваційна стратегія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

7.4. Антикризовий план. Стратегія і потенціал управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Висновки та рекомендації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Бібліографічний список ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Введення.

Інноваційний процес являє собою підготовку іздійснення інноваційних змін і складається з взаємопов'язанихфаз, що утворюють єдине, комплексне ціле. В результаті цього процесу з'являється реалізоване, використане зміна - інновація. Дляздійснення інноваційного процесу велике значення має дифузія
(поширення в часі вже одного разу освоєної і використаноїінновації в нових умовах чи місцях застосування). Інноваційний процес має циклічний характер. Облік цих моментів сприятиместворення гнучких систем організації та управління економікою.

Говорячи про «менеджменті», американці майже завжди мають на увазі постать
«Менеджера» - людини, суб'єкта управління, що діє в деякійорганізації. У більш загальному сенсі вони застосовують термін «адміністрація»,
«Адміністрування», що більшою мірою відображає знеособленусистему управління. Коли кажуть «менеджер», то, за великим рахунком, маютьна увазі професійного управляючого, який усвідомлює, що він представникособливої професії, а не просто інженер або економіст, який займаєтьсяуправлінням. До того ж менеджер - це людина, яка пройшла, як правило,спеціальну підготовку. У культурі розвинених капіталістичних країнпоняття менеджмент дуже часто межує з поняттям бізнес. Бізнес --це діяльність, спрямована на отримання прибутку шляхом створення іреалізації певної продукції чи послуг. «Управління бізнесом» - цеуправління комерційними, господарськими організаціями. Поряд з цимпрактично як синонім застосовується термін businessadministration, який можна перекласти як «ділове адміністрування».
Термін «менеджмент» можна застосувати до будь-яких типів організацій, але, якщо мовайде про державних органах будь-якого рівня, більш правильно використовуватитермін public administration - «державне управління».

Сучасні інноваційні процеси досить складні і вимагаютьпроведення аналізу закономірностей їх розвитку. Для цього необхідніфахівці, що займаються різними організаційно-економічнимиаспектами нововведень - інноваційні менеджери.

Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічних та економіко -психологічним потенціалом, їм потрібні інженерно-економічні знання.
Інноваційні менеджери сприяють просуванню інноваційного процесу,намагаються прогнозувати можливі катаклізми та шляхи їх подолання. Дляринкової економіки характерна конкуренція самостійних фірм,зацікавлених в оновленні продукції, наявність ринкунововведень, що конкурують один з одним. Тому існує ринковийвідбір нововведень, в якому беруть участь інноваційні менеджери.
Інноваційні менеджери можуть діяти в різних організаційнихструктурах (академії наук, вузи, наукові товариства, дослідницькіорганізації, конструкторські бюро та інші), виконуючи функції створеннятворчих колективів, пошуку і розповсюдження нововведень,формування портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки.
Вони керують науковими колективами, займаються координацією науковихдосліджень і повинні володіти якостями традиційного менеджера і вченогодослідника, а також бути кваліфікованими економістами, здатнимиоцінити ефективність нововведень. Було висунуто гостра необхідністьвивчення нових підходів і форм управління, зокрема, інноваційногоменеджменту, як особливого типу управління.

Новий складний етап реформування економіки Росії вимагаєпідготовки фахівців з інноваційного менеджменту, що володіють методамиуправління науковими колективами, дослідженнями і розробками і здатнихпрацювати на ринку нововведень. У сучасних умовах існують проблемифінансування інноваційної діяльності, проводяться конкурси грантів.
1. Нововведення в управлінні ринковим поведінкою.

Один з основних показників зрілості бізнесу, не за часоміснування, а по ясності подання цілей, перспектив, за ступенемусвідомлення проблем і різноманітності методів їх вирішення - це факт управлінняповедінкою на ринку. Тобто той етап розвитку підприємницькоїдіяльності, коли рішення з основних питань бізнесу: що виробляти,де купувати, кому продавати, за якою ціною і т.д. приймаються не спонтанноі незалежно, а цілеспрямовано і злагоджено, підкоряючись поставленоїмети, реалізуючи її.

Результати опитування свідчать: як сфера діяльності, управлінняринковим поведінкою, по-перше, знайома далеко не всім керівникам МП. Напитання, пов'язані з даною тематикою, відповіли лише 43% опитаних. По -другий, зазначений тип управління є для московських підприємцівдосить проблемним. 58% від числа відповіли визнали, що відчуваютьутруднення, керуючи поведінкою фірми на ринку. Багато в чому труднощізумовлені непридатністю, неефективністю тих способів управління,якими практично володіють керівники малих підприємств. Так, 46%респондентів констатували необхідність впровадження нових методівуправління. Не виключено, що набір "старих" методів вкрай убогий і/або неспецифікована, тобто не орієнтований на управління саме ринковимповедінкою малих підприємств.

Потреба у нових методах управління ринковим поведінкою в данийчас посилюється; число фірм, де нововведення вже реалізовані (24%) у 1,9рази менше кількості підприємств, які визнали їх необхідність. Однакрозрив між "треба" і "є" скорочується досить повільно. Тільки у 16%
МП є новації в управлінні ринковим поведінкою, підготовлені довпровадження (це в 2,9 рази менше числа фірм, де такі новації потрібні).

Така сфера діяльності, як управління реалізацією продукції, кращезнайома підприємцям. На питання, пов'язані з її специфікою, відповіли
56% опитаних. Кількість респондентів, які вказали, що їх фірми відчуваютьтруднощі у зазначеній галузі (46%), практично співпадає з часткою тих, хтозацікавлений у використанні нових методів (42%). Даний результат першза все говорить про наступне: керівники МП усвідомили - зі старим багажемзнань нових проблем ринку не вирішити. В управлінні реалізацією продукції ввідміну від управління ринковим поведінкою досить високий рівеньвпровадження нових методів. На момент опитування їх вже практикували 34% МП, щотрохи (на 8%) менше кількості підприємств, зацікавлених унововведення. Що стосується передбачуваної швидкості заповнення "вакуумунововведень ", вона невелика. Чи готові до впровадження новації на 23% фірм, а єпотреба в них у 42% МП [1].

Зіставлення отриманих даних підтверджує: підприємці не чіткоуявляють, що є управління ринковим поведінкою. Інакше часткиреспондентів, які констатували як реалізовані, так і підготованіновації в цій сфері були б вищі. У всякому разі, не нижче величин,характеризують відповіді респондентів на ті ж питання стосовноуправління реалізацією продукції. Адже останнє - складова частина першого.

З огляду на фактичну неструктурованість уявленьпідприємців з питань управління реалізацією і ринковим поведінкою вцілому, надалі (в рамках даного підрозділу) об'єднаємо для аналізу водну групу ті МП, керівники яких підтвердили обізнаність зпроблематики хоча б однієї із зазначених вище сфер управління. Кількістьпідприємств, що увійшли в об'єднану групу, склало 69% від загального числаопитаних. В її рамках з деяких питань відзначено значнігалузеві відмінності між промисловими і торговими МП. Керівники зсфери торгівлі в 1,7 рази рідше згадували про труднощі в управлінні.
Ймовірно тому, що управлінські нововведення в цій галузіпрактикуються досить давно. Число фірм, що реалізували управлінськіновації, в 1,6 рази перевершує кількість МП, де вони необхідні.
Стосовно до промислових МП обидва показники практично збігаються [2].

Щоб оцінити результативність управлінських інновацій у сферіринкової поведінки, можна порівняти відповіді на запитання анкети респондентів,які відзначили труднощі і констатували реалізацію нововведень в данійобласті.
2. Нове в діяльності підприємств

Результати опитування дозволяють відповісти на питання, в чому конкретнополягали нововведення в ринковій політиці МП за останні 2 роки (див.
Таблицю 1).

Таблиця 1. Нововведення в ринковій політиці малих підприємств.
| Нове в діяльності | Управління ринковим | |
| підприємства | поведінкою | |
| | Є труднощі, у% | здійснені |
| | Від числа відповіли | нововведення, в% від |
| | | Числа відповіли |
| Нові споживачі | 62 | 63 |
| Нові товари | 58 | 63 |
| Нові постачальники | 47 | 59 |
| Нові посередники | 17 | 26 |
| Нові види діяльності | 37 | 43 |
| Нове обладнання, | 36 | 45 |
| технології | | |
| Нові приміщення | 7 | 15 |
| Нові працівники | 31 | 44 |
| Нові структурні | 7 | 12 |
| підрозділи | | |

Як випливає з наведених у таблиці 1 даних, там, де булинововведення в управлінні ринковим поведінкою, в наявності значно більшеінтенсивне оновлення по всіх внутрішніх і зовнішніх характеристикамбізнесу: що виробляти, кому продавати, з ким співпрацювати і т.д. Усередньому, оновлюваності констатувалося респондентами цієї групи МП в
1,4 рази частіше. Показово, що на зазначених підприємствах у 1,7 рази частішевідзначалося створення нових структурних підрозділів. Раціоналізаціяуправління, і в сфері ринкової поведінки в тому числі, вимагаєперсоніфікцііі управлінських функцій, ускладнення структури управління. Для
МП з їх спочатку спрощеною організаційною структурою ці процеси майженапевно виливаються у створення нових структурних підрозділів.
3. Оновлення асортименту

Судячи з даних таблиці 1, нововведення в управлінні ринковим поведінкою
- У тому числі і більш часта зміна асортименту. Пояснюється це наступним.
Приймаючи рішення про оновлення поточного асортименту, керівники МП згрупи "новаторів" значно частіше відстежують не зниження, а стабілізаціюйого прибутковості. Співвідношення оцінок за двома виділених груп підприємствнаступне: умовою прийняття рішення про оновлення асортименту зниженняприбутковості назвали 22% респондентів, чиї фірми зазнають труднощів ууправлінні ринковим поведінкою; стабілізацію прибутковості - 14%. За іншоюгрупі МП (були новації в управлінні зазначеної сферою) відповіді респондентів
- 12% і 22% відповідно. Політика оновлення асортименту цихпідприємств більш раціональна, відповідно до теорії маркетингу, і більшевиграшна (ефективна), згідно з результатами опитування. До речі, відповідноз ними, керівники зазначених МП, приймаючи управлінські рішення, частішеорієнтуються на наукові рекомендації. Кожен четвертий із них визнав:поштовх до нововведень дає спеціальна література. Серед респондентівпротилежної групи такої думки дотримується лише кожен шостий (в
1,4 рази менше).

Орієнтація на стабілізацію прибутковості (на відміну від її зниження)потребує постійного і більш ретельного контролю за результатами іперспективами функціонування підприємства. В альтернативному випадку,можливо, обмежуються епізодичним і фрагментарним зіставленнямвитрат і результатів. В усякому разі, внутрішньофірмовий аналіз, якджерело інформації для оновлення діяльності, зазначив кожен другийпідприємець з групи "були нововведення в управлінні" і лише кожентретя з групи "є труднощі в управлінні" (в 1,5 рази менше).
4. Продуктові інновації

Модифікація ринкової політики з великою ймовірністю пов'язана зпереглядом, хоча б частковим, поточного асортименту, тобто з продуктовимиінноваціями. Результати опитування, представлені в таблиці 2, доводятьзв'язок між нововведеннями в управлінні ринковим поведінкою і практикоюпродуктових інновацій. Крім того, ілюструють переважненапрям продуктових інновацій для кожної з виділених группідприємств. Лише невелика частка МП, що реалізували управлінськінововведення, не вводили їх. Фірми з іншої групи з року в рік відставализ впровадженням продуктових інновацій. У тому числі і тому вони зіткнулися зпроблемами на ринку. У тимчасовому плані розбіжність щодо позиції "продуктовихінновацій не було "між даними групами підприємств зростає. Якщо в 1995р. воно склало 1,7 рази на "користь" фірм, що мають труднощі в управлінні,то в 1998 р. - вже 2,1 рази. При збереженні тенденції складно розраховуватина зменшення числа МП, проблемних в питаннях ринкової поведінки.

Таблиця 2. Напрямок продуктових інновацій
| Види продуктових | Управління ринковим | |
| інновацій | поведінкою | |
| | Є труднощі,% | здійснені нововведення, |
| | |% |
| Запуск у виробництво | 52 | 44 |
| нових продуктів: | | |
| до 1995 | | |
| у 1995 - 96 рр.. | 40 | 46 |
| в 1997 р. | 43 | 60 |
| в 1998 р. | 41 | 59 |
| Поліпшення якості | 45 | 69 |
| продукції: | | |
| до 1995 р. | | |
| у 1995 - 96 рр.. | 63 | 86 |
| в 1997 р. | 59 | 66 |
| в 1998 р. | 61 | 59 |
| Продуктові інновації | 21 | 13 |
| не було: до 1995 р. | | |
| у 1995 - 96 рр.. | 18 | 5 |
| в 1997 р. | 14 | 6 |
| в 1998 р. | 16 | 7 |

Що стосується видів продуктових інновацій, можна констатуватинаступне. До 1995р. нові продукти запускали у виробництво частішепідприємства з групи "є ускладнення" (в 1,2 рази), у 1998 р. - частішепідприємства з групи "здійснені нововведення" (у 1,4 раза). До 1995 р.частіше покращували якість продукції, що випускається МП групи "новаторів" (в 1,5рази), у 1998 р. - частіше "проблемні" МП (розбіжність трохи).
Починаючи з 1995р., Підприємства, модернізуються управління ринковимповедінкою, нарощують запуск у виробництво нових продуктів і обмежуютьзаходи щодо поліпшення якості товарів, що випускаються. МП, що зазнають труднощіву даній сфері управління, в останні чотири роки практично не змінювалимасштабів оновлення асортименту і покращення якості продукції.

Отриманий результат, з урахуванням позитивного ефекту нововведень вринкової політики, побічно підтверджує: сьогодні "гра на якості" даєвідносно незначні ринкові переваги, є не власневиграшної конкурентної заходом. Різке стиснення платоспроможного попиту, по -Мабуть, посилило його цінову еластичність і послабило еластичність поякісними параметрами. Раціоналізіровать ринкове поведінку в сформованихумовах означає робити основний акцент на оновлення асортименту аж дойого зміни, тобто на диверсифікацію діяльності.

Ще один доказ тому - більш "молода" продукція у МП,модернізували управління ринковим поведінкою. Частка продукції,випускається менше 1 року, в обсязі виробництва підприємств цієї групи -
49% проти 40% у підприємств іншої групи.

5. Ефективність нововведень в управлінні ринковим поведінкою

5.1. Динаміка показників діяльності

На динаміку показників результативності бізнесу н?? вшества в управлінніринковим поведінкою вплинули відчутно. Так, серед МП, що реалізувалинововведення, виявилося в 1,7 разів менше збиткових фірм, відповіднобільше працювали з прибутком (усього на 7%). Підприємства тієї ж групи в 1,5рази частіше констатували збільшення виручки від реалізації/обороту.
Нововведення в ринковій політиці дозволили МП легше впоратися з наслідкамифінансової кризи. Одне з головних - скорочення попиту, "новаторами"зазначено істотно рідше: 41% представників групи "в управлінніздійснені нововведення "проти 56% в групі" в управлінні єпроблеми "[3].

Інтегральний показник стану бізнесу, фінансове становищепідприємства, також не залишився "байдужим" до управлінських новацій всфері ринкової поведінки (див. таблицю 3). Підприємства, які здійснили їх, укращому фінансовому стані зустріли криза (по даній групі частка МП зхорошим фінансовим станом була в 1,4 рази вище). Ці фірми щодоменше погіршили стан в результаті кризи і, важливо, прогнозуютьінтенсивніше відновлювати фінансову стабільність бізнесу. На гарнефінансовий стан розраховує в 1,5 рази більше підприємств, що ранішереалізували нововведення в управлінні ринковим поведінкою.

Таблиця 3. Управлінські новації у сфері ринкової поведінки.
| Оцінка фінансового | Управління реалізацією | |
| стану | продукції і ринковим | |
| | Поведінкою | |
| | Є труднощі, у% | здійснені нововведення, |
| | Від числа відповіли | у% від числа відповіли |
| За підсумками 1997 р.: | 9 | 1 |
| погане | | |
| задовільний | 61 | 69 |
| гарна якість | 30 | 30 |
| У липні 1998р.: Погане | 16 | 12 |
| задовільний | 59 | 53 |
| гарна якість | 25 | 36 |
| За підсумками 1998р.: | 44 | 39 |
| погане | | |
| задовільний | 48 | 50 |
| гарна якість | 8 | 11 |
| Прогноз на 1999р.: | 24 | 18 |
| погане | | |
| задовільний | 57 | 53 |
| гарна якість | 19 | 29 |

5.2. Умови та цілі діяльності

Досить суперечливий, на перший погляд, результат отриманий призіставленні забезпеченості бізнесу ресурсами та стану справ в управлінніринковим поведінкою (див. таблицю 4). Там, де були нововведення вуправлінні ринковою політикою, відзначена підвищена, в середньому в 1,5 рази,дефіцитність всіх ресурсів. На нашу думку, більш "дефіцітарний" режимфункціонування свідчить про те, що в результаті модернізаціїуправління ринковим поведінкою збільшилися "обертів" бізнесу, з'явивсявідчутний заділ для його росту. Опосередковано це підтверджується наступнимобставиною: вводячи нововведення в управлінні ринковим поведінкою,підприємство домагається певних конкурентних переваг. У всякомувипадку, ці МП в 1,2 рази рідше оцінюють рівень конкуренції як високий.

Таблиця 4. Забезпеченість бізнесу ресурсами.
| Дефіцит ресурсу | Управління ринковим | |
| | Поведінкою | |
| | Є труднощі, у% від | здійснені |
| | Числа відповіли | нововведення, в% від |
| | | Числа відповіли |
| Трудові ресурси | 5 | 7 |
| Обладнання | 18 | 29 |
| Приміщення | 21 | 33 |
| Виробничі | 25 | 37 |
| запаси | | |
| Готова продукція | 13 | 27 |
| Грошові оборотні | 80 | 86 |
| кошти | | |

Той факт, що МП реалізувало нові методи управління в сфері ринковогоповедінки, характеризує його, в загальному випадку, як бізнес з більшперспективними цільовими установками. Мабуть, вірно і зворотне: тіпідприємства, що націлені не на виживання, а на довгострокове і активнуприсутність на ринку, усвідомлено модернізують сферу управління та управлінняринковим поведінкою в тому числі. Так, серед респондентів, які зазнаютьускладнення в управлінні поведінкою на ринку, 42% визнали, що мета їхбізнесу - виживання. Серед МП, що реалізували нововведення у зазначеній сферіуправління, "виживають" підприємств в 1,4 рази менше. Зате в 1,3 разибільше підприємств, зорієнтованих на стабілізацію бізнесу.

Безсумнівним показником ефективності нововведень в управлінніринковим поведінкою є те, що вони (нововведення) значною міроюзнімають зовнішні бар'єри для розвитку бізнесу, для реалізації цілейпідприємців. Результати опитування підтверджують: зниження попиту, низькаплатоспроможність, висока конкуренція як фактори, що перешкоджаютьреалізації цільових установок, називаються респондентами з групи "булинововведення в управлінні "відповідно в 1,3, 1,3 і 2,7 рази рідше, ніжпідприємцями з групи "є труднощі в управлінні". Для
"Новаторів" щодо більшої ваги набувають внутріфірмовіобмежувачі розвитку бізнесу. Нестача грошових оборотних коштів якбар'єр ними згадується в 1,7 рази, а дефіцит фінансових коштів на розвиток
- В 1,3 рази частіше, ніж респондентами іншої групи.

Плануючи бізнес на наступний рік, керівники МП в якості основних,визначають діяльність підприємства називали різні чинники. Там, де вжезнайомі з практикою управлінських нововведень у галузі регулюванняринковим поведінкою, відчутно частіше, в середньому в 1,3 рази, пов'язуютьперспективи бізнесу з оновленням номенклатури випуску, освоєнням новихвидів діяльності, залученням нових постачальників. Даний результат, якщойого інтерполювати, ще раз підтверджує: сьогодні більш ефективнаринкова політика - політика активної адаптації за рахунок своєчасноїпереорієнтації бізнесу на нові ринки, нових партнерів. Для реалізаціїданих установок необхідні додаткові кошти, основне джерелояких - зовнішнє фінансування. З можливістю його залучення пов'язуютьдіяльність фірми п'ята частина респондентів з групи МП, які практикувалинововведення в управлінні ринковим поведінкою. Це в 1,3 рази більше, ніжзначення аналогічного показника для іншої групи. Мабуть, можнаговорити про стійкість установки на управління бізнесом через, якмінімум, часткову зміну його орієнтації.

5.3. Вплив нововведень на перспективи бізнесу

Ефективність управлінських новацій в області ринкової поведінки, завизнання респондентів, достатня для того, щоб і надалі звертатися доним. Як випливає з даних таблиці 5, підприємці, вже практикувалинововведення, значно оптимістичніше оцінюють їх позитивневплив на стан бізнесу.

Чекають його поліпшення, значного або в середнього ступеня, у 1,6 разибільше керівників МП, які мали такий досвід. Вони ж у 2,7 рази рідше НЕчекають від управлінських нововведень ніяких позитивних зрушень у станібізнесу. Показово, особистий досвід у питанні нововведень значнопідвищує планку уявлень підприємців про їх найбільш імовірнихнаслідки. Респонденти цієї групи у 2 рази рідше не змоглиспрогнозувати вплив управлінських нововведень на стан своєїфірми
6. Ролі і позиції в нововведеннях

Звернемося до випадків нововведень, використовуючи позиційний аналіз.

Суть позиційного аналізу полягає в тому, що в інноваційному процесірозподіл праці розглядається за різними групами учасників
(організатори, розробники, проектувальники, виробники, користувачі),кожна з яких, таким чином отримує свою роль. Але в рамках цієї ролівона може зайняти різні по своїй активності та зацікавленості позиції:ініціативи, сприяння, бездіяльності, протидії. Як же і чомурозподіляються ці позиції серед учасників цього нововведення?

Організатори

Цим умовним поняттям об'єднуються працівники апаратів управління.

Характеристика групи. В інноваційному плані вони найбільш тісноспівпрацюють з керуванням, що виконує деякі функції по впровадженнюнової техніки. Матеріальною зацікавленості в результатах своєї роботи успівробітників апарату практично немає, премії мають разовий характер,незначні за розміром.

Призначення. Роль керівника методичного забезпечення та технічногорозвитку зі здійсненням функцій планування і фінансування НДДКРпідвідомчих наукових організацій, контролю за їх звітами; проведеннякадрової політики у наукових та виробничих організаціях.

Відносини з партнерами. Апарат республіканського управління наділенийдирективними повноваженнями по відношенню до всіх інших учасників даногонововведення (можливо, за винятком виробників, относящііхся до іншихміністерствам і відомствам).

Розробники. Ця група учасників нововведення об'єднує ряддослідницьких об'єднань. Характеристика групи. Приблизно 20%дослідницького персоналу складає контингент провідних співробітників.
Призначення. Головне завдання - розробка нових методичних і технічнихкоштів. Їхня продукція - розрахунки, схеми, креслення - оцінюються за наступнимиголовним параметрами (за ступенем важливості):

. захист звітів в планові терміни;

. якість робіт;

. віддача на карбованець витрат.

Відносини з партнерами. Розробники мають активні робочі контакти ізвсіма учасниками нововведення.

Основна проблема відносин розробників з проектувальникамиполягає в узгодженні параметрів нововведень, їх конструкцій іматеріалів. Проектувальники прагнуть частіше використовувати типові вузли,найбільш доступні матеріали, чому задум розробників спрощується,
«Заземляється» на противагу їх початковим цілям.

Зв'язки з користувачами у розробників в основному зводяться до роботи зтак званими досвідченими загонами (партіями) впровадження.

Вклад. Особливість участі розробників в даному інноваційномупроцесі полягає в тому, що вони виконують значно ширше колофункцій, ніж той, який заданий їм ззовні.

Проектувальники. Найчастіше за своїми функціями і внеску ця групаучасників нововведення невіддільна від розробників, співпадає з ними
(коли одні й ті ж працівники виконують обидва етапи). Положення обох групвельми схоже, тому багато чого з того, що було сказано про розробників,можна віднести і до проектувальників.

Характеристика групи. Їх особливість в тому, що вони стоять на одному знайкритичніших переломів інноваційного процесу - перехід до нововведеньвиробникам. На відміну від розробників, у них менше можливостей виборутематики робіт, проте більше можливостей їх реалізації.

Призначення. Проектувальники доводять розробку нововведення до досвідченогозразка, складають технічне завдання для його промислового виробництва.

Відносини з партнерами. Переговори по лінії спілкування з керуванням
(відносини директивно-виконавські) якщо і виникають, то стосуютьсяголовним чином термінів і фінансування. Елемент самостійності тутменше, ніж у розробників.

При взаємодії з розробниками може виникати напруженість,оскільки, з точки зору проектувальників, вони не завжди доводять до кінцясвою частину роботи, змушуючи проектувальників збільшувати своювиробничу навантаження.

Вклад. Фактичне участь проектувальників у здійсненні нововведенняширше відведеної їм ролі. Особливо це стосується процедури передачіпроекту виготівникам.

Продуценти. Участь виробників за низкою важливих параметрівістотно відрізняється від діяльності інших груп, зайнятих уінноваційному процесі.

Характеристика групи. Найчастіше, для багатьох підприємств данапродукція не є основною як по номенклатурі, так і за обсягом.

Призначення. Роль постачальника серійних партій нововведення. Головний критерійоцінки роботи виробників - реалізація продукції в рублях.

Вклад. Продуценти - єдина група учасників даногонововведення, яка не має прямої зацікавленості в його успіху, хочаі знаходиться в безпосередній близькості до завершальної стадії його впровадження.
У силу економічних причин виробничники зацікавлені в максимальномуподовженні своїй стадії стосовно до кожного нововведення. Це пов'язано ззниженням рентабельності підприємства при переході на виготовлення новоговироби.

Користувачі. На завершальній стадії здійснення нововведення сходятьсярольові позиції всіх його учасників.

Характеристика групи. Найчастіше, серед усіх учасників нововведеннятільки користувачі представляють професійну групу, що складається зпервинних осередків - загонів.

Призначення. - Використання даного нововведення.

Відносини з партнерами. Директивним органом по відношенню докористувачам є управління, яке прямо зацікавлена ввиконання ними планових завдань.

З розробниками і проектувальниками пов'язані, в основному, впроваджувальні
(дослідні) партії. Ініціаторами в цих відносинах зазвичай виступають творцінововведення.

Вклад. У принципі, виконання планових завдань як правило прискорюється зпереходом на нові методи роботи.

Позиційний аналіз нововведення дозволяє зробити деякі узагальнення.
Як соціальний процес, нововведення виступає у вигляді взаємодії різнихпрофесійних і організаційних груп. У цілому переважнерозподіл груп учасників виглядає таким чином:

Таблиця 6. Позиційний аналіз розподілу груп учасників.

| Група | Рольові | Ініціатива | Сприяння | Бездіяльність | Протіводейст |
| учасників | позиції | | | | віє |
| Організатор | | | Х | | |
| и | | | | | |
| Розробник | | Х | | | |
| і | | | | | |
| Проектіровщ | | | Х | | |
| ики | | | | | |
| Продуценти | | | | | Х |
| і | | | | | |
| Користувачі | | | Х | | |
| і | | | | | |

Найбільш активною соціальною групою виступають розробники, знайбільшими труднощами нововведення зустрічається у виробників.

Інтеграції інноваційних процесів буде сприяти створеннятимчасових межролевих груп, які об'єднують на регулярній основіпредставників різних груп учасників нововведень. Їх завдання полягає вподоланні відмінностей в цілях, професійних упереджень, спільномурішенні «суміжних» проблем. Найбільш доцільно введення таких групміж розробниками і проектувальниками, його розробникамикористувачами.

7. Управління підприємством в кризовій ситуації

7.1. Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлінні.

, що з'явилася у великій кількості література з антикризовогоуправління орієнтована в основному на швидкі фінансові заходи,забезпечують короткострокову економічну ефективність підприємства.
Однак, як показує теорія і підтверджує досвід, порушенняплатоспроможності в сучасних умовах найчастіше є наслідкомнеадекватності інноваційної стратегії підприємства змін зовнішньогосередовища. У результаті колишня продукція та технології застарівають, ринкипідприємства не забезпечують прибутковості, відбувається скорочення активів,втрачається платоспроможність. Фінансові складнощі в цьому випадкуявляють собою лише видиму частину айсберга.

При такій постановці питання кризової слід вважати будь-яку ситуацію,в якій підприємство не встигає підготуватися до зовнішніх змін івтрата рентабельності стає неминучою. Відповідно потреба вприйняття екстрених заходів виникає ще до зовнішнього прояву труднощів.

Як показує практика, недостатня інноваційна активністьпризводить до кризи не тільки великі підприємства у галузях з високимитехнологіями, а й середні і малі фірми, які виступають на динамічних ринках.

Вельми показовим прикладом, що демонструє недостатність чистофінансової реакції підприємства на кризову ситуацію, служить торгова фірма
"ІТЕМА - Євростиль" [4], яка в 1994-1995 рр.. імпортувала і пропонувалавітчизняним покупцям німецьку багатофункціональну якісні офіснімеблі зі строгим дизайном.

На початку 1995 р. на фірму стали впливати три зовнішні чинники,вимагали адекватної реакції: по-перше, зміщення ринкового попиту вбік менш міцною, але більш дешевої і помітною по дизайну меблів, по -друге, зростання курсу німецької марки до американського долара, щовикликало підвищення продажних цін порівняно з конкурентами, що постачаютьаналогічний товар з інших країн, по-третє, моральне устареніе моделікорпусних меблів "Тренд",що призвело до труднощів зі збутом, затоварювання, швидкому зростаннюзаборгованості та ускладнень у розрахунках з кредиторами.

Для виходу з кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі (порядіз заходами жорсткої економії і жорсткості фінансових вимог до клієнтів)включити до асортименту дешеву модель корпусних меблів від нового постачальникаі тим самим диференціювати його відповідно до зміни попиту. Але,перебуваючи в умовах вкрай жорстких фінансових обмежень, що керівництвофірми віддав перевагу чисто фінансові методи реагування.

Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основної продукції і втриматиобсяг продажів на критичному рівні, фірма знизила ціни на модель "Тренд"практично до нульової рентабельності. Паралельно був введений чіткийаналітичний облік фінансової діяльності. Але через деякий час,прагнучи уникнути великих збитків від зміни валютних курсів, фірма вціноутворення перейшла з прийнятих розрахунків в американських доларах навалюту постачальника - німецькі марки. Основна ж причина ускладнень --зсув споживчого попиту - була проігнорована.

Ефект, отриманий від зниження ціни, нейтралізувати що тривавзростанням курсу німецької марки, і фірма не змогла в короткий термін виправитистановище. Останньою спробою подолання кризи стало введення васортимент нових меблів "Модель 17" і дешевих крісел і стільців. Однак
"Модель 17" виявилася дорожче "Тренд" і по дизайну не відповідаласмакам сталої клієнтури, а дешеві офісні стільці та крісла за обсягамизбуту не могли компенсувати втрату домінуючого продукту. Крім того,недоліки організації управління завадили виконанню всіх необхіднихзаходів для просування нового продукту на ринок. У результаті на початку 1996 р. фірма була ліквідована.

7.2. Інноваційна активність і мінливість зовнішнього середовища

формалізовану модель для з'ясування ступеня відповідності інноваційноїактивності змін зовнішнього середовища (виявлення так званого першогостратегічного розриву) може служити матриця аналізу впливуконсалтингової фірми "Еврокіп", по стовпцях якій розташовуються факторизовнішніх змін, за рядками - елементи стратегії, а в осередках оцінюєтьсяїх взаємний вплив.
Така модель використана при консультуванні з кризового управління якоїсь виробничо-комерційної фірми.

Понад 95% продажу цієї компанії припадає на продукцію європейськоїпостачальника, який при проникненні на російський ринок використавстратегію, що добре зарекомендувала себе в Європі. У момент створення фірмиринок її продукції в Росії перебував на початковій стадії нового життєвогоциклу. Тому власники фірми, її керівники і основний постачальникрозраховували на швидке зростання підприємства і посилення його конкурентнихпозицій. Однак, незважаючи на пільгові умови поставок, фірма почалазазнавати труднощів з розрахунками за товар. Не змогли допомогти налагодити роботуі консультанти, надіслані постачальником. Фірма втратила прибутковість івиявилися неплатоспроможними. У наявності були всі ознаки кризової ситуації.

На прохання керівництва був проведений аналіз комерц