Міністерство освіти Російської Федерації.

Санкт-Петербурзька

Інженерно-економічна академія.

Кафедра менеджменту та організації виробництва.

Реферат на тему:

"Управління персоналом"

Виконав студент гр.1092

Інституту загального менеджменту

Денного відділення, I курсу.

Сазонов А.В.

Проф. Пужай А.В.

Оцінка:

Санкт - Петербург

1999

ВСТУП.

Управління людьми важливо для всіх організацій - великих і малих,комерційних та некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг.
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможедосягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовимиресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практикиуправління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами ввеликих організаціях звичайно покладена на професійно підготовленихпрацівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щобтакі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації,їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але йобізнаність про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщокерівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовимиресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть уповною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Томуважливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управліннялюдьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніхпотреб в людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадам.
3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву,створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітноїплати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація. Введення найнятих робітників в організацію іїї підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від ньогоорганізація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаютьсядля ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.
8.Повишеніе, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщенняпрацівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвиткуїх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади абоділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9.Подготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ.

Планування потреби в трудових ресурсах.

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначитинеобхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах,обладнанні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто зкерівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях --теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людськихресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієїуваги, на яку воно заслуговує.
ПЛАНУВАННЯ Людські РЕСУРСІВ по суті являє собою застосуванняпроцедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручностіможна вважати, що процес планування включає в себе три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

ЕТАПИ ПЛАНУВАННЯ.

Планування трудових ресурсів в чинній організації логічнопочати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки людиназайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретноїмети. Наприклад, у великих рекламних агентствах в проведенні та підготовціоднієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно понад сточоловік. Навіть у такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії,зазвичай задіяно багато різних працівників.

Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїхпрацівників. Деякі компанії розробили систему ІНВЕНТАРИЗАЦІЇ
ТРУДОВИХ НАВИЧОК або спеціальностей, яка передбачає реєстраціюпрофесійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників,володіють ними.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельностіперсоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.
Так наприклад, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішуєорганізувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їйнеобхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додатковихпродавців для обслуговування збільшеного потоку клієнтів. Природно, що привеликих організаційних змін, наприклад, при створенні нового заводу,впровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силіпредставляє собою складну і дуже важливу задачу. У цих випадкахнеобхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньомуробочу силу. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людськихресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробитипрограму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - засібїї досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодозалучення, найму, підготовки та просуванню працівників, потрібних дляреалізації цілей організації.
АНАЛІЗ ЗМІСТУ РОБОТИ.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно вдеталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і якіособисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання отримуютьза допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменемуправління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі іншіфункції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних,технічних та адміністративних спеціальностей створює надійне підставудля прийняття майбутніх рішень про найм, добір, призначення зарплати, оцінкидіяльності і підвищення на посаді.

Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з нихполягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні тареєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший методпередбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди зпрацівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитисяменш точним через спотворень внесених сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просятьзаповнити опитувальник або дати опис його роботи та вимог до неї.
Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є основою длябільшості подальших заходів щодо планування, набору робочої сили іт.п. На її основі створюється ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ, яка представляєсобою перелік основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а такожправ працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах іспеціальностями організації, наприклад, для секретаря, експедитора,керуючого по рекламі і т.д.

Набір.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всіпосади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільшпотрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально повсіма спеціальностями - конторським, виробничим, технічним,адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною міроювизначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою вній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність,звільнення у зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сферидіяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніхджерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетахі професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошуютьмісцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.

Більшість організацій вважають за краще проводити набір в основному всерединісвоєї організації. Просування по службі своїх працівників обходитьсядешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральнийклімат і на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництвовідбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ходінабору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращукваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, ане кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування послужбі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, можегрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок,досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься дорозряду таких, де визначальним чинником є технічні знання
(наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будутьмати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівнихпосад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрівявляє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів. До трьох найбільш широко застосовуваних методів зборуінформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносятьсявипробування, співбесіди і центри оцінювання.

ВИПРОБУВАННЯ.

Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань,які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконуватиконкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачаєвимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою.
Як приклад можна привести машинопис або стенографію, демонстраціювміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом уснихповідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінкупсихологічних характеристик, таких як рівень інтелекту,зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість в собі,емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб таківипробування були відбору би корисними для кандидатів, потрібно значимакореляція між високими оцінками, набираємо в ході випробувань, іфактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїмвипробувань і визначити, чи дійсно люди, добре справляються звипробуваннями, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, якінабирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначенняздібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуютьсядля порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретнідеталей, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньоїроботи, зарплату, характер освіти і завершеним навчальному закладі,хоббі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такібіографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від меншефективних службовців, що вже працюють в даній організації.
ЦЕНТРИ ОЦІНКИ.

Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни длявідбору та оцінки для агентів секретної служби - попередника ЦРУ. Сьогоднібагато великих фірми в основному для відбору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою завданьметодами моделювання. Один з методів, так називане вправа «укошику для паперів », ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичноїкомпанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідатина листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Вінповинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими,наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д.
Іншим методом є імітація зборів організації безголовуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, яквміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншихметодам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів,виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначеннюрівня інтелекту, офіційні інтерв'ю. Дослідження показали, що центриоцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостейкандидатів

СПІВБЕСІДУ

Співбесіда до сих пір є найбільш широко застосовуваним методомвідбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть нароботу без хоча б одного співбесіди. Підбор керівника високого рангуможе зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців.
Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижуютьефективність співбесід як інструменту добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер.
Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основіперші враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди.
Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата у порівнянні зособою, з якою проводилося співбесіда безпосередньо перед цим. Якщопопередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступнийпосередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Єу що проводять інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тихкандидатів зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшіймірою нагадують їх власні.

Заробітна плата і пільги.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, маютьважливе значення для оцінки якості трудового життя. Дослідженняпоказують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження нароботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, колиі чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено,що кількість прогулів і плинність кадрів прямим чином пов'язані ззадоволеністю одержуваних винагородою. При гарній роботі, якадає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію дозниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «ЗАРОБІТНА ПЛАТА» відноситься до грошової винагороди,виплачуваної організацією працівникові за виконану роботу. Вона
«Спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізованіпослуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності ».
Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона невиплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкалиоплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділівкадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організаціївизначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати,умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковостіорганізації. Розробка структури винагороди адміністративно -управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати внеї часто входять різноманітні пільги, схеми ділянки в прибутках і оплатаакціями.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникамрізні додаткові пільги, які раніше називали «дрібнимипривілеями ». Проте, оскільки ці доплати складають значну частинупакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називаютьдодатковими пільгами. Дослідження 1986 показало, що усередненавартість таких додаткових пільг склала 36,6% усієї зарплати. Приперерахунку в долари, вартість таких додаткових пільг на одногослужбовця сост?? мулу 7842 дол Сьогодні само собою зрозуміло, що такіпільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних (у США, як правило,часткова - Прим. Ред.), Страхування здоров'я і життя, а також пенсійнезабезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До іншихвидів пільг відносяться субсидійованих підприємством кафетерії, позики ззниженою процентною ставкою на навчання в коледжах дітей співробітників,дитячі установи, надання оплачених юридичних послуг, програмифізичного оздоровлення, колективні гаражі, оплачені творчівідпустки після певної кількості років роботи.

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягаєв тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак прицьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що невсі службовці цінують такі пільги. Сприймається цінність додатковихпільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмірсім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильностурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуваннямжиття, люди похилого віку - пільгами, які надаються при виході на пенсію,молоді працівники - негайним одержанням готівки. У світлівищевикладеного, деякі організації розробили систему, яку інодіназивають «системою винагороди за принципом кафетерію». Працівникудозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг,який найбільш його влаштовує. Хоча така система вибору винагородиза принципом «самообслуговування в кафетерії» має значні переваги, вона невільна і від деяких недоліків. Загальна вартість пільг при цьомупідвищується, оскільки тягне за собою додаткові адміністративнінакладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад,страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великихобсягах. Інша проблема полягає в необхідності освіти працівниківу питаннях наявного набору пільг і потенційного значення цих пільг дляних в майбутньому і сьогоденні.

РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ.

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодонабору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалосязнайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасніорганізації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, щонабір придатних людей є усього лише початком. У той час як великачастина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартістьяких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людськихресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для благасамої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації,керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалукадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочоїсили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією довиконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це маєвести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людськихресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такоїпрограми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% беззбільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладенийорганізацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Нижче ми розглянемо ряд методів, що використовуються для розвитку потенціалуробочої сили: професійну орієнтацію, адаптацію в колективі, оцінкувиробничої діяльності, систему винагород, професійнупідготовку та навчання, просування по службі.

Профорієнтація та соціальна адаптація.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більшпродуктивною, є професійна орієнтація і соціальнаадаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівникана новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - цесуспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людинаприходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід іпогляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо,наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним івіддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, працівник буде вважати, щойому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча йогоновий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування. Керрол і Тосізауважують з цього приводу:

«Таким чином, типовий член організації часто має певніочікування з приводу своєї роботи, які до деякої міри нереалістичніз точки зору тих надій, які має організація відносно цьогопрацівника. Проходить якийсь період притирання та адаптації, і поступоволюдина краще розуміє, що очікує від нього організація, а керівництвопочинає розуміти прагнення і надії свого нового працівника ».

Під час цього періоду пристосування у людини через соціальнуадаптацію до організації виробляється нове ставлення до роботи. Едгар Шейнвизначає соціальна адаптацію «як процес пізнання ниток влади, процесосягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомленнятого, що є важливим у цій організації або її підрозділах ».

Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так інеофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально,під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе для того,щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим звичайно йде навчанняспеціальним трудовим навичкам і співбесіду на тему, що вважаєтьсяефективною роботою. Правила, процедури і повчання з боку старших запосади являють собою додаткові формальні методи адаптаціїпрацівників у колективі організації. Деякі організації розробилиофіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури всвоїх організаціях. У цих програмах вказується, чого ж чекає організаціявід своїх службовців, щоб всі вони, незалежно від свого становища абопосади, поводилися відповідно до іміджу корпорації.

У ході неофіційного спілкування, як зазначалося вище, нові працівникидізнаються написані правила організації, хто володіє реальною владою,які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, якийрівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми,ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можутьпрацювати або на підтримку, або проти офіційних цілей і установокорганізації.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організаціїадаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися черезнездійсненністю своїх надій, можуть порахувати, що в поведінці слідкеруватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти доіншим неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен такожпам'ятати і про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєїадаптації, може виявитися для них просто шоком. Дослідження в середовищівипускників коледжу, що надійшли на роботу в крупнуавтомобілебудівну фірму, показало, що на відміну від тих, хто залишився вкомпанії, багато з пішли з неї виявили, що більшістьхарактеристик роботи виявилися гірше, ніж вони очікували спочатку.
Підготовка кадрів.

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високоїпродуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуютьсяі про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієїмети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних новихпрацівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинно також проводитипрограми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючиповному розкриттю їх можливостей в організації.

Оцінка результатів діяльності.

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі іодержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи,буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає метаоцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі якпродовження функції контролю. Процес контролю передбачає установастандартів і вимір результатів для визначення відхилення відустановлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів.
Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щобкерівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожнийпрацівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомостісвоїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вонисправляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своєповедінку, якщо воно не відповідає прийнятим. Разом з тим, оцінкарезультатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільшвидатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їхна більш привабливі посади. В основному, оцінка результатівдіяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної тамотиваційної.

АДМІНІСТРАТИВНІ ФУНКЦІЇ: підвищення по службі, пониження, ПЕРЕКЛАД,
ПРИПИНЕННЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРУ.

Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу дляприйняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припиненнятрудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскількидозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили своїздібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхні прагненнядо успіху, досягнень і самоповазі. Просування по службі - відміннийспосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішеньпро просування по службі керівництво повинно підвищувати тільки тих, хто маєздібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Дожаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують своїнинішні обов'язки, але не мають в своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботина новій посаді. Дуже багато відділи збуту робили помилку, висуваючивідмінного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачалигарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переказ можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також утих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більшефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується і в тихвипадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з йоговеликим стажем або минулими заслугами керівництво вважає, що припиненнятрудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації перекладявляє собою пониження в посаді, і працівник виявляється на такийпосади, він чи вона ще можуть приносить користь, але не будуть блокуватикар'єру здатному молодому працівникові або фактично перешкоджатиреалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці танадали достатній можливості для її поліпшення, але працівник не хочеабо не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з нимповинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б небула адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінкирезультатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
ІНФОРМАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ.

Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна булоінформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належнійпостановці цієї справи працівник дізнається не тільки чи достатньо добре він абовона працює, але і що конкретно є його силою чи слабкістю і в якомунапрямі він може вдосконалюватися.
Мотиваційної функцій.

Оцінка результатів трудової діяльності відбувається грубезасіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників,адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю,зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивнепідкріплення поведінки, асоціюється з високою продуктивністю,повинно вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.

Інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції оцінкитрудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде доадміністративним рішенням про підвищення по службі, має позитивномотивувати людини до гарної роботи.

ЕФЕКТИВНІСТЬ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ.

В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній маютьту або іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однакефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початкувідзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється йогобезпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен володітиздатністю точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистомувідношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку допідлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли роботапогана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з технікиспілкування. З-за цих потенційних проблем керівники можуть виступатипроти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкоюроботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Дляефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинендозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питаньполіпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні двамісяці ти працював огидно », можна сказати:« Джоне, наша норма навідходи складає 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебевідходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? ». Звернітьувагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежитьпричина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дія яких -то інших факторів.

Підготовка керівних кадрів.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцямдля ефективного виконання своїх посадових обов'язків абовиробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програмипідготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівниківдо просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як ідля навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насампередповинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізузмісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності інавички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабнихпосадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто зкерівників має найбільш відповідною кваліфікацією для заняття тихчи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всеці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретнихосіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведення на іншіпосади.
ПІДГОТОВКА КЕРІВНИХ КАДРІВ І МОТИВАЦІЯ.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щобкерівні працівники оволоділи вміннями та навичками, що вимагаються дляреалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним відпопереднього, є необхідність задоволення потреб більшевисокого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. Дожаль, багато організацій не надають достатніх можливостей длязадоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності іпросування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерськихкурсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистимиочікуваннями на ріст і просування по службі і тим, що їм змоглинадати в дійсності. Якщо ці очікування мають для людинивелике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Нінеобхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів усилу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такогослужбовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

МЕТОДИ підготовки управлінських кадрів.

Підготовка управл?? нческіх кадрів може проводитися шляхом організаціїлекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних діловихситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантамицих методів є що організовуються щорічно курси та семінари з проблемуправління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі.
Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на строк від трьохмісяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьмасторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнаєрізноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідністькоординації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різнихпідрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи набільш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчихрівнів управлінської ієрархії.

Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американці.
Професор Оучи, автор бестселера «Теорія Зет», говорить:

«У Японії фактично кожен відділ має у своєму розпорядженні кадрами, які знають людей,проблеми та практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щосьскоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти доспівробітництва. Може бути найбільш важливим є той факт, що коженпрацівник знає, що протягом всієї своєї кар'єри він буде переходити зодних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різнихгеографічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація впротягом усього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер -електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво або назбірку, техніка кожен рік можуть переводити на нові верстати або в іншіпідрозділу, керівників переміщати з усіх галузей бізнесу ... Колилюди працюють весь час з однієї спеціальності, у них виникає тенденція доформування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а нез майбутнім всієї фірми, у них немає тих знань людей і проблем, якідозволили б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям всерединісвоєї організації.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів упроцесі їх роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настількитривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблемуокремі компанії розробили програми, відповідно до якихперспективним новим керівникам з самого початку доручають доситьвідповідальну роботу, яка є випробуванням їх здібностей, але,імовірно, що припадає їм під силу. Зазвичай на початку такепризначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизночерез рік передбачає керівництво постійним підрозділом ».

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнемвимог у процесі навчання нових менеджерів та їх подальшимпросуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилисябільш важкі завдання, виробити в собі більш ви