Управління персоналом

Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ МУНІЦИПАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ І БІЗНЕСУ

ЧЕРНІГІВСЬКИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЦЕНТР

Контрольна робота з дисципліни «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ» < p> Здав:

Студент 4-го курсу

Спеціальність «Економіка підприємства»

Цеков К.

_______________________________

Прийняв:

________________________________

м. Чернігів, 2002 р.

Зміст:

1. Введення. 3
1.1. Предмет, мета і зміст курсу управління персоналом. 3
1.2. Місце управління персоналом в системі сучасних наук. 3
1.3. Персонал, як об'єкт вивчення. 4
2. Види діяльності в керівництві 4
2.1. Загальні визначення 4
2.2. Стратегії управління персоналом. 5
3. Ефективність управління персоналом 6
3.1. Види керівництва 6
3.3. Дослідження Левіна 9
3.4. Модель Лайкерта 9
3.6. Стилі керівництва за класифікацією університету Огайо 11
5. Література 13

1. Введення.

1.1. Предмет, мета і зміст курсу управління персоналом.

Предметом курсу управління персоналом є система знань,пов'язаних з цілеспрямованим організованим впливом на людей, зайнятихпрацею, (персоналом) з метою забезпечення ефективного функціонуванняорганізації (підприємства, установи) та задоволення потребипрацівника та інтересів трудового колективу.

Зміст курсу - принципи та методи управління персоналом,теоретичні та практичні проблеми функціонування систем управлінняперсоналу (нового знання), шляхи реалізації кадрової політики, вибірмаксимально ефективної технології управління.

Курс необхідний для отримання знань про ефективне управлінняперсоналом з метою повного використання можливостей людини до праці.

Мета - вивчення принципів і методів формування і розвитку персоналу.

Структура курсу:
1. Концепція управління персоналом
2. Модель управління персоналом у загальній системі управління:
> Цілі
> Опції
> Організаційна структура
> Методи
3. Технологія управління персоналом:
> Відбір та найм
> Адаптація
> Ділова оцінка персоналу і т.д.
4. Мотивація
5. Організація навчання персоналу
6. Персональний менеджмент

Управління персоналом також вивчає розподіл відповідальності всерединіслужби управління персоналом, визначення пріоритетів в області оплатипраці, маркетинг персоналу, дослідження персоналу.

1.2. Місце управління персоналом в системі сучасних наук.

Управління персоналом існує здавна.

1. Теоретичний рівень - отримання нових знань шляхом описуявищ, виявлення закономірностей, прогнозування.

2. Питання про перетворення реальних виробничих ситуацій, тоє розробка конкретних моделей, проектів, пропозицій Щоб ефективноговикористання персоналом.

Ці два рівні досить тісно пов'язані і представляють структурузнань про управління персоналом, як науку. Крім того управлінняперсоналом спирається і на інші теорії:
. Економічні (ринок праці, теорія планування, економічні методи, економічна інформація (оптимізація), витрати на персонал)
. Психологічні
. Загальна психологія
. Теорія поведінки
. Конформізм
. Психологія праці
. Соціальні
. Групове поведінка
. Психологія спілкування
. Психологія праці
. Теорія організації
. Трудове і соціальне право - вкрай важливо у трудовій діяльності.
. Політологія
. Конфліктологія

1. Особистість і організація
2. Між різними організаціями
. Демографія - статистика населення
. Менеджмент
. Міжнародні економічні відносини

1.3. Персонал, як об'єкт вивчення.

Персонал - особовий склад організації, що працює за наймом і що володієпевними ознаками:

- кваліфікація

- компетенція

- здібності

- установки

Головним, з яких є наявність трудових відносин зроботодавцем. Найважливіший управлінський ресурс. Можна класифікуватиперсонал за кількома напрямками:

А) Основні (безпосередньо здійснюють технології виробництва) ідопоміжні працівники (здійснюють допомогу основному виробництву).

Б) Керуючі працівники (професіонали, фахівці, головніфахівці, 1-ий керівник ...).

В) Технічні виконавці (іноді відсутній вища освіта).

Г) Обслуговуючий персонал.

Д) За статтю (чоловіки та жінки).

Е) За стажу

Е) За кваліфікації

Служба управління персоналом - це діловодство по найму ізвільненню, відділ кадрів, планування і прогнозування, відбір, адаптація,формування кар'єри, організація побуту і відпочинку, нормування праці,технічне навчання.

2. Види діяльності в керівництві.

2.1. Загальні визначення.

Для початку, дамо поняття керівництву. Можна навести безлічвизначень з різних джерел. Наприклад, розглянемо таке.
Керівництво, або лідерство, - здатність впливати на окремихосіб та на групи, спонукаючи їх працювати на досягнення цілей організації.

Перш за все, керівництво варто розглядати як процес, який, усвою чергу, може бути розбитий на окремі дії та кроки керівника,спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Іншимелементом керівництва є безпосередній вплив на підлеглих,учнів, друзів і т.п. Наявність такого з боку однієї людинидозволяє виділити лідера, здатного підкорити собі інших з їхдобровільної згоди. Така готовність бути веденим може бути якусвідомленою, так і підсвідомої. Зазвичай людина готова йти за кимось,підкорятися лише у випадку, якщо бачить у цьому ті чи інші вигоди для себе.
Це може бути нагорода, заохочення, особиста вигода і т.д.

Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників іспільної мети, на досягнення якої будуть спрямовані спільні зусилля.
Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх уім'я вирішення загального завдання, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, тобтомети індивіда в групі мають бути або підпорядковані цілям всієї групи, абоне заважати їх досягнення. Щоб ситуація складалася саме так, а ніякінакше, керівник повинен застосувати всю свою енергію і владу.

Як видно з даного вище визначення, кінцевою метою діяльностікерівника є досягнення цілей організації, що він, природно,робить не без допомоги підлеглих.

2.2. Стратегії управління персоналом.

Стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організаціякерується у своїй діяльності.

Тобто стратегія являє собою такі собі довгострокові рішення,виходячи з яких, формується кадрова політика; процес, що відображаєуправлінську філософію організації. А кадрова політика - власнеправила.

Як же розробляються кадрові стратегії? Цей процес можнапредставити кількома етапами:

. Визначення доцільності існування організації, постійно повинна проходити коректування місії

. Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін в організації управління персоналом

. Аналіз зовнішньої навколишнього середовища

- виявлення техніко-економічних тенденцій, які в свою чергудозволяють змінювати вимоги до управління персоналом (організації робочихмісць, підрозділів)

- конкуренція кадрів, то є виявлення особливостейфункціонування конкурента (наявність родинних технологій, організаціятехніко-професійного навчання, ефективне використання прибутку)

- соціально-економічна ситуація в світі. В даний час цяситуація в Україні досить складна. Малий бізнес висмоктує всі сили злюдей і викидає «відпрацьований матеріал». Що викликає і так всенаростаюче невідповідність у підготовці кадрів до необхідних стандартів.

Обман, так часто зустрічають в навколишньому житті, викликаний відсутністюорганізаційних засад у торгівлі та на виробництві. Отже, прирозробці стратегії соціально-економічне становище необхідновідслідковувати. Виявлення бухгалтерських, фінансових та інших законів, їхвплив на політику - все, абсолютно все враховується на цьому етапівироблення стратегії.

. Аналіз техніко-економічних технологій, конкурентів ... Тобто на 4 етапі відбувається підсумовування висновків, отриманих на більш ранніх етапах.

Але і це ще не все. Варіантів дії зазвичай буває декілька ітому треба вибрати той, який буде найбільш підходящим і щоднязастосовуватися в кадровій політиці підприємства.

Існує кілька варіантів розвитку стратегії:

1. Стратегія підприємництва

2. Стратегія динамічного зростання

3. Стратегія прибутку

4. Стратегія ліквідації

Вибираючи загальну стратегію, вибирається загальний підхід до управлінняперсоналом і не тільки.

1. Стратегія підприємництва. - Звичайно приймається молодими людьми (від 16 до 30 років), новаторами, які є інноваторами у вищій категорії (з'єднання здібностей і знань). Кожна людина по своєму талановитий, але ж талант треба відшукати, зрозуміти та застосувати його. Інакше - все в пусту. Стимулювання таких працівників має відбуватися індивідуально. Можлива виплата зарплати по завдання. Зробив - отримай, немає - немає і грошей. При даній стратегії персонал бере участь у розробці та реалізації стратегії.

Вони формують рішення. У даній стратегії вкрай високий рівень мотивації і можливість індивідуального розвитку.

2. Стратегія динамічного розвитку - представляє баланс між змінами і стабільністю. Рух має йти спокійно і повільно. Якщо підприємство не виростила профі, то необхідно наймати висококваліфікований персонал в технології виробництва та управління, які вміють підлаштовуватися до змін.

Винагорода відбувається на індивідуальній основі або на роботі малих груп. У даному випадку, важливо вміння вливатися і відокремлюватися в колективі.

3. Стратегія прибутку - стратегія раціональності. Передбачає жорстке регламентування, відсутність невизначеності (суцільні процедури, правила). Набір персоналу вкрай вузьконаправлений.

Необхідні фахівці, які готові до виконання своїх функцій.

Їх участь в управління практично мінімальний. Весь процес систематизовано: і зарплата, і стимулювання.

4. Стратегія ліквідації - підходить, коли становище на ринку вкрай хитке, немає відповідної якості. У даному випадку положення персоналу вкрай репресовано (всі очікують найближчого звільнення або скорочення, також не беруть участь у процесі розробки та виконання управлінського рішення). Соціальні заходи захисту персоналу виявляються тільки в «сповільненому» скорочення працівників.

3. Ефективність управління персоналом.

3.1. Види керівництва.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінаціюіндивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий (це унікальна особистість,володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можнавіднести до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системоюкласифікації стиль може бути автократичным (це одна крайність) іліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений нароботі, і стиль, зосереджений на людині. Іл. 1 показуєАвтократичний (ліберальний континуум.

Іл. 3.1.

Найбільш істотний внесок у розуміння керівництва як системи вніс
Дуглас МакГрегор. Його праці по практичному керуванню містять першітвердження про те, що підлеглі ведуть себе таким чином, як змушуютьїх вести себе керівники. Це означає, що підлеглий будь-якого рангуможе намагатися відповідати вимогам свого керівництва і по можливостівиконувати покладені на нього завдання. Що ж є первинним, поведінкапідлеглого або покладені на нього надії керівника?

3.2. Модель Дугласа МакГрегора.

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичнийкерівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волювиконавцям, і у разі необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїхпідлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якомувони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства,назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівниківтеорією "Х". Відповідно до теорії "Х":
1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності,віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус,контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомогабільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже недає їм свободи в прийнятті рішень,прагне спростити цілі, розбити їх на більш дрібні, кожному підлегломупоставити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати їївиконання, тобто щільно керує всією роботою в межах його компетенціїі, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічнийтиск, як правило, погрожувати.

Ієрархічне ділення в таких організаціях, як правило, дужесуворе, канали збору інформації працюють чітко й оперативно. Керівниктакого типу концентрується на задоволення елементарних потребсвоїх підлеглих та використовує найбільш Автократичний стиль управління.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цьоговикористовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа.
Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильнийавтократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих.
Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь уплануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу прийматиі виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, вінпростягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання інав'язуючи дотримання величезної кількості правил, якіжорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відуявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією "Y":
1. Праця (процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тількивізьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовуватисамоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненняммети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, аінтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівниквіддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреббільш високого рівня: Потреби в приналежності, високої мети,автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникаєнав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуютьсявисоким ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активнуучасть у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконаннізавдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяєпідлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, яківін сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль запідлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, колиробота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівникдіє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілейвиробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щобгрупа одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивованіпотребами більш високого рівня (в соціальній взаємодії, успіхахі самовираження, (він намагається зробити обов'язки підлеглих більшпривабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, вякій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхробота, по природі своєї, сама є винагородою. Він такожсприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішуватибільшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівниквкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим,що якщо підлеглим і знадобитьсядопомога, вони, не соромлячись, могли бзвернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовуєдвостороннє спілкування і грає спрямовуючу роль.

Різного роду дослідження дозволяють стверджувати, що керівники --прихильники як теорії X, так і теорії Y досягають значних успіхів вбізнесі. Проте якщо менеджер стоїть перед вибором, але відчуває в собі силистворити систему управління за типом теорії Y, варто зупинитися саме наній, оскільки це буде краще як нього самого, так і для його підлеглих.
Але кожен керівник має оцінити, чи можливе в тих умовах, яківластиві розвитку його бізнесу, застосування теорії Y, а також якінаслідки може мати застосування теорії X.

1. Існують такі умови, за яких розвиток фірми спочаткуйде за принципами теорії Y. Оскільки основними ініціаторами в створенні тарозвитку будь-якої ідеї, головним чином, є керівники організації, вумовах рівноправності вони повинні заручитися повною підтримкою з бокупідлеглих і керівників середньої ланки. При цьому керівник дляпідлеглого є наставником. Вони можуть мати різні позиції з тихчи інших питань, але думку один одного зобов'язані поважати. Менеджер середньоїланки не має права обмежувати права підлеглого, якщо не згоден з йогодіями. Він може навіть мати певні неприємності, якщо його думкане збігається і з позицією вищестоящого керівництва. Подібні ситуаціївиглядають абсолютно різними, якщо розглядати їх з протилежнихпозицій. Менеджер, що дотримується теорії Y, може дозволити підлегломусамому встановлювати терміни виконання завдань, якщо він хоче поєднувати двірізних види діяльності. Ця ситуація може розглядатися якобопільний крок назустріч. Уявіть, однак, як складно буде виконатинаказ менеджера з теорії Х про скорочення терміну поставки хоча б на одиндень, якщо всі умови щодо угоди вже погоджені з конкретним покупцем.

2. Концепції, відповідні теорії Y, працюють найбільш ефективнов ситуації, коли всі члени колективу адаптовані до подібного стилюуправління. Такі професії, як науковий працівник, вчитель, медик, найбільшпристосовані до керівництва з теорії Y.

низькокваліфіковані працівники, які потребують постійного нагляду таконтролю, як правило, краще адаптуються до управління з теорії X.

3. Широке застосування теорії Y в роботі управління дозволяє досягтивисокого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал упрацівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, атакож досягти високого рівня кваліфікації всього персоналу.

3.3. Дослідження Левіна.

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерствабуло проведено Курт Левін і його колегами. У своєму знаменитомудослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалосявиконання більшого обсягу роботи, ніж демократична. Однак на іншій чашіваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність вгрупах, відсутність групового мислення, велика агресивність, що проявляєтьсяяк до керівника, так і до інших членів групи, велика переважнатривога і одночасно (більше залежне і покірне поведінку. У порівнянніз демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботи зменшується,якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виражаєтьсяперевагу демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, щоавтократичній керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, алебільш низький ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менше,дослідження Левіна дало основу для пошуків інших учених стилю поведінки,який може привести до високої продуктивності праці і високого ступенязадоволеності.

3.4. Модель Лайкерта.

Два найбільш сильних течії у вивченні процесу керівництва отрималипочаток у середині 40-х років у державному університеті Огайо іуніверситеті Мічигану. Саме там були закладені основи теорії поведінки.
Ініціативне керівництво проведеними дослідженнями здійснювали Ральф
Стогдиллом в Огайо і Ренсіс Лайкерт в Мічігані. Обидва вони прийшли до висновку,що існує два принципових виміру поведінки лідера.

Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробилиальтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністюпраці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вонивважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства.
Аналогічно континууму по теоріям "Х" та "Y" МакГрегора, керівники груп звисокою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму,що знаходиться в межах від однієї крайності (зосереджені на роботі
(теорія "Х"), до іншої (зосереджені на людині (теорія "Y"). Цейконтинуум представлений на Іл. 2.

Іл. 2

КЕРІВНИК, зосереджений НА РОБОТІ, також відомий яккерівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується пропроектування задачі і розробці системи винагород для підвищенняпродуктивності праці. Класичним прикладом керівника,зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачупо технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, якіперевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірюванняпотенційного випуску продукції. Цей підхід заснований на прагненнікерівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальноїпродуктивності. Менеджери, які підтримують подібний стильповедінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядком, чіткоговиконання завдань, що стоять перед всім колективом. Вони часто автократичніу своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника,
Зосередженим на людині, є люди. Він зосереджує увагу напідвищення продуктивності праці шляхом вдосконалення людськихвідносин: робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимальнобрати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює дляпідрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активнорахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхпрофесійне зростання. За такого підходу керівник приділяє особливуувагу своїм відносинам з підлеглими, підтримує атмосферудовіри. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим,доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером,відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або налюдини. Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ціякості в значній мірі і одночасно. Результати також показали,що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадкахсприяв підвищенню продуктивності праці.

Дослідження, проведені в двох названих напрямках, дозволилиодержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, які працюютьна основі першого підходу, були оцінені як менш професійні впорівняно з їхніми колегами, які дотримуються другого підходу. Цетвердження стало вірним для таких галузей, як обслуговування, освіта,бухгалтерські та подібні до них фірми, медицина, торгівля. Що ж стосуєтьсяпромислового виробництва, то тут вірно якраз протилежне. Упор напроцес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний іефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні з першим принципом
(увага на виробництво) рівень травматизму, захворювань, прогулівзначно вище, ніж при іншому підході до управління. Проте в колективах,де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування жорсткого стилюуправління є тільки позитивним чинником, що підвищує рівеньзадоволення працею.

3.5. Чотири системи Лайкерта.

Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, якексплуататорському-авторитарних. Ці керівники мають характеристикиавтократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівникиможуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяютьпідлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотиваціястворюється винагородою і в деяких випадках (наказаніем.

Керівники системи 3, званої консультативної, проявляютьзначне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннєспілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими.
Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішенняприймаються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників уприйнятті рішень. На думку Лайкерта, вона (сама дієва. Цікерівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини міжкерівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняттярішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє інетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, впротилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Лайкерта Дослідження показали, що найефективніші керівникинизової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектампроблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, заснованіна взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничігрупи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували груповекерівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

3.6. Стилі керівництва за класифікацією університету Огайо.

Починаючи з 1945 р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро здослідженням у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводилакомплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділукерівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, або тільки налюдині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть вести себе так, що цебуде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробилисистему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двомапараметрами: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазітаку поведінку, коли керівник планує й організує діяльністьгрупи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазіповедінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високогорівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, теплаі контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, щоповагу (це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині".
Кілька, найпоширеніших типів поведінки, які мають на увазі увагудо підлеглих, приведені на Ілл.4:
| Структура |
| Розподіляє виробничі ролі між підлеглими |
| Розписують завдання і пояснює вимоги до їх виконання |
| Планує і складає графіки робіт |
| Розробляє підходи до виконання робіт |
| Передає своє занепокоєння про виконання завдання |
| Увага до підлеглих |
| Бере участь в двосторонньому спілкуванні |
| Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень |
| Спілкується в схвальної і незагрозливу манері |
| Дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою |

Ілл.4

Було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги допідлеглим і структурування проблем; чотири можливі комбінації цихелементів у посібнику представлені на Ілл.5.

Іл. 5.

Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася зкерівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більшпізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіхситуацій.

У вищій мірі авторитарний чи Автократичний керівникнав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і т.д. Припущенняавтократа, які МакГрегор назвав теорією «Х», не беруть до увагиздібностей виконавців. Керівник демократичний, що дозволяєпідлеглим брати участь у прийнятті рішень, чиї припущення МакГрегорназвав теорією «Y», вважає за краще впливати за допомогою переконання,розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позиційлюдських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, щоі ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілкомпідтверджуються фактами. Є безліч добре документованихситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе якдуже ефективний.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи інедоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційніпроблеми, якби вдосконалення людських відносин і участьпрацюючих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності табільш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вченізустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тимне менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, дезадоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Цілком очевидно, що ні авторитарного, ні демократичного стилюуправління персоналом в крайніх своїх проявах знайти дуже важко.
Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобтоадаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність тількиодному стилю.

Проте, в цілому можна сказати, що основний акцент в керівництвіповинен робитися на соціально-психологічні, економічні методикерівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод непідходить, тому що на мою думку, не можна змусити, щоб нові ідеї,нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися за вказівкою, тільки тому,що так хоче начальник.

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимальнонадати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед нимизавдань. Одночасно необхідно визначити контрольні точки для перевірки, аможливо і коригування ходу виконання завдання, тому що користуючись надмірноїсвободою і навіть попустітельскім стилем керівництва підлеглі, не розуміючикінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямку.

Література.

1. «Секрети вмілого керівника», упорядник І.В. Ліпсіц. - М.:

Економіка, 1991р.
2. «Управління сучасним підприємством», Г.В. Гудушаурі, Б.Г. Литвак. -

М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем», Издательство ЕКМОС, 1998 р.
3. «Основи теорії економічного управління підприємство», С.А. Жданов. -

М.: КНЕУ, 2000 р.
4. «Принципи менеджменту: Управління в системі цивілізованого підприємництва», Ховард К., Коротков Е. - М.: ИНФРА-М, 1996 р.
5. «Шахрайство», С. Альбрехт, Г. Вернц, Т. Уільямс. - СПб.: ПітерПресс,

1996

-----------------------

Увага

Зосереджений на людину

Зосереджений на роботі

Стилі лідерства

Ліберальний

Автократичний

Демократичний

Стилі керівництва