Московський державний інститут електроніки та математики

(Технічний університет)

Кафедра «Менеджмент та маркетинг»

Управління конфліктами.

Реферат

Студент Петушки А.Г.

Група ОУП-3/95

Керівник кен. доц. Обухова Г.С.

Москва 1996

Зміст:

Введення. 3

Природа конфлікту в організації. 3

Що таке конфлікт. 3

Типи конфлікту. 4

внутрішньоособистісних конфліктів. 4

Міжособова конфлікт. 4

Конфлікт між особистістю і групою. 4

груповий конфлікт. 5

Причини конфлікту. 5

Розподіл ресурсів. 5

Взаємозалежність завдань. 5

Відмінності в цілях. 5

Відмінності в уявленнях і цінностях. 6

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. 6

Незадовільні комунікації. 6

Наслідки конфлікту. 6

Функціональні наслідки. 6

Дисфункціональні наслідки. 7

Управління конфліктною ситуацією. 7

Структурні методи. 7

Роз'яснення вимог до роботи. 7

Координаційні і інтеграційні механізми. 8

загальорганізаційних комплексні цілі. 8

Структура системи винагород. 8

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. 9

Ухилення. 9

Згладжування. 9

Примус. 9

Компроміс. 9

Рішення проблеми. 9

Застосування різних стилів вирішення конфлікту. 10

Список літератури 11

Введення.

У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливістьгармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайтиправильну формулу, то організація буде діяти як добре змащениймеханізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися яквельми негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, щоповна відсутність всередині організації конфлікту-умова не тількинеможливе, але й небажане. В даному рефераті автор спробуєрозкрити природу конфліктів в організаціях, а також описати методиуправління ім.

Природа конфлікту в організації.

Що таке конфлікт.

Як і безлічі інших понять, у конфлікту є безлічтлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт-цевідсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бутиконкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб булаприйнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те жсаме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт-явище завжди небажане, що йогонеобхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайнодозволяти, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а йбажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Удеяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремоїособистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, якана засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може,ймовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності іповазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективнірішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того,щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть небудучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфліктдопомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію,допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робитьпроцес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людямможливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особистіпотреби в повазі і владі. Це також може призвести до більшефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговореннярізних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднознати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того,щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаютьсяконфлікти змішаного типу.

Внутрішньоособистісних конфліктів.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище.
Однак, його можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкамінших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з нихнайбільш поширена форма рольового конфлікту, коли одній людиніпред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бутирезультат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги неузгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідженняпоказують, що такий конфлікт може виникнути при низькійзадоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, атакож зі стресом.

Міжособова конфлікт.

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях вінпроявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників заобмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використанняобладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскількиресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ціресурси йому, а не іншому керівнику.

Міжособова конфлікт також може виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особистістю і групою.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад,обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість будевважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один будепереконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча цейлюдина, думка якого відрізняється від думки групи, може прийматиблизько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати якджерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

Груповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп.
Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнутиконфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситьсядо них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» зним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупової конфлікту -конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких єобмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності вуявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівень освітиі т.п.

Розподіл ресурсів.

Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щобнайбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не маєзначення, чого конкретно стосується це рішення-люди завжди хочуть одержуватибільше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майженеминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або групазалежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певнітипи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Такаможливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, денавмисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стаютьбільш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбуваєтьсятому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшеувагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад,відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітноїпродукції та її різновидів, тому що це підвищуєконкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, метивиробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати -ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції меншрізноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягтивизначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, людиможуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації,які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб.
Відмінності в цінностях-вельми поширена причина конфлікту. Наприклад,підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєїдумки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий можевисловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечновиконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникненняконфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляютьагресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово.
Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідкомконфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремимпрацівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад,якщо керівництво не може донести до відома робітників, що нова схемаоплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки»з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів,підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Іншіпоширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт -неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити должноcтниеобов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникнути або погіршитися через нездатність керівників розробити ідовести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Наслідки конфлікту.

Функціональні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з нихполягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, якийприйнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почуватисвою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить домінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень -ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
Інше функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більшерозташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях,можливо, можуть призвести до конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхнюдумку, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти членигрупи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішенняпочне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не керували або управляли неефективно, то можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови,які заважають досягненню цілей.

. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.

. Менша ступінь співпраці в майбутньому.

. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.

. Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

. Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

Управління конфліктною ситуацією.

Існує кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просте розходженняхарактерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиноюконфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів.
Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувативідповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи.

Це один з кращих методів управління, що запобігаєдисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються відкожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такіпараметри, як рівень результатів, що повинен бути досягнутий, хтонадає і хто одержує різну інформацію, система повноважень івідповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила.
Причому, керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх допідлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій чи іншійситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один із самихрозповсюджених механізмів-ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноваженьупорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційніпотоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжностіз якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загальногоначальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшуєвикористання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому щопідлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональнігрупи, цільові групи, міжвідділових наради. Наприклад, коли в одній зкомпаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділомзбуту і виробничим відділом-то була організована проміжнаслужба, що координує обсяги замовлень і продажів.

Загальноорганізаційні комплексні цілі.

Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двохабо більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієїметодики-направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплекснихзагальорганізаційних цілей, щоб домогтися більшої злагодженості вдіяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад-компанія «McDonalds»,що має мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. Зсамого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу нетільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати,вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженимизасобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативнимцілям. Кухарів і офіціантів, що працюють під вивіскою «McDonalds» легшедотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.

Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктом,роблячи вплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків.
Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплекснихцілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішенняпроблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією,визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб системавинагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб абогруп.

Систематичне скоординоване використання системи винагороддля заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційнихцілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктнійситуації, що?? и це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Ухилення.

Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Йогопозиція-не попадати в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть ізаймаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

При такому стилі людина переконана, що не варто сердитися, тому що
«Ми всі-одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий
«Сглажіватель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючидо потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежитьв основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблемазалишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

Примус.

. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, тому що представлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, алелише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується вуправлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість, що часто дає можливість швидко вирішити конфліктдо задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливій проблемі може скоротити часпошуку альтернатив.

Рішення проблеми.

Даний стиль-визнання розходження в думках і готовність ознайомитисяз іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курсдій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль ненамагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращийваріант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенніпроблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використанняцього стилю дозволу конфлікту:

. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.

. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

Застосування різних стилів вирішення конфлікту.

Нижче приводиться малюнок, що ілюструє застосовність різних стиліввирішення конфлікту.

Список літератури

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
«Основи менеджменту»,
М.: Справа, 1992
2. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К.

«Американський менеджмент на порозі ХХI століття».

М.: Економіка, 1991

-- ----------------------висока

низька

Низька

Висока

ухилення

згладжування

компроміс

вирішення проблеми

примус

Увага сторін до поглядів та інтересів один одного

Ступінь уваги сторін до поглядів і інтересам інших