Управління персоналом в умовах кризи на підприємстві

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

ІНСТИТУТ ПЕРЕПІДГОТОВКИ КАДРІВ

Уральського державного технічного університету

Кафедра економіки та організації виробництва

Оцінка роботи _______________

К у р с о в о й п р о е к т

з дисципліни: «Організація праці менеджера»

на тему: «Управління персоналом в умовах кризи на підприємстві »

слухач гр. СП-

керівник к.е.н, професор _______________ Мазирін

Віктор Петрович

Нягань 2001

Тема: УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ КРИЗИ

НА ПІДПРИЄМСТВІ

Реферат.
Введення.
1.Управленіе персоналом підприємства як елемент антикризових програм.
1.1.Діагностіка системи управління персоналом підприємства.
1.2.Особенності проведення антикризових заходів в галузі управлінняперсоналом.
2.Совершенствованіе складу і структури персоналу.
2.1.Наем персоналу в умовах кризи.
2.2.Адоптація персоналу до нових умов.
3.Проблеми стимулювання працівників в умовах кризи.
4.Трудовие конфлікти в умовах кризи на підприємстві. 5.Антікрізіснийкеруючий в системі управління персоналом.
Література.

РЕФЕРАТ

Курсовий проект виконаний за індивідуальним завданням.

У пропонованій роботі в теоретичному і практичномуаспектах розглянуто комплекс питань, пов'язаних з корінними змінами всистемі управління підприємством в умовах ринкової нестабільності, наоснові накопиченого досвіду в Росії, а також з результатів світової практикив даній сфері:

1. У чому необхідно бачити істота і головні достоїнства антикризового менеджменту?

2. Які головні резерви антикризового управління підприємством в специфічних умовах Росії?

3. Чому менеджер є основною фігурою в усуненні негативних явищ функціонування підприємства на ринку?

4. Чому менеджер нічого не доб'ється в поліпшенні економіки і фінансів

підприємства, якщо він не отримає повну підтримку трудового колективу?

5. Як повинен діяти кризис-менеджер, щоб мобілізувати всіх співробітників на порятунок підприємства?

6. Якими якостями повинен володіти сучасний менеджер - антикризовий керівник при управлінні персоналом в умовах кризи на підприємстві.

ВСТУП

Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринкуприродно: не всі виявляються спроможними витримати конкуренцію.
В Японії, наприклад, щомісяця близько трьох тисяч малих і середніхпідприємств припиняють свою діяльність на ринку. Приблизно стільки жз'являється нових. У Росії близько чотирьох п'ятих всіх підприємств поіснуючим мірками давно слід вважати банкрутами (статистичнідані за 2000рік). На жаль, серед них багато великих.

Основна причина ринкової неспроможності - грубіпрорахунки керівників, низький рівень менеджменту, відсутність досвіду роботив умовах ринку, а також прагнення багатьох з них збагатити себе, своюсім'ю, наближених за рахунок трудових колективів.

Проведені сьогодні процедури банкрутства багатьохпідприємств, відповідно до ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)», покликанапризвести до появи на них нових власників, нових менеджерів,здатних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись чиннезаконодавство.

Новим керуючим треба повною мірою усвідомити, що
«Роблять гроші» не вони, а їх трудівники, трудовий колектив і, створюючи дляостанніх труднощі, вони ріжуть курку, «несе золоті яйця».

Однак багато трудності України пов'язані з тим, що у насє величезний дефіцит менеджерів.
Сьогодні в країні не вистачає близько 5 млн. менеджерів, а якість підготовкидо ринкової діяльності більшості наявних залишає бажати багатокращого. У Росії менеджерів - всього піввідсотка зайнятих
(Для порівняння: у США - близько 16 відсотків). Спроба підготовки готуєуправлінські кадри за кордоном або на основі західних програм успіхів непринесли: у Росії немає розвиненої ринкової інфраструктури, інші традиціїгосподарювання, свій менталітет, спадщину комуністичного минулого, зовсім інші орієнтири бізнесу.

Загальновідома тріада, що визначає нині успіх у бізнесі
-
«Люди - продукт-прибуток». Стабільність бізнесу, міцність позиції фірми наринку, її фінансів забезпечують перш за все люди.

Однак найголовніше-голова, менеджер. У кожномуконкретному випадку успіх залежить від особистих якостей і достоїнств менеджера,що є мотором ринкової економіки. Сьогодні досвід переконує, що дужеважливо не потрапити у «чорні дірки» економіки, тобто підприємства, якіпоглинаючи в достатку ресурси, просто не в змозі зробитиконкурентоспроможну продукцію, оскільки більшість з яких оснащенітехнікою вчорашнього дня, не витримують конкуренції з потокомвисокотехнологічних товар.

У вкрай складних сучасних умовах Росії реальнихуспіхів в антикризовому управлінні можуть домагатися тільки всебічнопідготовлені менеджери, новатори. Так яким чином управляти персоналомв умовах кризи на підприємстві і якими якостями при цьому повиненволодіти сучасний менеджер - антикризовий керівник?

1.Управленіе персоналом підприємства як елемент антикризових програм

Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, у томучислі і в умовах кризи у вирішальній мірі визначається якістюнаявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенемзгуртованості, лояльністю до організації та мотивацією довисокопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівниківвідіграють важливу роль для ефективної діяльності підприємства, однакйого стабільність і ступінь «виживання» залежать, насамперед, від якостей
«Середнього» персоналу, які в свою чергу, визначаються існуючоїсистемою управління працею.

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організаціївизначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яку змінузовнішньої по відношенню до неї середовища, наскільки чуйно вловлює змінипотреб ринку, наскільки вона готова до постійних змін.

У цих умовах потрібно принципово новий тип працівника:висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовийсамостійно приймати рішення і нести за них відповідальність,прив'язує свої особисті цілі до цілей організації, в якійпрацює, орієнтований на довгострокову співпрацю.

Як правило, однією з базових причин кризового станувітчизняних підприємств, поряд з мікро-і макроекономічними причинамиє невідповідність принципів і методів управління персоналомсучасних умов ринкової економіки.

У керівників підприємства надто сильні стереотипиадміністративної системи управління, для якої персонал є ресурсомдопоміжним, а кожен працівник розглядалося лише як легко замінні
«Гвинтик» механізму.

Правильне використання співробітників організації, відповідно доїх здібностей, є однією з головних причин її успішної роботи.
І, навпаки, незнання здібностей людей, а, отже, і їхпотенційних робочих можливостей, розстановка людей в порушенняособистісних інтересів, у невідповідності до здібностей є однією зможливих причин кризи організації. Як показує практика,вітчизняне підприємство, яке перебуває у системній кризі, найчастішестикається не тільки з проблемами технологічного або фінансовогохарактеру, але і з такими «кризогенна» проблемами у сфері управлінняперсоналом, як:
. надмірна жорсткість і ієрархічність організаційних структур;
. монополізація інформації, повноважень і відповідальності в рамках керівництва підприємства;
. відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між підрозділами, дублювання робіт;
. відсутність загальних для всього персоналу традицій і норм поведінки;
. низька трудова дисципліна;
. надлишкова чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;
. низька продуктивність і т.п.

Всі вищезгадані явища обумовлені в першу чергунедоліками існуючої на підприємстві системи управління працею. Такимчином, вдосконалення системи управління персоналом є одним знапрямків антикризової стратегії підприємства, що має бути відображено в антикризовій програмі.

Ця програма повинна передбачати переорієнтацію напринципово нові цілі та методи роботи з персоналом.
До них відносяться:
. орієнтація на найбільш повне використання наявного на підприємстві кадрового потенціалу;
. зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень і відповідальності в масштабах підприємства;
. розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;
. вдосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системами оплати праці, що орієнтує працівника на ефективну працю не тільки на його робочому місці, але і на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства в цілому;
. створення ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;
. вироблення корпоративної культури підприємства, що забезпечує високі соціально-економічні показники.

Потрібно відзначити, що відповідно до концепції організаційної культури,прийнятої в сучасному менеджменті, організація розглядається як живийорганізм, здатний за рахунок власних ресурсів до постійного оновлення.
Адаптація до змін зовнішнього середовища розцінюється в даний час якнорма діяльності підприємства в ринковій економіці. Успіх цієї адаптаціївизначається тим, наскільки працівники інтегровані в систему цінностейпідприємства, наскільки вони готові до постійних новацій, чи існує напідприємстві єдина організаційна культура, чи кожна соціальна групаживе за своїми власними правилами.

Стан корпоративної культури підприємства єрезультуючої діяльності з управління наявними людськимиресурсами і, одночасно, індикатором відповідності або невідповідностіпринципів і методів системи управління персоналом реаліями середовищадіяльності підприємства.

Нові методи управління людськими ресурсами, орієнтовані нашвидкі технологічні зміни та інноваційність перетворюються на важливікомпоненти стратегії управління. А самі працівники починають розглядатисяяк ключові ресурси підприємства.

Підкреслюючи важливість проблеми вдосконалення системи управлінняперсоналом, наголошую, що без радикальної зміни пріоритетів на користьроботи з персоналом, без відмови від старих методів і принципів управлінняпідприємство зберігає слабкі адаптаційні можливості, нездатність доінноватики, що, у свою чергу, приведе його до наступних криз.

1.1. Діагностика системи управління персоналом підприємства

Розробка антикризової програми проводиться на основідіагностування що склалася на підприємстві системи управління персоналом.
За допомогою діагностики виявляються особливості персоналу, його мобілізаційніі адаптивні можливості, ступінь інноваційної спрямованості, тобтофактори, що сприяють і перешкоджають ефективній реалізації завданьвиведення підприємства з кризи.
Зокрема виявляються:
. відповідність організаційної структури цілям та завданням підприємства;
. відповідність структури і чисельності персоналу поточним і перспективним цілям організації;
. ступінь ефективності внутрішньоорганізаційні комунікацій;
. соціально-психологічний клімат у колективі; ступінь конфліктності, основні причини конфліктів;
. ступінь групової згуртованості працівників у рамках підрозділів, у рамках підприємства в цілому;
. характеристики існуючої організаційної культури;
. рівень компетентності керівників, кваліфікаційний склад персоналу підприємства;
. ступінь участі працівників різних рівнів в управлінні;
. соціальна відповідальність організації;
. характер взаємовідносин адміністрації з персоналом, ступенем взаємної довіри;
. ступінь ефективності існуючої системи стимулювання;
. наявність або відсутність інноваційних традицій.

Без проведення діагностики стану і визначення динамікирозвитку існуючої системи управління персоналом не представляєтьсяоптимально запланувати заходи щодо виходу з кризи.

При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться встані кризи, модно виділити наступні чотири основні завдання:
. визначення ступеня ефективності системи управління працею в даній організації, її відповідності або невідповідності нових економічних реалій діяльності підприємства;
. визначення ступеня ефективності системи управління працею в даній організації, її відповідності або невідповідності нових економічних реалій діяльності підприємства;
. визначення прогресивності розвитку системи управління персоналом організації, а також того чи іншого кадрового процесу;
. виявлення «вузьких місць» і, навпаки, тих елементів існуючої системи управління персоналом, які сприяють (реально чи потенційно) її подальшому прогресу;
. ступінь готовності колективу до стратегічних змін і його адаптивні можливості.

До найбільш часто використовуваних формальним оцінними методамвідноситься аналіз статистичних даних. Як правило, такий аналіз єпершим етапом дослідження системи управління працею. На цьому етапіпроводиться виявлення основних характеристик сукупної робочої силипідприємства.

У ході аналізу визначаються:

Для того щоб методика дослідження кадрових процесів уорганізації сприяла вирішенню поставлених завдань, необхідно в основуаналізу закласти такі основоположні принципи:
-об'єктивність;
-комплектність;
-системність;
-облік стратегічних цілей підприємства;
-порівняння із зовнішнім середовищем (конкурентами, галуззю ..)
-порівняння з попередньою динамікою розвитку кадрових проц?? ссов в організації.

Показником ступеня ефективності використання співробітників служитьрівень витрат на персонал.
До найбільш широко використовуються в даний час показниками статистикивідносяться:
- загальні витрати організації на робочу силу;
- частка витрат на робочу силу в обсязі собівартості виробленої продукції.

Класичним показником ступеня ефективності системи управлінняперсоналом є продуктивність праці працівників. Постійнепідтримка високої продуктивності - свідоцтво відповідностісистеми стимулювання не тільки цілям, а й специфіці наявногоперсоналу.

Серед показників, що визначають ефективність системи управлінняперсоналом, а отже, і будь-якого кадрового процесу представляютьсядосить складними наступні:
- стан соціально-психологічного клімату в колективі;
- ступінь задоволеності працівників;
- готовність персоналу до інноваційної діяльності;
- ступінь згуртованості персоналу та розвитку корпоративної культури і ряд інших.

Не всі з цих показників можуть бути охарактеризованікількісно. Для більш глибокого аналізу необхідно застосування такихякісних методів, як методи спостереження, опитування, анкетування,експертної оцінки, і т.п.

Проведення аналізу кадрових процесів в організації - проблема вельмискладна і трудомістка, що вимагає ретельного опрацювання методик,забезпечують раціональне поєднання кількісних і якісних методівоцінки.

При розробці планів реорганізації кризового підприємства, привизначенні глибини та масштабів перетворень, їх пріоритетності,черговості і методів проведення повинні бути враховані ті унікальні длякожного підприємства параметри соціальної ситуації, які задаютьсяпоєднанням внутрішньоорганізаційні особливостей персоналу і дією зовнішніхфакторів. Тільки такий підхід дозволить реалізувати антикризову програмуз найбільшою ефективністю.

1.2.Особенності проведення антикризових заходів у галузі управління персоналом

При реалізації антикризових програм необхідно мати наувазі, що сфера трудових відносин відноситься до найбільш консервативним усистемі управління підприємством. Впровадження нових технологій та освоєннянових видів продукції вимагають від персоналу набагато менше інтелектуальнихвитрат і супроводжуються меншим емоційним сплеском, ніж будь-якізміни в галузі управління персоналом, які практично всімакатегоріями працівників будуть сприйматися як загроза сталимтрадиціям.

Як правило, у процесі впровадження новацій в область управлінняпрацею досить складно прогнозувати джерела в силу опору збоку тих чи інших соціальних груп.

Заважає і консервативність нормативної правової бази,регламентує сферу трудових відносин, яка дозволяє працівникам увідомих умовах саботувати виконання тих чи інших заходівантикризової програми. У зв'язку з вищевикладеним, технологія технологіявпровадження новацій у галузі управління персоналом своїм обов'язковимкомпонентом повинна мати заходи запобігання колективних протестів.

Як уже згадувалося, для підготовки антикризової програминеобхідно провести діагностику стану системи управління персоналом.
З урахуванням її результатів необхідно визначити, якого роду керівництвонеобхідно для планування та реалізації передбачуваних змін.

З метою забезпечення успіху в своїй управлінській діяльностіантикризовий керівник повинен розробити методи і стадії прийняттяуправлінських рішень і чітко їм слідувати.

У своїй роботі я пропоную зразкові варіанти у вигляді табличногоматеріалу:

Методи прийняття управлінських рішень Таблиця 1

. Стадії прийняття управлінських рішень Таблиця 2

Для розробки планів антикризових заходів зазвичай створюєтьсяспеціальна управлінська команда, здатна робити кваліфікованіпрогнози розвитку ситуації, оперативно збирати й обробляти інформацію,ефективно поповнювати і своєчасно вносити зміни в планантикризових заходів.

Обов'язковим елементом плану антикризових заходів угалузі управління персоналом повинні стати залучення персоналу,профспілкових та громадських організацій до розробки та реалізації данихзаходів.

Необхідно провести обговорення цієї частини програми на загальнихзборах або конференції трудового колективу. У працівників має бутисформовано позитивне ставлення до того, що відбувається реформування наоснові розуміння необхідності і неминучості змін і усвідомлення тогообставини, що їх особиста доля залежить від того, чи зможе вижити їхпідприємство »Ми всі в одному човні» - має стати девізом даної компанії.

Стадії прийняття управлінських рішень

Таблиця 1

Таблиця 2

Методи прийняття управлінських рішень

Паралельно необхідно формувати імідж антикризовогокеруючого як соціально-відповідального лідера, розгорнути мережуефективних комунікацій між антикризовим керуючим і трудовимколективом.

Одним з етапів розробки плану заходів реформування вгалузі управління персоналом є визначення черговості заходівз урахуванням взаємозалежності та взаємозв'язку елементів системи управлінняперсоналом. Періодично проводиться аналіз настроїв персоналу дозволитьсвоєчасно скоригувати цю черговість з урахуванням адаптованихможливостей трудового колективу.

Кожен етап впровадження програми реформування повинна передуватипревентивна робота з персоналом. Корисні також періодичні консультаціїз керівниками низової ланки, оскільки ця категорія в умовахросійських підприємств показала себе як найконсервативніша у соціально -економічному відношенні.

Після проведення кожного етапу антикризової програминеобхідно інформувати персонал про досягнуті результати, створюватиатмосферу успішного просування до мети, його співучасті у спільній роботі,орієнтувати працівників на вирішенні завдань наступного етапу.

Планування заходів має проводитися таким чином, щобперед працівниками були поставлені цілі, досягнення яких можливо задосить короткий період, результати досягнення яких, були б
«Видимі» для персоналу. Це необхідно для формування у працівниківвпевненості в кінцевому успіху програми реорганізацій.

Тривалість проведення антикризових перетворень всистемі управління персоналом залежить від цілого ряду факторів. До них можнавіднестиглибину необхідних змін, ступінь професійної, психологічної.

технічної готовності до них персоналу, рівень організації проведеннязаходів і т.д. Важливо розуміти, що розпочаті перетворення єлише першим кроком на шляху становлення управління персоналом, адекватноїреалій ринкової економіки.

Створення справді ефективної системи управління працею напідприємстві процес тривалий, що вимагає постійних зусиль і неослабноїуваги з боку адміністрації на основі створеннявисококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їхвисокого статусу в структурі управління підприємством. Необхідна змінапріоритетів управління в бік людських ресурсів, які в данийчас вважаються головним надбанням підприємства, основним чинником йогостабільності та ефективності.

1. . Удосконалення складу і структури персоналу

Складовою частиною будь-якої антикризової програми є вдосконалення структури персоналу з метою забезпечення її відповідності поточним і стратегічним потребам організації, а також вдосконалення складу персоналу: оптимізація чисельності, досягнення високої кваліфікації і «полівалентність» більшості працівників .

Заходи щодо вдосконалення складу і структури персоналу становлять найважливіше зміст сучасних систем управління працею і здійснюються безперервно. Для цього на підприємстві ведеться кадрове прогнозування та планування, проводиться найм, рух і вивільнення кадрів, створюється система ротації, реалізуються програми розвитку персоналу тощо

Підприємство, що перебуває в умовах кризи як правило, не має в своєму розпорядженні достатній запасом часу для поетапного, еволюційного вдосконалення характеристик персоналу.

Йому необхідно в стислі терміни досягти якісно іншого стану структури персоналу, в більшості випадків на тлі необхідності різкого скорочення чисельності співробітників.

Заходи щодо вдосконалення складу і структури персонально потрібно детально планувати. Першим етапом такого планування повинен стати аналіз наявного кадрового потенціалу.

Важливим елементом оцінки кадрового потенціалу є перевірка рівня компетентності керівних співробітників. Оцінюються не тільки їх професійні знання і практичний досвід роботи в екстремальних ситуаціях, організаторські здібності, навички роботи в команді, але й інноваційний досвід. Одним з критеріїв оцінки керівників служить результативність (рівень рентабельності) підрозділів, що знаходяться під їх керівництвом.

Наступним етапом планування повинні стати аналіз і конструювання робочих місць, що проводяться з урахуванням наявних планів розвитку підприємства. Проведення такого аналізу дозволить:
. раціонально перерозподілити функції як в масштабах усього підприємства, як і усередині підрозділів;
. визначити потрібну чисельність працівників, достатню для того, щоб після реорганізації виконати намічені плани;
. виявити і скасувати нераціональні підрозділи, визначити шляхи оптимізації організаційної структури;
. ліквідувати дублювання робіт;
. визначити режим роботи, доцільний для даного підрозділу, для даного робочого місця;
. конкретизувати професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників на конкретних робочих місцях;
. реконструювати робочі місця на підприємстві з точки зору вдосконалення організаційної структури, а також оптимізації набору функцій, властивих даному робочого місця, його організаційно-технічної оснащеності, а, отже, підвищить ефективність діяльності працівника при одночасному зниженні ступеня стомлюваності.

Потім проводиться класифікація робочих місць та їх типізація за сукупністю виконуваних операцій.

При плануванні заходів щодо вивільнення персоналу необхідно прорахувати їх економічні та соціальні наслідки, ступінь їх відповідальності довготривалої стратегії розвитку організації.

На багатьох російських підприємствах в даний час адміністрація створює можливість маневру чисельністю персоналу на випадок сезонних коливань або кризових явищ за рахунок створення так званої «буферної групи», тобто працівників, які працюють за строковим трудовим контрактами. У разі необхідності саме за їх рахунок з мінімальними економічними втратами скорочується чисельність персоналу.

Великий резерв в плані маневру чисельністю представляють і працюючі пенсіонери, чия частка в структурі персоналу російських підприємств постійно збільшується.

У випадку, якщо шансів на поліпшення ситуації в найближчій перспективі не передбачається і масові звільнення працівників стає неминучим. необхідно дуже ретельно розробити процедури такого вивільнення і провести їх коректно як з правової точки зору, так і з точки зору соціально-економічної ефективності для підприємства.

Російським трудовим законодавством вивільнення працівників з ініціативи роботодавця досить чітко регламентовано.

Воно допускається при ліквідації або організації, скорочення чисельності або штату співробітників.

Заходи щодо вивільнення персоналу досить дороги, оскільки законодавством передбачено компенсації та інші пільги никам. При реорганізації або ліквідації підприємства працівникам виплачується вихідна допомога і на період працевлаштування, але не більше ніж на три місяці, за працівниками за попереднім місцем зберігається середня заробітна плата.

Заходи щодо вивільнення персоналу можуть бути ефективними з економічної точки зору тільки в тому випадку, якщо персонал скорочується на тих місцях, де відчувається його надлишок.

Вельми важливим є проведення адміністрацією підприємства попередньої роз'яснювальної роботи з обгрунтування необхідності майбутнього скорочення персоналу, а також його цілей і принципів.

Щоб знизити рівень стресу працівників, масові звільнення персоналу доцільно проводить в один етап, не травмуючи співробітників багато разів.

Звільнення працівників необхідно проводити в «щадному» режимі, даючи їм можливість для пошуку нової роботи, виплачуючи підвищену, у порівнянні з вимогами Закону компенсацію, організовуючи заняття з профорієнтації вивільнюваних працівників, допомагаючи їм у працевлаштуванні.

Подібні заходи не тільки дозволяють організації зберегти добрі стосунки з його колишніми співробітниками, але і надзвичайно сприятливо позначаються на зовнішньому іміджі фірми, на підвищення лояльності до організації залишився персоналу, його мобілізаційних можливостей для вирішення завдань виходу з кризи.

1. Наймання персоналу в умовах кризи

Процеси скорочення чисельності персоналу, що проводяться врамках антикризових програм, не означають припинення найму працівників.
Завдання вдосконалення якісних параметрів персоналу частонерозв'язна без притоку нових кваліфікованих працівників, особливо вжиттєво важливі та пріоритетні для підприємства області діяльності.

Однак принципи підбору кадрів в умовах кризи напідприємстві кілька видозмінюються. Частина керівників повинна бутизамінена кандидатами «ззовні», це пов'язано з необхідністю грунтовноїломки наявних стереотипів діяльності того чи іншого підрозділу, невідповідають меті організації, боротьбою з сімейністю.
Так, наприклад, у Німеччині, під час проведення санації підприємства, змінаменеджерів, особливо занімающ?? х провідну роль в органах управління,вважається обов'язковою. Вважається, що старі управлінські структури не встані усвідомити помилковість проведеного курсу та радикально змінити його.

Як правило, на вакантні керівні посади набирають молодихкваліфікованих, досить честолюбних працівників, для яких найбільшпривабливим моментом роботи стає можливість зробитикар'єру. Таким керівникам властива велика працездатність,прагнення до самоствердження через досягнення поставлених цілей, черезперетворення свого підрозділу у зразковий.

При відборі кандидатів на такі посади враховуються, перш за все,їх професійно - кваліфікаційні характеристики, вольові та адаптивніякості, організаторський потенціал і стан здоров'я.

Щоб знизити ризик під час прийому на роботу нових співробітників,доцільно укладати з ним договір з максимально допустимим закономвипробувальним терміном. Це дає керуючому скласти думку про кваліфікаціюпрацівника про його фактичної результативності, а в разінезадовільних результатів - розірвати трудовий договір успрощеному порядку без узгодження з профспілковим органом і виплативихідної допомоги.

При укладанні трудових контрактів з молодими керівникаминеобхідно передбачити максимальний випробувальний термін (до трьох місяців,а за погодженням із профспілковою організацією до шести місяців).

2. Адаптація персоналу до нових умов

Одним з найважливіших етапів реалізації програми вдосконаленняскладу і структури персоналу є адаптація персоналу, що залишився донових умов діяльності. Проведення реорганізації тягне за собою якпозитивні, так і негативні наслідки для персоналу. До останніхможна віднести зрослу навантаження на співробітників, стресовий стан якрядових працівників, так і керівників різних рівнів, необхідністьосвоєння працівниками нових посадових функцій, поєднання робіт тощо

Антикризові програми в галузі управління персоналомповинні передбачати своєчасну постановку перед трудовим колективомнових пріоритетних цілей і завдань, передбачати залученнястимулювання працівників до вироблення рішень та участі в управлінні нарізних рівнях,їх згуртування.

Одним з позитивних моментів реорганізації є зламсоціальної інерції персоналу, зміна формальних і неформальних відносинусередині колективу. Ця обставина дозволяє провести оптимізаціюпроектування трудових колективів, сформувати команди, в якихпотенціал кожного працівника буде використовуватися найбільш продуктивно.

Якісний підбір команд дозволить істотно поліпшитиморально-психологічний клімат у малих групах і підвищити ефективністьїхдіяльності. З іншого боку, в новому соціальному оточенні у працівникашвидше відбувається злам старих стереотипів трудового поводження, легшепротікає переорієнтація на інноваційні зміни в організації.