Зміст

Вступ 3

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ В УМОВАХ РИНКОВИХ
ВІДНОСИН. 4

1.1.Фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналом. 4

1.1.1.Прінціпіальние відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсів.

4

1.1.2.Ешріджская модель. 4

1.1.3.Схема Блейка-Моутон 5

1.1.4. Координує керівництво. 7

1.1.5. Взаємовідносини з внутрішніми і зовнішніми клієнтами, керівниками, рівними по положенню, підлеглими. 8
1.2. Приватні чинники в управлінні персоналом. 11

1.2.1. Міжособистісні відмінності і мотивація працівників. 11

1.2.2. Методи і критерії набору і відбору персоналу в організації. 17

1.2.3. Професійна орієнтація і соціальна адаптація найнятих працівників. 19

1.2.4. Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу. 20

1.2.5. Методи оцінки роботи персоналу. 21

1.2.6.Подготовка керівних кадрів. 23
Розділ 2. ПРАКІКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ на ТОВ «МКТ». 25
2.1. Характеристика підприємства. 25
2.2. Організаційна структура управління підприємством. 28
2.3. Характеристика продукції, що випускається підприємством продукції та його ринків збуту.
31
2.4. Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу хлібокомбінату
«МКТ» і його характеристика. 35
2.5. Положення про укладання колективних договорів (контрактів) на підприємстві. 40

2.5.1. Загальні положення. 40

2.5.2. Зміст договору (контракту). 44

2.5.3. Припинення дії договору (контракту). 51

2.5.4. Майбутнє підприємства - за контрактною системою. 54
2.6. Підготовка кадрів на підприємстві. 55

2.6.1. Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації. 55

2.6.2 Підготовка керівних кадрів. 59

Висновок 61

Введення

Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життяпідприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а самепоняття «управління персоналом» розглядається в досить широкомудіапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління персоналом забезпечує безперервневдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягненьвітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих працівників,роботодавців і інших власників організації полягає у встановленніорганізаційно-економічних, соціально-психологічних і правовихвідносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежатьпринципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльністьпрацівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає провідне місце в системі управлінняпідприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічнимпонятійним апаратом, має відмітні характеристики і показникидіяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент іінші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різнихкатегорій персоналу.

Дана дипломна робота складається з двох розділів:

У першому розділі - теоретичному - розкриваються всі аспекти,що стосуються управління поводженням персоналу, це фактори, що впливають на вибірстилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчаннюкваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотиваціїпрацівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого.

У другому розділі - практичному - відбиті всі питання по управліннютрудовими ресурсами на конкретному прикладі організація (зокрема, на ТОВ
«МКТ»). Тут характеризуються і професійно-кваліфікаційнийрівень персоналу, та укладання колективних договорів, і підготовкакерівних кадрів.

Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати всюбагатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність,дипломна робота, проте, не може не виявитися корисним тому, хтовсерйоз зацікавлений питаннями управління персоналом.

З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітнійрівень і складність викладається, (при най щирому бажаннівикласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частиндипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питаньз управління персоналом.

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ В УМОВАХ РИНКОВИХ
ВІДНОСИН.

1.1.Фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналом.

1.1.1.Прінціпіальние відмінності трудових ресурсів від іншого видуресурсів.

Планування трудових ресурсів відносно нове для більшостіпідприємств вид діяльності. До недавнього часу основна увагаприділялась плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних,технічних, фінансових і т.д.). Однак зараз це переглядається і одинз причин цього факту є те, що в останні роки пропозиція робочоїсили стало юридичним фактом діяльності багатьох підприємств. Витрати напрацю у багатьох фірм в даний час перетворилися на основну частину загальнихвитрат, тому важливо забезпечити максимальну ефективність використаннятрудових ресурсів. Здатність підприємства успішно вирішувати названу вищезавдання залежить від того, на скільки точно будуть розраховані, а потімпроконтрольовані витрати на працю.

Робоча сила є такий же ресурс як і матеріальні, технічні,фінансові ресурси. Однак на відміну від названих ресурсів вона маєпринципові відмінності, які полягають в наступному:

- якщо з часом матеріальні, можливостей і недоліків (фізично, морально), то вони не можуть повною (поліпшується кваліфікація робітника, зростає досвід);

- найманий робітник може відмовитися від умов, на яких підприємство припускає його використовувати;

- працівник може звільнитися з підприємства за власним бажанням;

- працівник може страйкувати;

- працівники не можуть розглядатися як однорідна субстанція;

- працівники можуть переучуватися;

- працівники можуть вирішувати, що ті або інші типи професій для них соціально неприйнятні, з ними необхідно вести переговори .

1.1.2.Ешріджская модель.

Ця модель була розроблена Ешріджскім коледжем з менеджменту в
Англії в 60-70 року. Вона розрізняє чотири стилі керівництва:

- накази;

- реклама;

- консультації;

- єднання.

Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає йогопідлеглим для виконання. Персонал очікує зазначений до виконання безбудь-яких питань.

Реклама: в даному випадку менеджер також виробляє власнурішення, але замість простого оголошення його підлеглих, він намагається переконатиїх, що дане рішення є найкращим, тобто він рекламує данерішення, щоб звести нанівець будь-який потенційний опір.

Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не виносить рішеннядо тих пір, поки не проконсультується зі своїми підлеглими. Віннадає їм добру нагоду висловити думки, пропозиції та поради,усвідомлюючи, що службовці насправді можуть знати у певнихобластях більше, ніж він сам. Такий менеджер може мати хорошихфахівців-консультантів по окремих галузях знань. Остаточнерішення все ж належить менеджеру, але воно не буде прийнято, поки невислухав думку підлеглих, які в такий спосіб відчувають себезалученими в справу і відчувають свою значущість.

Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом з підлеглими нарівноправній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначаєпроблему і може позначити межі, в межах яких може бутивироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблемаобговорюється у вільній дискусії серед підлеглих, і остаточнерішення зазвичай буває відображенням рішення більшості.

Ці чотири стилі легкі для розуміння і найчастіше зустрічаються вповсякденному житті. Поза сумнівом, ви самі можете навести такі приклади зсвоєї роботи. Більшість менеджерів застосовують різні стилі в різнихситуаціях. Якщо горить будівля, менеджер накаже вам іти, так як це нечас для демократичних рішень. З іншого боку, якщо перефарбовуютьсякімната відпочинку, він може успішно застосувати стиль єднання, що допускаєвільну дискусію для вирішення питання кольори забарвлення, меблів і т.д. Це,так би мовити, приклади крайніх випадків.

Таким чином, деякі менеджери діють в рамкахпевного стилю, але більшість фактично застосовують залежно відобставин всі чотири стилю.

1.1.3.Схема Блейка-Моутон

Роберт Блейк та Джейн Моутон - американські психологи. Їх роботазаснована на можливості підготовки та навчання ефективних керуючих. Вонивважають, що підготовка менеджера - це виховання певної позиції іповедінки серед підлеглих. Робота менеджера повинна бути спрямована настимулювання творчості, підтримку нововведень, для менеджераобов'язково вміння ставити конкретні, здійсненні завдання передпідлеглими.

Схема Блейка-Моутон включає теоретичну розробку, за допомогоюякої менеджери зможуть виробити свій стиль в організації людей длявиконання поставленого перед ними завдання. Ця «сітка» управління булауспішно застосована в різних країнах, різного роду організаціях тафункціональних відділах в межах організації. Однієї відосновних форм стимулювання є заробітна плата.

Схема Блейка-Моутон показана на рис.1

Безпосередньо вона заснована на двох базисних елементахадміністративного поведінки: турбота про людей і турбота про виробництво.

У цьому контексті виробництво має на увазі всі види продукції іпослуг: розрахункові операції, вартість продажу, якість послуг, що надаютьсята інше. Турбота про людей також включає в себе турботу про їх почуттявласної гідності, про їхнє право на справедливість і справедливеставлення, про їх прагненнях і т.д., а також про їх матеріальномублагополуччя. Будь-який менеджер буде більшою чи меншою мірою проявлятиодне з цих двох якостей (турбота про виробництво і турбота про людей) приуправлінні своїми підлеглими. Менеджер може проявити у високому ступенізацікавленість у виробництві і вкрай низьку турботу про людей абонавпаки. Один і той самий менеджер може застосувати різні підходи прирізних обставин, характеристики яких будуть відповіднопереміщатися по сітці. Будь-яка точка сітки є реальною, але для простотирозглянемо більш детально тільки кути і центр схеми.

1:1 Байдужий менеджер.

Менеджер, який виявляє дуже низьку турботу про виробництво вкомплексі з низькою турботою про людей, фактично знімає з себе будь-якувідповідальність. Його діяльність буде обмежуватися лише тим рівнем,який є необхідним для підтримання роботи, а сам він буде усуватися віднеспокою і надавати своїх підлеглих самим собі. Персонал утакого менеджера буде ледачим і апатичним, а результат діяльностіпідприємства - мінімальним.

1:9 Менеджер типу «керуючий забороняється.

Менеджер, який знаходиться на рівні 1 по лінії виробництва іна 9 по лінії турботи про людей, любить зберігати у відносинах зі своїмипідлеглими затишну атмосферу «заміського будинку». Кожен працівник маєцінує дружні відносини більш високо, ніж турботу про виробництво. Напомилки персоналу дивиться крізь пальці, тому що вони роблять «краще, ніжможуть ». Недолік цього типу управління полягає в тому, що людипочинають уникати розбіжностей і критичного ставлення до роботи, а привирішенні виробничих проблем намагаються замовчати про недоліки.

9:1 Менеджер, зосереджений на виконанні завдання.

З менеджером позиції 1:9 контрастує менеджер, який займаєрівень 9:1, який прагне до високої продуктивності, чого б це неварто було його підлеглим. Він ігнорує потреби людей і за умовамияк частина виробництва, точніше, інструмент, за допомогою якогозабезпечується максимальний вихід продукції. Застосовуючи цей стильуправління, можна досягти високої продуктивності, правда, наневеликий проміжок часу, а індивідуальне творчість буде швидшепридушуватися, ніж заохочуватися. Цей стиль легко призводить до конфронтації міжколективом та дирекцією.

9:9 Інтегратор

Стиль менеджера займає позицію 9:9, відрізняється тим, щоменеджер досягає високої продуктивності за допомогою збільшення віддачійого підлеглих. Менеджер цього стилю використовує індивідуальну та груповумотивацію для досягнення спільної мети, при цьому найбільш повно використовуєенергію керованого ним колективу. Такий менеджер не допускає, щоіснує якась різниця між двома основними елементами і намагаєтьсяоб'єднати людей для виконання виробничих завдань. Проблемиобговорюються без зволікання і відкрито, а не в кулуарних спорах. Блейк і
Моутон вважають стиль 9:9 найкращим, оскільки він будується навзаєморозуміння та довіри. Деякі можуть угледіти якусь ідеалізаціюцього стилю, але для його реалізації потрібно всього лише дуже досвідчений іенергійний менеджер, щоб підтримувати на необхідному рівні моральнестан колективу і одночасно найвищий рівень продуктивності.

5:5 Посередник.

Ймовірно, це найпоширеніший стиль серед достатньохороших менеджерів. Він знаходиться на компромісної позиції. Такий типменеджерів дотримується правил, методик поведінки і націлюється навиробництво продукту настільки, наскільки це можливо, але при цьому незачіпає почуття людей. Менеджери, що займають серединну позицію 5:5,змінюються лише в межах «золотої середини». Вони підтримують доситьприйнятну продуктивність, але таку, що підтримує доситьприйнятну моральну обстановку.

1.1.4. Координує керівництво.

Доктор Джон Ейдер в 70-х роках розробив модель, якаілюструє, яким чином знаходяться у взаємодії люди і робота,яку вони виконують.

Його модель відома під назвою координуючу керівництво
(рис. 2). Три пересічних кола представляють три важливих елемента,які менеджер або будь-який інший керівник повинен враховувати --виконання завдання, формування колективу, прояв індивідуальності.

Перетинаючись, круги показують, що кожен з цих елементівзнаходиться у взаємодії і робить вплив на інші два. Наприклад,общеколлектівний моральний настрій і задоволеність роботою будуть вище,коли кожен член колективу усвідомлює свою роль у виконанні загальної задачі.
Подібним чином згуртований колектив може досягти набагато більшого, ніжтой, де працівники роз'єднані, хоча і мають більший досвід. І, навпаки, рядпровалів у роботі можуть послабити колектив і його моральний стан.

Керівництво, яке надто зосереджується на виконаннізавдання, виявляється не в змозі забезпечити оптимальний випускпродукції, оскільки протиставляє себе колективу. Керівникивисокопродуктивних колективів зосереджуються іноді в основному напідборі кадрів, але це, як відомо, може дати позитивний результатлише на короткий час, і незабаром продуктивність все одно будестраждати. Правильний баланс вимагає використання як індивідуальноюзаінтересованості, так і загального настрою колективу на виконання загальноїзавдання.

Існує багато інших моделей і теорій стилів управління ікерівництва, але ці як не можна краще підходять до теми «Управління банками».
Є ще, наприклад, «Теорія залежності», зміст якої зводиться до того,що менеджерам слід підганяти свій стиль під конкретні обставини,або «Теорія особливості», ідея якої виражається в тому, що керівникомнароджуються, а не стають, і в тому, що бути чи не бути гарнимменеджером залежить від індивідуальних або психологічних особливостей.

1.1.5. Взаємовідносини з внутрішніми і зовнішніми клієнтами, керівниками,рівними по положенню, підлеглими.

У повсякденній роботі менеджеру доводиться стикатися збезліччю різних людей: підлеглими свого та інших відділів, колегамисвого або якого-небудь іншого відділу організації, з вищимначальством, покупцями, можливо, з представниками місцевої влади,пресою, представниками урядових установ і т.д.

Підхід до різних груп різний, але через все спілкування проходитьєдина лінія, яка визначає людські відносини: у будь-якій роботівідносини повинні бути приємними, чемними і справедливими. Якщо?? енеджервіддає перевагу особистим уподобанням у відносинах, це призводить до непорозумінь,відмови від співпраці і навіть до відкритого конфлікту.

Мистецтво спілкування з людьми є невід'ємною частиноюменеджменту; йому можна навчити, його можна розвинути, але воно в основному вжесформувалося на самій ранній стадії життя. Тому менеджер повиненвраховувати прискорення позиції людей, бути об'єктивним і зберігатилюб'язне звернення. Надто легко бачити тільки те, що хочеться побачити;раціоналізувати або забути те, що не відповідає нашому світогляду;ігнорувати дійсність. Важливо також і те, що роблять інші, дивлячисьна нас або слухаючи нас.

Менеджеру варто максимізувати ефективність поведінки,наприклад:

- слухати і запам'ятовувати;

- знаходити цінну інформацію в розмові;

- пропонувати альтернативи;

- аргументувати свою незгоду ;

- прояснювати зміст питання;

- підводити підсумки;

- пропонувати рішення і т.д.

І мінімізувати деструктивна поведінка , не слід:
1. показувати свої почуття в невідповідний час;
2. говорити занадто багато або занадто мало;
3. хвалитися;
4. скаржитися;
5. не слухати співрозмовника;
6. виходити з себе.

Далі розглядається декілька моментів поведінки менеджера при йоговзаємодії з різними категоріями людей, з якими йому доводитьсястикатися протягом робочого дня.

КЛІЄНТИ.

Клієнти як зовнішні, так і внутрішні (з інших відділів організації)можуть виявитися свідомо неприємними у спілкуванні, але менеджер ніколи неповинен дозволити роздратування взяти верх, втратити терпіння і допуститиобрази. Якщо все ж менеджер не може придушити свої почуття, кращедоручити одному з підлеглих вести справу з даними покупцями.

КЕРІВНИКИ.

Добре налагоджені взаємні зв'язки між менеджером і керівником --невід'ємна умова успішної діяльності.

Дуже часто доводиться чути нарікання: «Бос зовсім мене не слухає».
Для цього існує чимало всіляких причин - наприклад, прекраснорозуміє, про що ви говорите, але нічим це не показує, може трапитисятак, що власні проблеми займають його більше або він не зацікавленийвашими пропозиціями, або ж бос думає, що цю проблему можна вирішити безйого втручання.

Оскільки керівник обмежений у часі, переконайтеся в тому, щоколи ви йому пишете або на нього вважаєте, ви не надто багатослівні абонудні. Виражайтесь чітко і недвозначно, дотримуйтеся фактів абообгрунтованих ідей, щоб переконати його, що ваше рішення або рекомендаціїєдино правильні. Якщо ви говорите з ним про якусь виниклапроблеми, зробіть спробу, принаймні, запропонувати рішення так, щоб унього не було потреби думати про цю справу і займатися ним від початку до кінця --робіть роботу за свого боса настільки, наскільки це можливо, і тодіймовірність того, що курс, якому ви збираєтеся слідувати, отримаєсхвалення, буде дуже велика.

РІВНИХ ПО ПОЛОЖЕННЯ.

У багатьох менеджерів горизонтальні зв'язки з рівними за статусомменеджерами з інших відділів або організацій або ж діагональні зв'язку зїх начальством або підлеглими відбуваються досить часто і дуже важливі.

Складність горизонтальних зв'язків полягає в тому, що менеджерне має впливу на людей, з якими йому доводиться спілкуватися, томудоводиться використовувати переконання, вести переговори і торгівлю, тобтообмін того, що йому потрібно, на те, що він може запропонувати протилежноїстороні. Менеджер може шукати інформацію, відповідне рішення або спосібприскорити постачання, а може бути, він створив якийсь безлад в якомусь справіабо поставив у скрутне становище іншого менеджера і шукає спосіб цевиправити. Доведеться використовувати все мистецтво спілкування від уміннясподобатися через веселу вдачу до іскристого чарівності!

виявляють прихильність можна одного разу запросити на вечерю, щозавжди сприяє розвитку добрих відносин, і коли у менеджеравиникає необхідність покликати їх на допомогу в скрутну хвилину, ці люди, закрайньому разі, погодяться вислухати його прохання.

У бізнесі існує старе вираз - «Звертатися з людьмидобре по шляху нагору, однак ви можете зустрітися з ними знову на шляхувниз! »Іншими словами, якщо ви берете під інших людей у прагненнідомогтися влади або просування по службі, остерігайтеся, вони можуть зайнятитаку позицію, яка ускладнить ваше життя, якщо ви через деякий часпопадаєте з висот, а вони будуть знаходитися в становищі, коли їхня влада вищевашої.

підпорядкування.

Відносини з підлеглими розглядаються з усіх боків. Тутдосить сказати, що менеджеру слід встановити у вищій мірідовірчі та доброзичливі стосунки з підлеглими. І тодіпідлеглі прийдуть до нього з з'являються проблемами до того, як встанутьперед ними в глухий кут, що дасть можливість закликати персонал трохинапружитися, коли цього вимагають обставини.

1.2. Приватні чинники в управлінні персоналом.

1.2.1. Міжособистісні відмінності і мотивація працівників.

Сьогодні людини при влаштуванні на роботу його фізичні даніне мають великого значення. Розвиток технології дозволило значноскоротити ряд робіт, для яких були необхідні фізична витривалість ісила. Можливо, що в банківській справі зір є найбільш важливимфізичним чинником, хоча можна зустріти банківських працівників, які,маючи різні дефекти зору, добре виконують свою роботу. Однак сьогоднідеякі банки все ж наполягають на проведенні медичного обстеженняпоступають на роботу.

Розумові здібності особистості можуть бути визначені якздатність ефективно використовувати свій інтелект - суму загальних розумовихфункцій розуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення проблем,здатність вступати у взаємні відносини. В деякій мірі успішненавчання та складання іспитів можуть гарантувати певний рівеньрозумових здібностей, хоча деякі роботодавці можуть додатковозажадати від передбачуваних кандидатів вирішити тести на перевірку рівняінтелекту, а також схильностей характеру.

У контексті підбору на роботу особисті властивості зазвичай означаютькомбінацію емоцій, мотивації, інтересів і соціальних пропорцій; іншимисловами, якщо прирівняти це до особистих якостей, це ступінь чарівності івпливу на людей. Якби вас попросили описати індивідуальність тих, когови добре знаєте, ви, швидше за все, стали б описувати їх поведінка прирізних обставин, характеризуючи їх як чарівних, терпимих,заповзятливих, натхнених, доброзичливих, що діють узгоджено,чесних, надійних і т. д. Багато хто з цих характерних рис можутьваріюватися залежно від ситуації; наприклад, хтось можедемонструвати покірність, маючи справу з босом, але виявляти деспотизм повідношенню до підлеглих. Існують різні тести для визначенняхарактерних рис індивідуума, але зазвичай тести не вважаються гарнимипровісниками успіху в майбутній роботі.

ТЕОРІЯ «Х» І ТЕОРІЯ «У»

Раніше вважали, що якщо людина вже має роботу, то він, швидше заза все, ледачий, уникає відповідальності, діють неузгоджено і частобуває досить дурним (Дуглас Мак-Грегорі назвав це теорією «Х»). Аледослідження продовжувалися, і з'явилася більш обнадійлива точка зору наприроду людини, яка передбачала, що у відповідних умовахбільшість людей можуть значно збільшити свою значимість, вони нетільки уникають відповідальності, але і самі шукають її. Така точка зорубачить роботу не покаранням, а природною функцією людини; нововведенняі творчість властиві всім людям, а не обмежується вузьким класом
«Управлінців». Це теорія «У» Мак-Грегорі.

Очевидно, що це найбільш сучасна точка зору напрацюючої людини справедлива тільки у випадках максимально повногозалучення працівника у виробництво і отримання ним найбільшої вигоди.

МОТИВАЦІЯ.

Мотив - це спонукання волі; міркування і почуття, якеспонукає діяти, а мотивація - сила мотиву, стимулу.

Під мотивацією в сенсі менеджменту ми маємо на увазі стимули,які організовує один або групу працівників цілком віддатися роботі,причому це відбувається добровільно, заради блага організації або для реалізаціїнаявних програм.

Для різних людей існують різні стимули. Коли ви закінчилишколу або університет і отримали першу роботу, самим дійснимстимулом для вас швидше за все було призначене платню - реальні гроші,які ви зможете витрачати без необхідності постійно просити батьківоплачувати ваші витрати. Пізніше дуже дієвим стимулом вашоїдіяльності буде просування по службі і, можливо, машина компанії,якою ви зможете користуватися.

Погляньмо на це з іншого боку, назвемо це демотивації. Щозмусить вас залишити наявну роботу? Можливо, зменшення зарплати на
1/3 від сьогоднішньої, таке збільшення робочого дня, що ви ніяк не можетебути вдома раніше 11 години вечора і зовсім не бачитеся з сім'єю. Якщо боспочинає публічно вичитувати вас за кожну помилку в офісі, навіть якщо вонаніяк до вас не відноситься, або поширювати чутки про вашу особисту життя --все це може послужити причиною для того, щоб втратити будь-який інтерес дороботі.

Існує три основні теорії мотивації:

Ієрархія потреб Маслоу.

Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, щолюди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ціпотреби можна поділити на п'ять основних категорій:
1. фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку, сні і т. д.
2. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості в майбутньому є покупка страхового полісу або пошук надійної роботи з надійним видом на пенсію.
3. соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності,

- це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи до кого-небудь, відчуття, що тебе приймають інші.
4. потреби в повазі включають потреби в самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.
5. потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і роботі як особистості.

По теорії Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді сувороїієрархічної структури, наведеної на рис.3.

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагаютьзадоволення і, отже, впливають на поведінку людини перш, ніжна мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У коженконкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієїпотреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш ніжпотреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним чинникомв поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчогорівня.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються йогопотенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не можебути повністю задоволена. Тому процес мотивації поведінки черезпотреби нескінченний.

Для того, щоб наступний, вищий рівень ієрархіїпотреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язковозадовольняти потребу більш низького рівня повністю.

Маслоу зазначає: «До цих пір ми говорили, що ієрархічні рівніпотреби мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія нетака «жорстка», як ми вважали. Це правда, що для більшості людей, зякими ми працюємо, їх основні потреби розташовувалися приблизнов тому порядку, як ми вказали. Однак був і ряд виключень. Є люди, дляяких, наприклад, самоповага є більш важливим, ніж любов. »(Лінк
№ 1)

Теорія Маслоу внесла виключно важливий внесок у розуміння того,що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангівстали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхпотреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину,керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливішіпотреби за допомогою такого способу дій, який сприяєдосягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники моглимотивувати підлеглих майже виключно тільки економічнимистимулами, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їхпотребами нижчих рівнів.

Як відзначає Торенс Мітчелл: «У нашому суспільстві фізіологічніпотреби і потреба в безпеці відіграють відносно незначнуроль для більшості людей. Тільки дійсно безправні і бідніверстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідсивипливає очевидний для теоретиків систем управління висновок про те, щопотреби вищих рівнів можуть служити кращими мотивуючими факторами,ніж потреби нижніх рівнів. Цей факт підтверджується дослідниками,які проводили опитування працівників про мотиви їхньої діяльності. »(Лінк № 2)

Теорія потреб МакКлелланда.

МакКлелланд вважав, що людям властиві три потреби: влади,успіху і причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на іншихлюдей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадаєкудись між потребами в повазі і самовираження. Люди з потребоювлади найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, небояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції.
Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскількивоно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Аналізуючи різні можливі способи задоволення потребивлади, МакКлелланд зазначає: «Тих людей, у яких найвищою єпотреба влади і відсутня схильність до авантюризму або тиранії,основною є потреба до прояву свого впливу, требазавчасно готувати до заняття вищих керівних посад ... »

(Лінк № 3)

Потреба успіху також знаходиться десь посередині міжпотребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потребазадовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лишепідтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішногозавершення.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірно, люблятьситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошуквирішення проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалисяцілком конкретно.

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребоюуспіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику абоможливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того,щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставленого завдання, регулярно іконкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

Мотивація на підставі потреби в причетності по МакКлелландсхожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компаніїзнайомих, налагодженні інших відносин, вчиненні допомоги іншим.

Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такийроботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування.
Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистіснівідносини і контракти. Керівник може також забезпечити задоволенняїхні потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людейокремою групою.

двохфакторну теорія Герцберга.

Герцберг розробив ще одну модель мотивації, заснованої напотреби. Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можнаподілити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічнимичинниками »і« мотивацією ».

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якомуздійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи.
Згідно Герцберга, при відсутності або недостатньому ступені присутностігігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою.
Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволенняроботою і не можуть мотівіровать людини на що-небудь. На відміну від цьоговідсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеностіроботою. На їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивуєпрацівників на підвищення ефективності діяльності.

Ось як описував Герцберг співвідношення між задоволенням інезадоволеністю роботою: «Результати нашого дослідження, а такожрезультати, отримані мною в ході обговорень з іншими фахівцями,використали зовсім інші методи, дозволяють зробити висновок, що фактори,викликали задоволення роботою і забезпечували адекватну мотивацію --це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, які викликаютьнезадоволення роботою ... »

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів небуде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненнюпочуття незадоволеності роботою. Для того, щоб домогтися мотивації,керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але ймотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати цітеоретичні висновки за допомогою програм «Збагачення» праці. У ходівиконання програми «Збагачення» праці, робота розбудовується ірозширюється так, щоб приносити більше задоволення і винагород їїбезпосередньому виконавцю. Для того, щоб використовувати теорію
Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і,особливо, що мотивують факторів і дати співробітникам можливість самимвизначити і вказати те, що вони віддають перевагу.

Теорія очікувань.

Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявністьактивної потреби не є єдиною необхідною умовоюмотивації людини на досягнення певної мети. Очікування можнарозглядати як оцінку даною особистістю імовірності певногоподії. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжудозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо робота з повною віддачею,можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікуванняпідкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати;результати - винагороди та валентність. Очікування щодо витратпраці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями іотриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку міжвитраченими зусиллями й досягаємо результату немає, то, відповідно до теоріїочікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку можестатися через неправильну самооцінку працівника, з-за його поганоїпідготовки або неправильного навчання, або ж через те, що працівнику недали достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Очікування відносно результатів - винагород (Р-В) єочікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутийрівень результатів. У цьому випадку, також як і в попередньому, якщо людинане буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажанимзаохоченням або винагородою, мотивація трудової