Введення.
Що відбуваються в нашій країні перетворення націлені на підвищенняефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завданняздійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба запідвищення якості продукції, що випускається, впроваджуються більш ефективніформи управління замість ізжівшіх себе адміністративних методів управління,нові форми організації праці та виробництва, здійснюється перехід напринципи повного госпрозрахунку, відбувається реорганізація зовнішніх економічнихзв'язків.
Разом з тим треба ще знайти і привести в дію нерозкритірезерви ефективної організації управління, більш повного використаннявсіх видів ресурсів, задіяти методи стимулювання праці. Вирішеннюцих завдань може допомогти освоєння передових методів управління в розвиненихкапіталістичних країнах. Особливу важливість в цьому плані представляєознайомлення з японськими методами управління, підвищений інтерес до якихвиявляється практично в усьому світі.
Японське економічне диво.
Після. Другої світової війни економіка Японії була підірвана. Чвертьжитлового фонду та багато підприємств було зруйновано. Загальний збиток відфізичних руйнувань майже в два рази перевищив весь Валовий Національний
Дохід за 1948/49 фінансовий рік. Вибухнула інфляція ...
Однак незабаром економічна ситуація в Японії почаластабілізуватися. Японська економіка зростала зі швидкістю 10-12% на рік. До 80 --х років за рівнем виробництва Японія міцно зайняла друге місце вкапіталістичному світі. Приміром, напередодні другої світової війнивиробництво сталі в Японії ніколи не перевищувала 7 мільйонів тонн. У 1973році Японія зуміла підняти показник виробництва сталі до 119 мільйонівтонн. У 1980 році Японія здійснила 7 мільйонів високоякісних легковихавтомобілів, вирвавшись у цій сфері виробництва на перше місце в світі
(США в 1980 році виробили 6,5 мільйонів автомобілів).
У 1981р. у Лондоні було опубліковано звіт делегації англійськихбізнесменів та економістів, скрупульозно вивчали промислове виробництвов Японії. На Заході були переконані в тому, що японські фірми управляютьсянедосвідченими в теорії менеджменту людьми. Але коли в 70-х роках уамериканських портах стали щоденно розвантажувати по 5-6 тисяч першокласнихавтомобілів, думка різко змінилося. Натовпи менеджерів та економістів з
Англії, ФРН, Швеції, Франції і США хлинули до Японії, щоб з'ясувати, у чомутут справа. Вчорашні наставники японців переконалися в тому, що треба мінятисвої уявлення про японський бізнесі.
Японський бізнес у своїх доктринах менеджменту виходить з головної ідеї проте, що "резерви криються в людях". Японці вважають, що теорія і практикаменеджменту завжди маніпулювали трьома головними елементами управління --технікою, капіталом і людьми.
Суть цього маніпулювання полягала в побудові ієрархії названихелементів. На переконання японців повинна панувати наступна ієрархія:люди, капітал, техніка. Японія розвинула свою економіку завдяки унікальнійсистемі управління. Ця унікальність зумовлена специфічноюетнопсихологічних основою. Саме тому всі спроби Заходу перенести дособі японський досвід закінчилися невдачею. Американці, правда розробилитеорію побудови на японському досвіді сімбіозной організації типу "Z", протепрактичне втілення цієї організації на американському грунті наштовхнулосяна соціально-психологічні бар'єри. Так у чому ж полягають особливостіяпонського менеджменту?
Особливості японського управління.
Система "довічного найму"
Японія добре відома своєю унікальною системою довічного найму.
Довічний найм - це не юридичне право. Його твердження - данинатрадиції. Довічний найм - скоріше спосіб мислення обох сторін - інайманого і наймача та спосіб їх взаємодії. Наприклад, колиприбутку фірми падають, вона може приймати самі різні заходи по зниженнювитрат аж до скорочення дивідендів, але до останньої можливості небуде звільняти працівників.
Система довічного найму, при якій працівники перебувають в однійфірмі з моменту першого виходу на ринок праці і до виходу на пенсію, почаласкладатися в Японії в кінці минулого століття, коли на базі дрібнихвиробничих майстерень стали створюватися великі підприємства.
Японським діловим колам потрібні були віддані справі і підприємствупрацівники, зацікавлені в досягненні не стільки швидкоплинних,тактичних, скільки більш-менш віддалених, стратегічних цілей.
Принцип орієнтування на перспективу спонукав японський капіталвдатися до методу найму, практично не мав аналога ні в Європі, нів Америці.
Слід відразу зазначити, що довічний найм можливий лише в разівеликих фірм. У дрібних фірмах цей метод, природно, не єдомінуючим. У Японії для впровадження довічного найму були цілкомпевні соціально-психологічні умови, що іменуються патерналізмом, наоснові якого всі суспільні відносини складалися раніше, та й вчому складаються і тепер.
Довічний найм персоналу дає підприємцям активних і відданихтрудівників, готових працювати, не покладаючи рук. Щоправда, за йогоспецифічністю ховається справжня капіталістична експлуатація.
Мета фірми полягає ні в тому, щоб якомога повніше задовольнятипотреби своїх працівників, а в тому, щоб отримувати максимальний прибуток.
Але хоча об'єктивно довічне наймання вигідний, передусім, капіталістам,суб'єктивно це вигоду відчувають самі працівники.
Довічно найнятий працівник з перших днів роботи у фірмі починаєвідчувати стабільність свого становища в житті. Він переймається упевненістюв тому, що коли фірма функціонує, його зайнятість гарантується. Задосягненні 55 (а в деяких фірмах 60) років він вийде на пенсію, і фірмавиплатить йому вихідну допомогу. Як було сказано раніше, у великих японськихфірмах практикуються різні методи виходу зі спаду, однак до звільненняробочих намагаються не вдаватися. Для пересічного працівника такий станречей є стимулюючим фактором.
Крім почуття впевненості, що саме по собі дуже важливо, людинавідчуває і матеріальні блага довічного найму: його заробітна платапостійно зростає. В Японії, як відомо, старший за віком або ветеранфірми отримує більше молодшого або новачка. Такий підхід до оцінки працівникабере свій початок у традиції японського суспільства - поважати старших.
Принцип старшинства.
Згідно загальноприйнятій думці, у сфері виробництва, як і в житті,взагалі людина мудрішає з віком, здатності його отримують все більшерізнобічну більш розвинуті. "Старшого, - говорить японська мудрість, - требаповажати ". Повага до старшого в Японії завжди було і залишається непохитноюнормою регуляції поведінки. У зв'язку з цим японські промисловці поклалипринцип старшинства в основу стимуляції трудової активності своїх робочихна всіх рівнях ієрархії. Принцип старшинства служить мірилом всіх нюансівпри нарахуванні заробітної плати.
Підвищення заробітної плати в японських фірмах здійснюється щорічно.
При цьому враховуються, звичайно, професійну майстерність, посаду іосвіта працівника. Однак, визначальними чинниками залишаються вік івислуга років у фірмі. Наприклад, працівник у віці 25 років отримує майже в
2,5 рази більше двадцяти. Ці ж фактори визначають і посадовапідвищення працівника.
Отже, принцип старшинства, загалом, і в цілому виконує мотиваційнуроль. Цей принцип забезпечує стійке підтримання добробутпрацівника: з роками він отримує більшу зарплату, що дає йому можливістьнаростаючі покривати витрати, пов'язані з підвищенням вартості життя і ззростаючими особистими (обзаведення сім'єю, виховання дітей, будівництво будинкуі т.д.).
Все це дає можливість японському бізнесу гнучко маневрувати робочоїсилою і інтенсифікувати трудовий процес, не викликаючи надмірних протестівз боку працівників.
Культивування корпоративного духу фірми.
Корпоративний дух фірми є цементуючою силою елементівяпонського менеджменту. Поняття «корпоративний дух» - це показникєдності, відданості ідеалам організації та почуття прихильності їй.
Корпоративний дух фірми виховується через систему залучення працівника досправах фірми, її атмосфері, завданням, місії. Кожна фірма має свою форму,девізи, нерідко гімни, практикуються всілякі конференції. Все це даєвеликий ідеологічний ефект. Наприклад, коли новачок одягає форму, вінпочинає відчувати себе іншою людиною. Японці твердо впевнені, що формасама по собі дисциплінує людину. Форма ж конкретної фірми загострюєпочуття приналежності до фірми. Наприклад, у такій формі працівник відчуваєсебе людиною "Мацусіта", людиною "Соні" або людиною "Сумімото", іце наповнює його гордістю. Це обумовлюється, зокрема тим, щоіндивідуум в Японії сприймають більше в тому в яку організацію вінпрацює. Не менш важливу функцію виконують фірмові ритуали.
У фірмах, що мають свої гімни, робочі щоранку виконують їх.
Зміст фірмових гімнів приблизно однаково: у них йдеться прочеснотах фірми і завдання її працівників. Ось уривок гімну компанії
"Мацусіта денкі":
Об'єднаємо наші сили і розум,
Зробимо все в ім'я розквіту виробництва,
Нехай наші товари течуть до народів всього світу,
Нехай течуть вони безперервно і вічно,
Як вода з нескінченного фонтану.
Рости, індустрія, рости, рости!
Хай живе гармонія і чесність!
Хай живе "Мацусіта денкі"!
Робочий день на японських підприємствах, як правило, починається зпобудови працівників і напуття керівництва. За свідченням самихяпонців, такі напуття часто досить розпливчасті. Тим не менше, вонивідіграють стимулюючу роль. Слухаючи їх, працівники концентруються наспособи вирішення майбутніх завдань. Запізнень на такого роду побудови,можна сказати, не буває. На перший погляд такі процедури здаютьсянадуманими, зайвими, проте японці сприймають їх як належне.
Велику увагу керівництво фірми приділяє заходам по встановленнюдовірчих відносин з працівниками. Довіра, вважають японці, породжуєвідповідь на довіру. Адміністрація японських фірм, спонукаючи працівників досамостійних дій, довіряючи їм, тим самим викликають у нихпозитивні поведінкові реакції. Це відноситься і до великого і до малого.
Якою мірою керівництву фірми вдається добиватися своїх цілей,свідчить ставлення працівників до виробничої гімнастики. Фактипоказують, що виробнича гімнастика в установах і на підприємствах
Японії сприймається як важливу і потрібну справу. На неї виходять всі, івправи виконуються із завидною старанністю. Такі дрібниці, як регулярназарядка всім колективом, спів гімнів, прослуховування коротких повідомленькерівництва і т.д., вносять відчутний внесок у підтримці дисципліни. Адисципліна, як вважають японці, є фундаментом корпоративного духу.
Чималий внесок у культивування корпоративного духу фірми єорганізація дозвілля працівників. Більшість японських фірм практикуютьрізні розважальні заходи, групові виїзди, всякого родувечора, сприяють організації сімейних урочистостей - весіль, ювілеїв,спільних прогулянок. За рахунок фірми часто проводяться різні спортивнізмагання, відвідування театрів, масові зустрічі. Все це створює упрацівників відчуття причетності до фірми, і багато хто не мислять свого життяпоза її межами. Будучи у відпустці, деякі тільки на кілька дніввідриваються від атмосфери фірми. Відзначається чимало випадків, коли працівникине повністю використовують належні їм вільні від роботи дні і вечори.
Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому тому, щояпонський менеджмент крім суто виробничого аспекту як би вбирає вмежі своїх інтересів особистісні проблеми працівників. Японські менеджерине проводять різкою риси між виробничою та споживчої життямпрацівників.
Кожна фірма вважає своїм найпершим обов'язком нести певнівитрати з метою створення у працівників певного настрою. Вважається, щобез цього корпоративний дух не піднімеш.
Керівництво японських фірм твердо переконане в тому, що витрачені наробочих кошти й увагу до них з лишком компенсуються тією віддачею,яку фірма отримує від робітника, просоченого корпоративним духом.
Кружки якості.
Тільки завдяки пануванню корпоративного духу японці могли створити вфірмах систему добровільних "гуртків якості", які залучають робітників удіяльність за підвищення якості продукції, за її бездефектність, зазниження рівня виробничого травматизму і т. д. Гуртки якостідіють в усіх великих фірмах і більш ніж у 50% дрібних фірм. В Японіїдіє близько 1 мільйона гуртків якості, в них беруть участь близько 10мільйонів чоловік.
Перші подібні гуртки з'явилися на початку 60-х років на підприємствах "
Кобе сейко "і" Ніппон Кока ". Тоді вони іменувалися гуртками "контролю заякістю продукції ". На перших порах вони нагадували американські групи "за бездефектність ", що діють без підтримки або навіть всупереч бажаннямосновної маси робітників. Однак скоро японські гуртки контролю за якістюпродукції отримали широке визнання серед рядових працівників. Керівництвофірм невпинно розвивало діяльність гуртків, всіляко заохочував їхучасників. На підприємствах з'явилися гасла: "Борись за викорінюванняпохибки в 0.1 міліметра "," зводить до нуля похибка в 0.1 секунди ",
"Включайся в рух за кращу технологію у світі" і т. д.
У діяльності гуртків якості за останній час виявилися дваосновні тенденції. По-перше, їх функції переросли виробничірамки, почали проникати в сферу повсякденного життя. По-друге, гуртки "заякість "і" бездефектність "продукції стали вирішувати завдання, пов'язані зпідвищенням "якості" і забезпеченням "бездефектності" праці. У зонукомпетентності гуртків включаються нині проблеми підвищенняпродуктивності праці, зниження витрат, вдосконаленнятехнологічних процесів.
Кружки якості об'єднують, як правило, 6-10 працівників одного рівняієрархії, що виконують подібну роботу. Вони збираються 1-2 рази на тиждень.
Кожна група має лідера і доповідає керівництву про отримані рішеннях.
Раціоналізаторською пропозиціям, що виходить від робочих віддається особливоважливе значення. На кожного робітника припадає 18-22 раціоналізаторськихпропозиції на рік. Корисні пропозиції часто отримують винагороду у виглядіручок, медальйонів, пам'ятних значків. Грошові винагороди отримуєгурток якості та порівну розподіляє їх між своїми членами. У концепціїгуртків якості як практичного інструменту вирішення проблем якостіважливий набір методик, що використовуються для розв'язання проблемипродуктивності праці, зниження витрат, вдосконаленнятехнологічних процесів. Часто застосовується діаграма причин і наслідків,звана графіком Ісікава (в даний час провідний спеціаліст у Японіїз питань управління якістю продукції) або "риб'ячим скелетом" (рис.1).
Однак діаграма має узагальнений характер, для кожного конкретноговиробничого процесу будується своя діаграма.
В основній своїй масі робочі відгукуються на таку форму залученняїх у роботу підприємства і активізують свою діяльність, консолідуючи тимсамим корпоративний дух фірми.
Рис.1
Стосунки в робочій групі.
Однією з основних особливостей японського менеджменту є упор наприхильність до групи, групова психологія. Ні в одній іншійлюдської спільності так високо не оцінюють групову атмосферу,психологічний клімат в групі, як у Японії. Підвищення або, навпаки,падіння продуктивності праці, зниження або підвищення шлюбу пов'язуються зступенем згуртованості, з "гладкістю" функціонування робочої групи. Ціякості, без сумніву, залежать від характеру міжособистісних відносин членівробочих груп.
Японська фірма складається з безлічі малих груп. Усюди єстарший і молодші, на кожному, навіть найменшому ділянці фронту праці в
Японії діють ведучі і ведені. Перші, як правило, старші за вікомі стажу, а отже досвідченіше. Тому вони користуються незаперечнимавторитетом, їм підкоряються, їх поважають. І так на всіхщабляхорганізаційної структури. В результаті формується досить монолітнастатусно-рольова модель поведінки, жорстко детермінована системоюзовнішніх факторів, серед яких на першому плані - соціальні регуляториповедінки: норми повсякденного культури, "гирі", "він".
"Він" переживається японцями у вигляді почуття взаємної обов'язки,подяки і любові до батьків, учителю і до всіх, хто коли-небудь зробивдопомогу. У японській фірмі "він" регулює відносини по вертикалі: старшомунаказує бути з підлеглими люб'язним і навіть шанобливим, апідлеглому - стримувати свій запал і частіше дякувати старшого.
Японці сприймають соціальний світ поділеним на чіткі структури:
"Семпай» (старші), "кохай» (молодші) і "дорі". Категорія "дорі",що позначає "колеги", відноситься лише до людей однакового рангу, а не довсім хто виконує разом якусь роботу. Навіть серед "дорі" відмінність ввіці, стаж визначають характер сприйняття один одного або як
"Семпай" або як "кохай". Ідеальна система взаємовідносин між
"Семпай" і "кохай" виглядає наступним чином: молодший виявляє знакиподяки по відношенню до старшого, а старший переймається у відповідьпочуттям схильності до молодшого, стаючи його хорошим "семпаем".
Система взаємовідносин по вертикалі в Японії - це система відносин "батько
- Син ". Очевидно, що характер взаємин японської сім'ї взначною мірою перенесено у сферу виробництва. Японці виробили жорсткіправила домострою, які пережили віки. Ці правила давно проникли у всіпори японського суспільства. Бізнес пристосував сімейні відносини до умовсвоїх підприємств, і це забезпечило йому важливу перевагу в конкурентнійборотьбі із Заходом. Впровадження ідеалів сімейної психології в управліннястворило певні умови підвищення дисципліни праці, вдосконаленняміжособистісних відносин і як наслідок умова для підвищенняпродуктивності праці, зростання виробництва.
Так, найважливішою рисою японської сімейної психології єпрагнення всіх членів родини до того, щоб забезпечити безперервністьсімейної лінії і домогтися її процвітання. Перенесення цих прагнень навиробництво виявляється сильнішим стимулятором трудових зусиль персоналу,спрямованих на зміцнення позицій фірми. Далі, японська сім'я будується наоснови непорушною ієрархії залежностей (батько сімейства - голова родини,після його смерті головою стає старший син, свекруха - пані невісткиі т. д.). Перенесення цих шаблонів у виробничу середу не тільки нестворює протиріч між начальниками і підлеглими, а навпакиістотно їх ослаблює. Нарешті, наявність в сім'ї слабкою її частини завждистворювало сприятливу атмосферу для появи сильних особистостей,здатних вести і опікувати слабких. У фірмі це виявляється опікоюпідлеглого з боку начальника. Слід підкреслити, що ніякихофіційних інструкцій з приводу цих взаємин в Японії не є,все обумовлюється соціальними нормами.
На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4-6 чоловікі більше. Оптимальною визнається група у 10-20 осіб. У такій групізабезпечується контактність учасників та їх взаємодію при виконаннітрудових операцій. Прагнення японських менеджерів створювати на підприємствахмалі групи пояснюється особливою національної прихильністю до груповоговзаємодії. Почуття приналежності до групи так сильно вкоренилася впсихології японців, що поза її вони не мислять свого існування. Щобзабезпечити єдність групи на японських підприємствах, суперництво міжокремими працівниками не заохочується. Зате суперництво між групами, т.тобто групова конкуренція, усіляко стимулюється. Японці вважають, що вумовах групової конкуренції виростають і зміцнюються всі груповічесноти, але головне - солідарність членів групи.
В ім'я реалізації мети японці здатні на великі жертви. Не рідко вдогоду групі вони відмовляються від особистих благ, зазнають знегоди. Тяга японцівдо групового взаємодії надзвичайно сильна. Японський бізнес витягує звсього цього чималу вигоду. Головне, звичайно, це забезпечення найвищоїрівня трудової дисципліни, оскільки відомо, що дисципліна якінтегральне ціле виховується тільки в системі колективних дій.
Колективні дії дають вихід багатьом дрімаючі завдаткам людей. Одинамериканський бізнесмен, який вивчав обстановку на японських підприємствах,прийшов до наступного висновку: "Я глибоко переконаний, що кожен з десятиамериканців на голову вищий від кожного з десяти японців, але десять японців наголову вище десяти американців ".
Прийняття рішень.
Будь-яке управління передбачає вироблення та прийняття різного родурішень. Управлінські рішення є суттєвими елементамипланування, організації, мотивації і контролю. У сучасній Японіїпідготовка та прийняття рішень утворюють важливий розділ менеджменту. Японськийсистема прийняття рішень базується на національних традиціях, відображаєетнопсихологічних особливості японців і зорієнтована на їхні соціальніцінності.
Адміністрація фірми тонко відчуває нюанси людської мотивації.
Тому вона всіляко залучає рядових працівників у підготовку рішень. Зурахуванням очікуваної від низів ініціативи організується стандартна процедурапідготовки, обговорення і санкціонування управлінських рішень.
Ця процедура носить назву "ринги". Термін "ринги" не маєадекватного перекладу на російську мову. Він складається з двох китайськихієрогліфів: "рин» (питати з нижчестоящого) і "ги» (радитися,обговорювати, обдумувати). Перше вживання цього терміна в японськійпрактиці управління відноситься до початкового періоду реставрації Мейдзі.
Дослідження показують, що "ринги" є до певної мірифілософію японського менеджменту.
Перш ніж приступити до розгляду та аналізу цієї процедуринеобхідно ознайомитися з ієрархією структури управління, яка в Японіїхарактерна для багатьох типів організації. У японської організації можнавиділити три основні рівні управління:
1. "Кейей» (керівництво) - вищий стратегічний рівень управління. До нього відносяться посади голови та членів ради директорів, президента, віце-президентів і керівників центральних служб. На цьому рівні визначаються стратегічні цілі та політика компанії.
2. "Канри» (адміністрація) - середній тактичний рівень. До нього відносяться посади керівників відділень фірми і начальників відділів.
3. "Іппан» (рядовий склад) - оперативний рівень управління. До цього рівня відносяться посади лінійних керуючих: керівники груп, начальники змін, дільниць, а також майстри і бригадири.
Необхідно відзначити, що "кейей", "канри", "іппан" важко назватирівнем управління в загальноприйнятому розумінні, тобто коли кожний з ниххарактеризується певною владою і відповідальністю. Відмінноюособливістю японської організації є те, що в ній, як правило, неіснує досить чіткого розмежування рівнів влади івідповідальності.
Найбільш яскраво особливість виявляється в традиційно формі процедуриприйняття рішень. При цьому повинна бути дотримана певна формальнапроцедура. Керуючий, від якого виходить ініціатива про прийняття рішення,складає спеціальний документ, відомий під назвою "рінгісе". У цьомудокументі всебічно описується проблема, і пропонуються рекомендації поїї вирішення.
Після цього "рінгісе" передається на розгляд у ті підрозділи,діяльність яких хоча б якоюсь мірою зачіпає висунутупроблему. Це можуть бути, в тому числі і підрозділи (і відповіднокерівники та співробітники), від яких можна отримати необхіднуінформацію з даного питання або допомогу у здійсненні необхідних заходів.
На попередній стадії - "немавасі» ( "ув'язка коренів" абозавчасна підготовка рішення) йде активна підготовка умов длядосягнення згоди всіх (або більшості) торкається і зацікавленихкерівників, співробітників, груп, підрозділів. Широка інформованістьсереднього управлінського складу, крім того, є додатковиммотивуючим чинником і приносить свої позитивні плоди на стадіїреалізації рішення.
Попереднє обговорення веде до поглиблення розуміння проблеми,виявлення нових умов у вигляді вибору необхідного типу рішень змножини альтернатив. Причому необхідно зазначити, що (на відміну відпоширеною в інших країнах такої практики, коли в ході обговорення іузгодження шляхів вирішення проблем управління гострі кути цих проблемзгладжуються і рішення є скоріше результатом компромісу міжкеруючими, вихолощує суть проблеми, ніж дійсно необхіднимспособом вирішення проблеми) в японських фірмах звертається особливу увагу нависвічення всіх граней проблеми, наслідків (прямих чи непрямих),прийнятих по її ліквідації рішень.
Після того як "рінгісе" обійде всіх зацікавлених керуючихтого рівня, на якому воно складено, документ передається на наступний,більш високий рівень управління. Тут повторюється те ж саме: документрозглядається керівниками і співробітниками всіх підрозділів, що маютьнавіть непряме відношення до зазначеної проблеми. Піднімаючись таким складнимшляхом все вище і вище по ієрархічній драбині управління, "рінгісе"потрапляє, нарешті, до керуючого вищого рангу (віце-президенту абопрезидентові компанії). Після того як вищий керівник схвалить документ,рішення вважається прийнятим і набуває характеру директиви.
З короткого розгляду формальної процедури "ринги" можна бачити,що межі влади і відповідальності керуючих окреслені досить слабо.
Більше того, на перший погляд може здатися, що при такому методіприйняття рішень не дотримується один з основних принципів менеджменту --поєднання влади та відповідальності. Дійсно складається враження,що керівники середньої або нижчої ланки, хоча і несуть відповідальність задовірені їм підрозділи, але не володіють необхідною владою, що дозволяєприймати рішення. Насправді це не так. Ініціатива прийняття рішеннянайчастіше виходить знизу (тобто звідти, де народжується "рінгісе", а вищіменеджери, як правило, мало компетентні в тих конкретних проблемахякі видно і народжуються внизу). Як вже зазначалося вище, основні завданнявищого рівня управління ( "кейей") - формування та реалізація цілей істратегій фірми, в які вкладається глибокий і довготривалий сенс.
Тому основне завдання, при якій вищі керівники приймаютьостаточне рішення щодо запропонованої знизу проблеми, - щоб способи їїрішення, як мінімум, не суперечили цілям і стратегіям фірми.
Але оскільки в японських фірмах існує глибоко проробленафілософія управління фірмою, яка пронизує всі рівні керуючих ірядових співробітників фірми, то мало ймовірно настання таких ситуацій,коли шляхи вирішення поміченою внизу проблеми суперечать концепціїфірмового управління і, отже, поглядів вищого керівництва фірми.
Тому фактично вищий керуючий завжди погоджується з висунутимпропозицією, і його твердження носить швидше ритуальний характер, тим більшещо на документі вже стоять підписи розташованих нижче керівників.
Авторитет керівника настільки сильний, є безумовним, що навіть не явні,непрямі його прояви (в не прямих методах управління) будуть цілкомдостатні для формування необхідного керуючого впливу. Разом зтим у індивідуумів створюється враження, що влада створюється групою, івони схильні визнати її більш дієвою. Така роль керівника в ційгруповий системі підготовки і прийняття рішень зводиться до стимулюваннянеобхідного типу поведінки членів групи і створення потрібної атмосфери,соціально-психологічного клімату, який вже сам по собі єзапорукою правильного рішення.
Японці все частіше піддають критиці процедуру "ринги" за її надмірнугроміздкість, за те, що "рінгісе" часто завантажують інформаційні канали непотрібними відомостями. Тим не менш, вони не хочуть від неї відмовлятися іобмежуються лише деякими вдосконаленнями: скорочують кількістьканалів розповсюдження, стандартизуються порядок підписання і т. д. При цьому
"Груповий" підхід до вирішення проблеми, в основі якого лежить ідея
"Розосередження відповідальності", непорушний. За рішення відповідають усі, тобтогрупа.
Процедуру "ринги" часто називають філософією передбачливості,обережності, взаємної відповідальності. При цьому, звичайно, всі ті, хтостоїть біля керма влади, вихваляють "ринги" як засіб підтримки миру ігармонії в організації. Симптоматично, що навіть багато рядові працівникиподіляють таку оцінку.
В умовах панування "ринги" окремий працівник не може вільновиступити проти проекту, запропонованого керівництвом. Адже цей проектотримав "загальну підтримку" при узгодженні, і критика його заднім числомвиглядає недоречною. За цим будь-яку пропозицію зверху правомірно вважатидирективою, яка лише більш-менш добре загримовані під "матеріалдля дискусій ". Зовні обговорення "рінгісе" в нижніх ешелонах постаєяк досить демократична форма прийняття рішень. Однак не секрет, щообговорення це несе на собі величезний вантаж міжособистісних відносин,типових для японської культури: традиційного шанування старших, підвищеноїчутливості до авторитетів, ясного усвідомлення кожним учасником свогомісця в організації.
Багато буржуазні теоретики менеджменту висловлюють думку, щопроцедура "ринги" в Японії поступово повинна зникнути. Вони впевнені в тому,що японці, зрештою, візьмуть західну манеру прийняття рішень.
Однак, швидше за все японці не відмовляться від "ринги", по крайней мере, вдоступному для огляду майбутньому. Безумовно, методика "ринги" буде, зміняться, але саміці зміни виявляться специфічно японськими. У всякому разі, фактпомітного психологічного впливу на працівників процедури "ринги"продовжує зберігати для фірмового керівництва величезне значення. Якзазначає М. Йосіно, оскільки у японців є "ринги", їм "не потрібновинаходити якусь нову систему прийняття рішень ".
Умови та практика" трансплантації "японського досвіду.
Існують два основні канали, по яких японський управлінськийдосвід переноситься в інші країни. По-перше, дедалі більше японськихформ та їх філій обгрунтовується за кордоном, несучи з собою властиву їмпрактику менеджменту, а по-друге, помітно зростає число і неяпонськимикомпаній, які різною мірою прагнуть використати досвід Країнивисхідного сонця.
Прикладом самого успішного перенесення багатьох японських підходів доуправління за кордон по праву вважається NUMMI - спільне підприємство фірм
"Тойота" і "Дженерал моторз" під Фрімонт. З 1800 його працівників 250 пройшлипідготовку в Японії. Тут набули поширення групи звдосконаленню виробництва, гнучке комплектування робочих бригад івиборність їх керівників, контроль за виробничим процесом іякістю силами що працюють на лінії, виконання ними нестандартнихоперацій. На NUMMI немає жорсткого розмежування функціональних обов'язків.
Менеджери проводять багато часу на виробничих ділянках, прагнучимаксимально розширити обмін інформацією з працівниками. Такі основнінововведення, які закріпилися на підприємстві. Все інше залишилося
"Американським". Продуктивність праці в NUMMI вдвічі вище, ніж у середньомуна американських заводах "Дженерал моторз".
Одним з найбільш активних японських інвесторів за кордоном єкомпанія "Ніссан". Група Т. Або провела в 1986-1989рр. обстеженняпідприємств цієї фірми в ряді країн, включаючи анкетування менеджерів, ІТП,виробничих робітників.
На американському підприємстві "Ніссан" спроби японців ввести оплатупраці на основі індивідуальних оцінок поза зв'язку з класифікацією видівробіт роботи зустріли серйозний опір - як, втім, і на іншихавтомобілебудівних заводах японських фірм в США. Тоді фірма значноспростила саму класифікацію, залишивши для виробничих робітників усьогочотири види роботи, в той час як в американських фірмах їх насчі?? ивалосьдо декількох сотень. Розрахунок робився на максимальне розширення трактуваннявидів роботи і пробудження тим самим у співробітника інтересу до виконаннярізноманітних виробничих операцій. Поки що, однак, це не принеслопозитивних результатів. Швидше навпаки. Спрощення класифікації різкозвузило можливості переходу зайнятих на більш високооплачувану роботу. Уумовах, коли не приживаються системи зростання зарплати з вислугою років і наоснові індивідуальних оцінок, це лише послабило трудову мотивацію. Покияпонсько-американський "гідрид" виявився невдалим, але пошуки оптимальнихрішень тривають.
На американському підприємстві навчання людей здійснюється більшоючастиною не на робочому місці, а в центрі підготовки кадрів. Фактично незастосовуються ротації.
Разом з тим приніс плоди курс на заохочення внутрішньофірмовоїкооперації. Введена система регулярної передачі на робочі місцятелеінформації за всіма основ напрямками діяльності фірми. Постійнопроводяться зустрічі президента з групою працівників, що формуються за методомвипадкової вибірки. Функціонують "гуртки участі", які займаються якякістю, так і багатьма іншими питаннями вдосконалення виробництва іуправління. Вони об'єднують менеджерів, ІТП, виробничих робітників. Всіпрацівники відповідають за контроль над якістю продукції.
З великими труднощами в застосуванні японських підходів до управлінняфірма "Ніссан" зіткнулася в Іспанії та Мексиці. На мексиканському підприємствівдалося більш-менш налагодити роботу невеликих гуртків раціоналізації,які створюють самі робітники. Часто, однак, робота в гуртках оплачуєтьсяяк понаднормова, що нетипово для Японії. Увійшли в практику єдина длявсіх робочий одяг, що організовуються фірмою спортивні заходи. В Іспанії,крім нещодавно створених гуртків раціоналізації, просування не видно.
В обох країнах серйозним стримуючим фактором є відносини зпрофспілками, які нітрохи не змінюються на японський манер. У Мексиці наймпрацівників здійснюється за рекомендацією профспілки. Рівні заробітноїплати, що визначаються за результатами щорічних переговорів, неодноразовопереглядаються протягом року - перш за все огляду на високий рівеньінфляції в країні. Звичайним явищем стали страйки (наприклад, в 1988годуробітники страйкували 24 дня). За угодою з профспілкою класифікацієюпередбачено близько 50 видів робіт. Зарплата збільшується і з вислугоюроків, але при цьому відсутні прийняті в Японії індивідуальні оцінки.
Ротацій не здійснюються.
На іспанському підприємстві профспілка, за японськими оцінками, більш гнучкий упитаннях наймах, але жорстоко контролює зарплату і робочий час. У ціломуні в Мексиці, ні в Іспанії бажаного для японців гнучкого управління,заснованого на ротації, поєднанні стандартних і нестандартних операції,загальному контролі над якістю, не виходить, як не вдається домогтися іширокого конструктивної взаємодії з працівниками.
Мабуть, найменших успіхів у справі поширення
