Міністерство освіти Російської Федерації

Іркутський Державний Університет

Факультет Сервісу і

Реклами кафедра сервісу та сервісних технологій______________

_______________________

ЗАВ. КАФЕДРОЙ_________

(

П. І. Б.)

(підпис)

Курсова робота

На тему: "Управлінські рішення"

Керівник :_____________

(П. І. Б.)

(підпис)

Студентка:

(П. І.

О.)

(підпис)

Консультант_________

Робота захищена
___________________

З оценкой________________

(П. І. Б.)
___________________ Протокол № _______________< br>__________г. (підпис) від

Іркутськ 2004

Зміст

Введеніе__________________________________________________________ 3
Головна частина: «Сутність управлінських рішень».
1. Сутність і характерні особливості решеній.______________________ 4
2. Класифікація управлінських решеній.___________________________ 9
3. Фактори що впливають на якість та ефективність прийнятих рішень 13
4. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських решеній.________15
Вивод________________________________________________________30
Список використаної літератури___________________________________31

Введення

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільноговиробництва є підвищення якості прийнятих рішень, щодосягається шляхом вдосконалення процесу прийняття рішень.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції.
Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник,формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняттярішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтвіуправління.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінськихфункцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивнихрішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхомвикористання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількіснихметодів прийняття рішень.

У даній роботі розглядається сутність управлінських рішень,вказуються характерні особливості рішень, фактори, що визначають їхякість і ефективність, також наводиться класифікація управлінськихрішень. Ще ця робота містить інформацію про процес прийняттяуправлінських рішень: принципи та етапи даного процесу.

Головна частина: "Сутність управлінських рішень"

1.Сущность і характерні особливості управлінських рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності усього суспільноговиробництва є підвищення якості рішень, що приймаютьсякерівниками.

Поняття «рішення» в сучасному житті дуже багатозначне. Вонорозуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору.
Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає вте, що кожного разу в це поняття вкладається зміст, який відповідаєконкретному напрямку досліджень.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі,здійснюється у кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити проетапах підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішеньможна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальним абогруповим особою які приймають рішення (ОПР) за допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій абоусній формі і включає в себе план (програму) дій з досягненняпоставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності іпроявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:
- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;
- наявність мети: безцільні вибір не розглядається як рішення;
- необхідність вольового акту ОПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок. [Голубков Е.П.]

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:
1) пошук і знаходження найбільш ефективного, раціонального або найбільш оптимального варіанту дій керівника;
2) кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень якпослідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дійкерівника, що розкривають технологію розумових дій, пошуків істиний аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення.
Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінськогорішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа якихможна віднести:
1) всебічну обгрунтованість рішення;
2) своєчасність;
3) необхідну повноту змісту;
4) повноважність;
5) узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає, перш за все,необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірноїінформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весьспектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цьогонеобхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, що управляєсистем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсногозабезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку,економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі,національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішеньвимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально -економічної інформації, тобто формування передового професійногомислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішенняне повинне ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально -економічної системи. Передчасно ухвалене рішення не знаходитьпідготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульсидля розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі длясуспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» завдань і ще більшезбільшують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення маєохоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всенапрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повиннеохоплювати:а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;б) кошти і ресурси, що використовуються для досягнення цих цілей;в) основні шляхи і способи досягнення цілей;г) терміни досягнення цілей;д) порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність
(владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав іповноважень, які йому надані вищим рівнем управління.
Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки ікожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучимвиникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системирегламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає такожнеобхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільногорозвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону,постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна дляздійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальноїполітики, чіткого функціонування виробничого апарату.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають такожнеобхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільногорозвитку. Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення,вступили в протиріччя з новими умовами існування системи.
Поява суперечать один одному рішень є, перш за все, наслідокпоганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, проявинизького рівня управлінської культури.

Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності,певних соціально-психологічних якостей особистості, що володіють невсі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10%з них.

Основними чинниками, що роблять вплив на якістьуправлінського рішення, є: застосування до системи менеджментунаукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизаціяуправління, мотивація якісного рішення і т.д.

Зазвичай у прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені тримоменти: інтуїція, судження та раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди грунтуються навласному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут присутня
"Шосте відчуття", свого роду осяяння, відвідуване, як правило,представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більшепокладаються на отриману інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, щоінтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якогояк раз і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки нанеї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шансийого на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому схожі з інтуїтивними,мабуть, тому, що на перший погляд їх логіка слабо проглядається. Алевсе-таки в їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попередньоговипадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, зпоправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніснайбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак здоровийсенс у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішеньтеж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Інша слабкість в тому, що судження неможливо співвіднести зситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її рішенняпросто немає. Крім того, керівник при такому підході прагнедіяти переважно в тих напрямах, які йому добрезнайомі, в результаті чого ризикує втратити хороший результат в іншійобласті, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

Потужним фактором, що активізує процес прийняття рішення, виступаютьсучасні засоби оргтехніки, включаючи обчислювальні мережі. Це вимагаєвисокого рівня культури в області математики і програмування,технології використання технічних засобів. Проте процес прийняттярішення, вибору конкретного варіанту завжди буде мати творчийхарактер, і залежати від конкретної особистості.

2. Класифікація управлінських рішень.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно -специфічних підходів до їх розробки, реалізації та оцінці, що дозволяєпідвищити їх якість, ефективність та послідовність. УР можуть бутикласифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільшпоширеними є наступні принципи класифікації:
1) за функціональним змістом;
2) за характером вирішуваних завдань (сфері дії);
3) за ієрархією управління;
4) за характером організації розробки;
5) за характером цілей;
6) з причин виникнення;
7) за вихідними методів розробки;
8) з організаційного оформлення.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто повідношенню до загальних функцій управління, наприклад:а) рішення планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функціїуправління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язанез якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером розв'язуваних завдань:а) економічних;б) організаційних;в) технологічних;г) технічних;д) екологічних та інших.

Найчастіше УР пов'язані не з одного, а з низкою завдань, в тій чи іншіймірою маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем управління виділяють УР на рівні БС; нарівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичайініціюються загально-системні рішення, які потім доводяться доелементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні
УР:а) одноосібні;б) колегіальні;в) колективні.

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьохпричин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу,характеру завдань, ресурсів і т.д.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:а) поточні (оперативні);б) тактичні;в) стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад, у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційними підходом служать вихідні методи розробки
УР. До їхнього числа можна віднести:а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем); б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:а) тверді, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;б) що орієнтують, що визначають напрям розвитку системи;в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування ірозвитку системи;г) нормативні, які визначають параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несена собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ.
У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні,ризиковані і обережні рішення.

врівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критичнощо відносяться до своїх дій, що висуваються гіпотез та їх перевірки.
Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони маютьсформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують самірізноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх якслід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляютьсянедостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку»,
«Ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У нихнавпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруваннямідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск,новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори немають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо ви впевнені в собі,можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджеромусіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі,ніж інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Ці види рішень приймаються, в основному, у процесіоперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичногоуправління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональнірішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування іоптимізації.

3.Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень.

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь йоговідповідності характеру дозволяються завдань функціонування та розвиткувиробничих систем. Інакше кажучи, в якій мірі УР забезпечуєподальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формуванняринкових відносин.

Фактори, які визначають якість та ефективність управлінськихрішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як факторивнутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), такі зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До цих чинниківслід віднести:

1) закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям і реалізацією УР;

2) чітке формулювання мети - для чого приймається УР, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

3) обсяг і цінність володіє інформацією - для успішного прийняття УР головним є не обсяг інформації, а цінність, яка визначається рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

4) час розробки УР - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовної поведінки політиків);

5) організаційні структури управління; < p> 6) форми та методи здійснення управлінської діяльності;

7) методи та методики розробки та реалізації УР (наприклад, якщо фірма лідирує - методика один, якщо потрібно за іншими - інша); < p> 8) суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарною є УР, тим суб'єктивні оцінки.

9) стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів тощо);

10) систему експертних оцінок рівня якості та ефективності УР.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони ізакономірності суспільного розвитку. З іншого боку, УР істотнимчином залежать від багатьох суб'єктивних факторів - логіки розробкирішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем,певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень,виконавської дисципліни і т. п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, щонавіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщовони не зможуть передбачити можливих змін в ситуації, станвиробничої системи.

4.Прінціпи та етапи процесу прийняття управлінських рішень

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу відбулисяподій до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильниманалізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна зупевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всідії мотивуються необхідністю реагувати на проблему, що виникла.
Досвідчені менеджери постійно вживають дії щодо поліпшення ситуації,підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, якіможуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Перебуваючи в теперішньому часі, менеджер вибирає дії
(альтернативи), які часто можуть реалізуватися в майбутньому. Проблемаполягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відноснінаслідки альтернатив, не маючи обгрунтованих даних. Не можна знати точно,що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянутиальтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива
А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однакце складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень можестворювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішування понять
"рішучість" і "прийняття рішень". На багатьох підприємствах керуючихоцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко й упевнено вони приймаютьрішення. Невизначеність у цьому разі розглядається як ознакаслабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість судженьі високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, незважаючи натруднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращийваріант дії.

У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийнятирішення і перетворити його в життя. А прийняття рішення - це здатністьздійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. Важливоправильно поєднати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченниманалізом так само небажано, як і приймати рішення за примхою,спонтанно.

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотириосновних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) можепризвести до помилкових рішень і незадовільним результатами.
Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якіснірішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Формаорганізації повинна бути пристосована до безперебійного здійсненнязв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхвиконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження івідповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи наменеджерів відповідальність за результати їхніх рішень можна підготуватикращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і цілі повинні бути настількичітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загальниххарактеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межісьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних данихпро зміни, що відбувалися, необхідних для підтримки ефективних зв'язківміж менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями функціонуючихпідрозділів організації. Надзвичайно важливо здійснювати відбір наявнихданих таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своємурозпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не булиперевантажені що не відносяться до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можутьзалишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов
(наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба вменеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповістина будь-яке питання. На жаль ми живемо далеко не в ідеальному світі іпостійно існує потреба у кваліфікованих менеджерах,визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природоюперераховані принципи є універсальними і їх необхіднодотримуватися в управлінській та підприємницької діяльності.

Відзначимо, що менеджери звичайно приймають рішення, які пов'язані зпевними зобов'язаннями і необхідністю втілювати їх в життя. Якщорішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводуальтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно -слідчому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартнерішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дужеширокий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібнопочати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення.
Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовуються також і дляінших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджеравключається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщов причинно-слідчому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин"менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюбленихальтернатив ". У цьому випадку перевагу" улубленних варіанту "можеспотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомому вибору.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняттяуправлінських рішень менеджерові необхідно пройти вісім основних йогостадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці метирішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомленнянеобхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про самвибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконаннютрьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задаютьнапрямок в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать замежами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджерповинен відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Вінбуде уточнений двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції,що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місцеданого рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягаєу виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодополіпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідновідповісти на запитання: "Чи впевнені ми, що поліпшення умов праці дозволитьпроблему поліпшення морального клімату в колективі? "Якщо це так, товиникає нове питання: "Переконані ми, що потрібно програма підготовкикадрів? "Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи зтого, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана з встановленням критеріїв рішення. Так як прорішеннях судять, перш за все, за отриманими результатами, то з їхрозгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються
"критеріями рішення" і являють собою основу фактично здійснюваноговибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти.
Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати,роблячи вибір? "Це питання породжує ряд факторів, які повинні бутивраховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішенняпостановка такого питання передбачає, що особи, на діяльність якихповинно вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити своїприпущення, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципомїх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад,одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як іншіпросто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти доситьефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження ібажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потімважливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. Уприйнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси.
Наприклад, ви віддасте перевагу більш швидкої поставки більш низьку ціну?
Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якостіобслуговування?

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. Приобговоренні стандартних рішень це не становить проблеми. Наприклад, припорівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. Прирозгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більшскладний.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попереднійстадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає виробленняряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіантирішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому,щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобах дляпорівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, перш за все, бажано починатизі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативиспочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемоорганізувати виконання всієї цієї роботи на стороні "або" Ми можемо найнятитимчасових робітників ". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи,необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання:
"Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бутиефективно зроблена на стороні? "," Коли робота буде закінчена? "та ін

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхвідносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе виміряти ступіньзадоволення вимог за кожним з критеріїв. Збір даних єспланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міруїї появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, наперше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?"
Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу:
"Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнюватиодин варіант рішення з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями",недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють міжсобою альтернативи і, врешті-решт, втрачають з уваги цілі і кінцевірезультати ухвалення рішення.

На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться й іншийнедуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформаціїпро альтернативи стає самоціллю. Прийняття рішення - це ж процесзнаходження кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступнійінформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого стану, щоб унаявності були всі факти, дані, необхідні матеріали для виробленнярішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробоюдопомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелахінформації. Обидва названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані"концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативи.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичайметою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, доякої певна подія сприяє досягненню мети. Для дозволуконфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна,наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат за перевезеннятоварів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щобпорівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали доодного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки),в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті й іншіпо третій шкалі? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости порізними шкалами.

Стосовно до економіки можна сказати, що, на жаль, не можнавиразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, томувикористання грошей у якості загальної одиниці виміру може виявитисяскрутним

На шостій стадії визначається ризик, якому може бути підданафірма в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькоїдіяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідногоаналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів,які можна уявити запитаннями на кшталт: "Як ви думаєте, що вони
(покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо пропідвищення цін? "нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можнакористуватися швидко й ефективно і який не вимагає складногоматематичного апарату. щоб правильно визначити область ризику, слід розглядатиальтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можназіткнутися в разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливістьрозгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з прийняттямоднієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливимивідхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.

Ось деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будівлі небуде завершено вчасно, то доведеться затримати відкриття перукарні. Абоінший приклад. Якщо у студмістечку попит влітку впаде, то може скоротитьсятоварна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічніефекти, які слід враховувати в підприємницькій справі.

На сьомій стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знатипро існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити йогозначимість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як ймовірність ісерйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що -та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяєсформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воновідбудеться.

На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показникиступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Адже ці данідозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слідзазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, покинемає такої формули, яка дозволив?? б їх порівняти. Тому слідпоставити питання: "Чи варто додаткова ефективність, яку можнаотримати, того ризику, на який я йду? "Зазвичай менеджери не прагнутьмінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячивибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо цісудження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти,грунтується на певній сумі оціночних суджень. Однак зустрічаються впрактиці підприємництва та неоднозначні (подвійні) рішення, якііменуються бінарними. У бінарному вирішенні представлені дві діаметральнопротилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи,які змушують робити вибір "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати щеодну майстерню чи ні. Ці рішення відрізняються високим ступенемневизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хтоприймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастішепаралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродне положення речей.
Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір.
Обмеження типу "так чи ні", "робити чи не робити" різко звужуютьможливості вибору. Тому дуже не багато рішень слід представляти втакому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, щоне проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1. Переадресовиваніе прийняття рішень вищим керівникам.
Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення,найчастіше представляють його на розгляд до бінарної формі. Така спроба,навмисна або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити довибору, що відповідає інтересам конкурента.

2. Поверхневий аналіз проблеми. Ставити питання про те, чи існуютьЧи різні шляхи досягнення тих самих цілей, у багатьох організаціяхне вважається прийнятним типом поведінки. У результаті бінарне рішеннястає способом життя.

3. Брак часу для вироблення оптимальних рішень. Під тискомдефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніжвстановити обгрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає вирішенню.
Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щобсказати "так" або "ні", культивується і заохочується в багатьох фірмах.
Слід застерегти, що заохочення рішучості може призвести доототожнення її з самим прийняттям рішень. У цих умовах серйознийаналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестрахування.
І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критеріємоцінки ефективності менеджера.

4. Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації,в яких менеджер, розглядає ланцюг рішень, доходить до самогоконкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається якрезультат послідовності свідомо прийнятих рішень і являє собоюз