Міністерство освіти РФ

Петрозаводський Державний Університет

Фізико-технічний факультет

Реферат на тему

Управлінські рішення

в комунікаційному процесі

Виконав студент

4 курсу групи 21403

Ярославський Олександр

Петрозаводськ 2004

Зміст

Зміст процесу прийняття управлінського рішення 3
Основні поняття процесу прийняття управлінського рішення 3
Цілі прийняття управлінських рішень 3
Альтернативи в управлінських рішеннях 3
Фактори, що розглядаються при прийнятті управлінських рішень 3
Раціональний порядок прийняття управлінських рішень 4
Сутність процесу прийняття управлінського рішення 4
Модель комунікаційного процесу 6
Найпростіший комунікаційний цикл 6
Види комунікації і багатство інформації 7
Комунікаційні стилі в управлінні 8
Моделі прийняття рішення 9
Типи проблем і організаційні рівні їх вирішення 10
Три підходи при виборі альтернативи: 13
Ухвалення рішення в реальному житті 14
Список використаної літератури 15

Зміст процесу прийняття управлінського рішення

Основні поняття процесу прийняття управлінського рішення

Управлінське рішення - це результат конкретної управлінськоїдіяльності менеджера. Прийняття рішень є основою управління.
Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльностікерівників будь-якого рівня, що включає:

- вироблення і постановку цілі;

- вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

- вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідків прийнятого рішення;

- обговорення з фахівцями різних варіантів вирішення проблеми

(задачі);

- вибір і формулювання оптимального рішення;

- прийняття рішення;

- конкретизацію рішення для його виконавців.

Цілі прийняття управлінських рішень

Уважний розгляд процесу прийняття рішень з метою його кращогоз'ясування приводить до необхідності чіткого визначення цілей і завдань.
Нерідко цілі або, у всякому разі, безпосередньо пов'язані з нимифактори є як кількісними (об'єктивними), так і якісними
(суб'єктивними). У цих випадках для застосування наукових методів прийняттярішень потрібні зрілість суджень і далекоглядність, а також аналітичне таматематичне майстерність.

Слід пам'ятати, що іноді для досягнення поставленої мети потрібновстановити баланс між двома або більшою кількістю розглянутих факторів,причому в певних ситуаціях деякі з них будуть входити до завдання якобмеження, а не як компоненти поставленої мети.

Альтернативи в управлінських рішеннях

Особи, які приймають рішення, часто не усвідомлюють важливість складаннясписку альтернатив. Цілком очевидно, що в кінцевому рахунку може бутивибрана не найкраща альтернатива з числа розглянутих. У цьомусенсі якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпнийсписок наявних альтернатив надає велику допомогу при прийнятті рішень.
Прийняття рішень є вибір однієї з альтернатив, і складання їх спискує невід'ємною частиною цього процесу. У певному сенсі складаннясписку альтернатив абсолютно аналогічно визначенням задачі при інженерномуаналізі. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний або навітьнепродуманих, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чіткоперераховані, завдання більше не є невловимої.

Є одна альтернатива, що майже завжди, у всякому разі, усамому початку, є присутнім у будь-якому списку. Це альтернатива - не прийматирішення взагалі. Іноді (і тільки іноді) оптимальним компромісом будевідкласти прийняття рішення, щоб мати більше часу для накопичення новихфактів. Якщо ж мета повинна бути досягнута негайно, то, зрозуміло,звичайно не можна відкладати прийняття рішень на невизначено довгий термін.

Фактори, що розглядаються при прийнятті управлінських рішень

Під факторами, пов'язаними з ресурсами розуміють час, грошові коштита виробничі можливості. Під виробничими можливостями тутмаються на увазі такі різноманітні речі, як наявність матеріалів, деталей,технічне та наукове майстерність, організаційні можливості і т. д. Дляінженерних рішень характерно, що без спеціального вивчення абодослідження інформація про суттєві сторони таких чинників можевиявитися недостатньо повною.

До технічних факторів належать фактори, які безпосередньопов'язані з інженерним аналізом або виробленням вимог до конструкції.
Зазвичай технічні фактори є конкретними і виражаються кількісно.

Крім ресурсів і технічних факторів, під час прийняття рішень важливуроль грають чисто людські фактори. Ці фактори висловлюють не тількивимоги політичної або соціальної доцільності здійснення абодосягнення альтернативи, але й вимоги людської етики та моралі. Дляприйняття правильного рішення потрібна не тільки технічна компетентністьв оцінці ресурсів і технічних факторів, а й облік чисто людськихфакторів.

Раціональний порядок прийняття управлінських рішень

Перш ніж завдання прийняття рішень прийме вигляд, що піддається аналізуодним з наукових методів, необхідно розглянути велику кількість чинників івиключити багато альтернативи. До цього рішення можна прийняти лишесуб'єктивно, або шляхом вгадування. Важливо якомога повніше усвідомитиобставини, в яких відбувається прийняття рішень. Для цієї мети туткоротко викладається методика перетворення ситуації прийняття рішень дотакого виду, коли стає можливим застосування одного з різноманітнихнаукових методів:

1. Формулюється мета.

2. Складається можливо більш повний список альтернатив. (Тут необхідні творчий підхід і винахідливість).

3. Складається можливо більш повний перелік факторів.

4. Список розглянутих факторів використовується для зменшення числа альтернатив, при цьому звертається увага на причину виключення кожної альтернативи. На, даному етапі можна побачити, що багато альтернативи нереальні. Інші альтернативи можуть виявитися надзвичайно недоцільними. Цей процес може бути дуже суб'єктивним, і в деяких випадках він будується на здогадках.

Однак якщо потрібно прийняти рішення, то іншого вибору немає. У побудові цих суб'єктивних здогадів і винесенні суджень про цінність як раз і проявляється мистецтво особи, яка приймає рішення. Слід пам'ятати, що однією з альтернатив може бути альтернатива взагалі не приймати ніякого рішення в даний момент, поки один, з факторів (наприклад, час) не виключить цю альтернативу зі списку.

5. Решта альтернативи використовуються для скорочення списку факторів, частина яких тепер вже можна не розглядати. Інші фактори можуть однаково ставитися до всіх, що залишилися альтернатив, і тому їх теж не потрібно більше розглядати.

Питання про те, скільки часу потрібно відводити на аналіз альтернатив, взначною мірою є мистецтвом. Крім того, доводиться вирішувати питанняпро те, чи варто дотримуватися одного разу прийнятого рішення або необхідний йогоперегляд. Відповіді на ці питання в свою чергу пов'язані з прийняттямпевних рішень, проте в даний час вони значною міроювизначаються смаком, схильностями та особистими якостями.

Сутність процесу прийняття управлінського рішення

Поняття "рішення" в науковій літературі трактується по-різному. Вонорозуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі,здійснюється у кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити проетапах підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішеньможна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальним абогруповим особою, яка приймає рішення з допомогу певних правил.

Рішення як результат вибору є припис до дії
(план роботи, варіант проекту тощо).

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявомволі людини. Його характеризують такі ознаки:

- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

- наявність мети: безцільні вибір не розглядається як рішення;

- необхідність вольового акту керівника при виборі рішення, так як суб'єкта прийняття рішення формує його через боротьбу мотивів і думок.

Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основіекономічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, якіхоча і заощаджують час, але містять у собі імовірність помилок іневизначеність.

Саме по собі прийняття рішення є компроміс. Приймаючи рішення,необхідно зважувати судження про цінності, що включає розглядекономічних факторів, технічної доцільності та науковоїнеобхідності, а також враховувати соціальні і чисто людські фактори.
Прийняти "правильне" рішення, - значить обрати таку альтернативу з числаможливих, в якій з урахуванням всіх цих різноманітних чинників будеоптимізована загальна цінність.

Часто буває необхідно кілька поступитися одній з характеристик
(наприклад, надійністю), з тим щоб отримати виграш в інший (наприклад, ввитратах). Завданням особи, яка приймає рішення, є відшуканняальтернатив, що представляють собою оптимальний компроміс при обліку всіхрозглянутих факторів.

Є думка, що прийняття рішень по суті є мистецтвом. Цепереконання міцно вкоренилася у свідомості багатьох людей, зайнятих у сферіадміністративного та державного управління. Однак появаобчислювальної техніки і успіхи, досягнуті в розробці наукових методівприйняття рішень, призвели до зміни цих поглядів. Раніше вважалося, щоприйняття рішень носить повністю якісний характер і єсуб'єктивним справою. В даний час в цій області інтенсивно впроваджуютьсякількісні методи.

Прийняті рішення повинні грунтуватися на достовірній, поточній іпрогнозованої інформації, аналізі всіх фактів, які впливають нарішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати надходитьінформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень,які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмовоїієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для виробленняефективних управлінських рішень, настільки велике, що воно давноперевищило людські можливості. Саме труднощі управління сучаснимвеликомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно -обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління,що зажадало створення нового математичного апарату та економіко -математичних методів.

Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несевідповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять ввиконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Томууправління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома метауправління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципвибору рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більшевибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення донього пред'являються наступні вимоги: обгрунтованість рішення;оптимальність вибору; правомірність рішення; стислість і ясність;конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативністьвиконання.

Модель комунікаційного процесу

Комунікаційний процес - процес обміну інформацією між двома абобільше суб'єктами.

Суб'єктами можуть виступати окремі особистості, групи і навіть ціліорганізації. Для того, щоб комунікація відбулася, необхідно, якмінімум, наявність двох людей: відправника та одержувача. У процесікомунікації інформація передається від відправника до одержувача.

Комунікація висуває вимоги до кожного з учасниківвзаємодії. Так, кожен з учасників повинен мати всі абодеякими здібностями: бачити, чути, відчувати, сприймати запах ісмак. Ефективна комунікація вимагає від кожної зі сторін певнихнавичок і вмінь, а також наявності певної міри взаємного розуміння.

У процесі комунікації виділяються наступні елементи:

- відправник - суб'єкт, що має на меті передати деяку ідею іншому суб'єкту;

- звернення - набір символів, знаків, звуків, запахів і т.д., тобто деяка форма, в якій закодована ідея;

- одержувач - суб'єкт, якому адресоване звернення;

- комунікаційний канал - методи і засоби поширення інформації, за допомогою яких повідомлення передається від відправника до одержувача ;

- у відповідь реакція - набір відгуків одержувача, що виникли після розшифровки звернення і надсилається тому відправнику, свідчать про міру розуміння переданої ідеї;

- зворотний зв'язок - частина відповідної реакції, яка доходить до відправника;

- перешкоди - різні фактори, які впливають на процес комунікації, спотворюючи передану ідею.

Найпростіший комунікаційний цикл

Найпростіший комунікаційний цикл включає в себе наступні етапи :

1. Вибір звернення. Відправник - той, хто передає інформацію, з'ясовує зміст того, що він хоче передати іншому учаснику комунікаційного процесу.

2. Кодування. Процес трансформування ідеї в обіг, яке може бути передане. Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків. Уміння говорити, писати, жестикулювати, позувати відіграють важливу роль у здатності відправника кодувати передану ідею. Система кодування повинна бути відома одержувачу. В якості системи кодових знаків можуть виступати:

- мовні системи, в основі яких лежить усна мова;

- системи письма;

- знаки рухів тіла;

- мова жестів;

- відеосистеми;

- звукові системи (наприклад, азбука Морзе) і т.д.

У результаті кодування формується звернення. Сенс звернення є що належать відправнику ідею. При цьому відправник розраховує, що звернення сприйметься адекватно закладеного в нього глузду.

3. Поширення повідомлення. Процес передачі звернення через вибраний комунікаційний канал. Як комунікаційного каналу можуть виступати: телефон, радіо, телебачення, комп'ютерна мережа і т.п.

Комунікаційний канал повинен бути узгоджений з системою кодування.

4. Розшифровка. Процес фіксації звернення і його розшифровка. Чим менше різниця між тим, що було передане і, що було отримано, тим ефективніше комунікація.

5. Процес зворотного зв'язку. Передача відповідної реакції одержувача на прийняте звернення. Реакція, що виходить від одержувача після прийняття ним повідомлення доходить до відправника у вигляді зворотного зв'язку.

Зворотній зв'язок дає можливість відправнику дізнатися, чи дійшло послання до адресата і оцінити ступінь розуміння переданої ідеї. Комунікація зі зворотним зв'язком перетворюється на дорогу з двостороннім рухом, а сам процес набуває динаміку. При цьому зворотний зв'язок може бути виражена не обов'язково в тій же кодової системі, що і отримане послання. Головне, щоб кодова система була відома новому одержувачу.

Види комунікації і багатство інформації

1. Комунікації по низхідній (керівник - підлеглі): Це найбільш очевидний вид організаційних комунікацій. Комунікації між керівником і підлеглими пов'язані

. з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів;

. із забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу;

. з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації;

. з удосконаленням і розвитком здібностей підлеглих;

. зі збором інформації про назріваючої чи реально існуючу проблему;

. з оприлюдненням підлеглого про прийдешню зміну;

. а також з одержанням відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

2. Комунікації по висхідній (знизу вгору): Комунікації по висхідній виконують функцію оповіщення керівництва організації про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається?? поточних або назрівають проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

3. Горизонтальні комунікації (між підрозділами): На додаток до обміну інформацією по вертикалі (спадні або висхідні) організації мають потребу в горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібен для координації завдань і дій. Оскільки організація

- це система взаємозалежних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку. В обміні інформацією з горизонталі часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.

Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні відносин співпраці між працівниками організації.

Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.

4. Комунікації між керівником і робочою групою: На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і його робочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання і пріоритети відділу, про те, як слід було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми і досягнення, пропозиції раціоналізаторської характеру .

5. Неформальні комунікації: Організації складаються з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом поширення чуток. Чутки "витають біля автоматів з охолодженої водою, по коридорах, в їдальнях і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами". Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналам формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку та розповсюдження певної інформації або відомостей типу "тільки між нами". Приписувана чуток репутація неточної інформації зберігається і до сьогоднішнього дня. Проте, дослідження показують, що інформація, що передається по каналах неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не спотвореною.

Комунікаційні стилі в управлінні

Комунікаційний стиль - це спосіб, за допомогою якого індивідвважає за краще будувати комунікаційне взаємодія з іншими.

Існує багато різних стилів, які використовуються людьми в міжособистісноїкомунікації, так само як і багато підходів до визначення цих стилів. Знаннястилів допомагає визначити те, як себе вести і чого можна очікувати відповедінки, пов'язаної з певним стилем.

За основу виміру міжособистісної комунікації можна взяти такі двазмінні, як відкритість по відношенню до інших і адекватність зворотногозв'язку.

Перший вимір включає відкриття або розкриття себе для інших іприйняття відповідної реакції від інших, особливо їх реакції, що показує те,як вони сприймають нас і наші дії.

Другий вимір показує ступінь, з якою люди діляться з іншимисвоїми думками і почуттями про них.

Можна виділити п'ять стилів міжособистісної комунікації:

1. Відкриття себе: Цей стиль характеризується:

- високим ступенем відкритості себе іншим,

- низьким рівнем зворотного зв'язку з боку індивіда, що використовує цей стиль.

Відкриття себе у цьому випадку вимірюється в діапазоні від середнього до максимального. Індивід йде на це, концентруючи тим самим увагу на себе, щоб викликати реакцію інших на свою поведінку.

На жаль, цей стиль страждає на те, що реакція інших нерідко залишається без адекватної відповіді або зворотного зв'язку з боку викликає його індивіда. Беручи реакцію інших на свою поведінку близько до серця, що використовує цей стиль індивід може проявляти неприборкані емоції, мало сприяють встановленню ефективних відносин між коммуніцірующімі сторонами.

2. Реалізація себе: Характеризується як максимальною відкритістю, так і максимальної зворотним зв'язком. В ідеальних умовах цей стиль є бажаним, але ситуаційні фактори (політика організації, різниця в статусі, тощо) можуть спонукати індивіда, що володіє цим стилем, відмовитися від нього.

3. Замикання в собі, тобто одноврменно низький рівень відкритості та низький рівень зворотного зв'язку. Індивід у цьому випадку як би ізолює себе, не даючи іншим пізнати його. Крайність у прояві цього стилю пов'язана з прихованим своїх ідей, думок, розташування і почуттів до інших.

4. Захист себе: Характеризується низьким рівнем відкритості, але високим рівнем зворотного зв'язку. Він широко використовується для того, щоб краще пізнати інших або більш правильно оцінити їх. Зазвичай індивіди, що використовують даний стиль, мало відкриті для інших, але люблять засуджувати інших. Вони люблять чути про себе, але не люблять обговорювати свої якості, особливо погані, з іншими.

5. Торгівля за себе: Характеризується помірною відвертістю і зворотним зв'язком, що обмінює у процесі міжособистісної комунікації. Це індивіди, "продають" себе, якщо інші роблять те ж саме.

Було б неправильно думати, що якийсь один з названих комунікаційнихстилів є бажаним. Однак практика ефективної комунікаціїсвідчить, що стиль, при якому індивід реалізує себе, більшебажаний і використовується в більшій кількості ситуацій. Володіння такимстилем є справжнім гідністю. Стосовно використання іншихстилів важливо зрозуміти проблеми ефективного зворотного зв'язку, уміння розкритисебе і вміння слухати інших.

Два рівні ухвалення рішення в організації

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром",навколо якого обертається життя організації. Прийняття рішення являєсобою свідомий вибір серед варіантів, або альтернативнапрямки дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажанимстаном організації. Таким чином, даний процес включає в себе багаторізних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, якпроблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Данийпроцес лежить в основі планування діяльності організації. План - ценабір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання длядосягнення організаційних цілей.
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерамирізних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це маємісце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується нетільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілоїорганізації, і тому підвищується відповідальність за прийняттяорганізаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень ворганізації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадкукерівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то удруге - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколоцього процесу.
Характерними рисами прийняття рішень в організації є наступні:

- свідома і цілеспрямована діяльність, що здійснюється людиною;

- поведінка, що грунтується на фактах і ціннісних орієнтирів;

-- процес взаємодії членів організації;

- вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

- частина загального процесу управління;

- неминуча частина щоденної роботи менеджера ;

- важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Моделі прийняття рішення

З точки зору організаційно-поведінкових аспектів у прийняттірішення важливо те, як цей процес сприймається та інтерпретується нарізних рівнях (індивідуальному чи організаційному). Залежно відцього можна виділити три моделі прийняття рішень.

1. Раціональна модель зв'язується з тим, коли в процесі прийняття рішення вибираються альтернативи, спеціально спрямовані на те, щоб принести максимум вигоди для організації. У рамках такого підходу потрібно всебічне визначення проблеми, пошук альтернатив і ретельний підбір даних та їх поглиблений аналіз. Оціночні критерії в цьому випадку зазвичай визначаються на початку процесу. Обмін інформацією має відбуватися неупереджено і з урахуванням індивідуальних переваг, але на основі вибору кращої альтернативи для організації в цілому.

2. Модель обмеженої раціональності в прийнятті рішень передбачає, що менеджер у своєму бажанні бути раціональним залежить від пізнавальних обмежень, звичок і упереджень у сприйнятті і в залежності від переваги першого або другого модель може мати два різновиди:

- особистісно обмежена раціональність ;

- організаційно обмежена раціональність.

Визначення проблеми при цих підходах відбувається спрощеним чином, і пошук альтернативи здійснюється, принаймні, на початку процесу, у відомих для менеджера областях. Аналіз даних також спрощується, зрушення з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією не дуже точним і багато в чому відображає індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оціночні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень кладеться в основу переконання, кладеться в основу вибору. Отже, можна зробити висновок, що люди мають на меті задоволення, а не максимізації. Задоволеність при цьому може трактуватися як курс дій, який досить хороший для організації в цілому і потребує мінімум зусиль з боку членів організації. Наприклад, дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна отримати задовільний прибуток без спроби знайти кращий варіант з усіх наявних.

3. Політична модель організаційних рішень зазвичай відображає бажання членів організації задовольнити в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Уподобання встановлюються ще на ранньому етапі процесу виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оціночні критерії частіше виступають як засоби, що використовуються для того, щоб схиляти рішення на чиюсь користь. Рішення у цьому випадку стає функцією розподілу влади в організації та ефективності політики, що використовується різними учасниками процесу.

Типи проблем і організаційні рівні їх вирішення

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадійпроцесів прийняття рішення.

Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнаннінеобхідності рішення і включає наступні етапи:

- визнання проблеми;

- формулювання проблеми;

- визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленогорішення, дія по якому або завершилося, або відхилилося відспочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданогостану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу.
На практиці це відхилення являє собою розрив між цілямиорганізації і способами їх досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1. здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;

2. досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція навиниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання чи невизнання існуючої в організації проблеми. Процес тут будевиникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем.
У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися доситьпрямолінійно. Проблема існує і проблему треба вирішити. У другому випадкувизнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, колиє неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції ворганізації і в її зовнішньому оточенні. Прикладом такого рішення може бутивведення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої звідділу маркетингу.

Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня їїсприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступнимиобставинами:

- проблема дана кимсь зверху і немає вибору крім як "визнати" її;

- бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;

- допустимо низької якості рішення і вище названа проблема може повториться;

- проблема добре знайома і до неї скоріш за все застосовується старе рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до

"аббревіатурному" пошуку у визнанні проблеми;

- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною і утрудняє її повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, такяк якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, тоухвалення рішення не відбудеться.

Раз проблема визнана, то другий етап у розглянутому процесі - цеінтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - цедодання значення і визначення тієї проблеми, яка визнана. Проблемаможе бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна. Першийтип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляютьсясамі і вимагають втручання менеджера. Рутинні, або повторюються,проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза донеструктурованим. Відповідно кожне з них буде вимагати різноготипу рішень:

- структуровані-програмірованних;

- неструктуровані-непрограмірованних.

Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеруранжувати її в ряду інших проблем. В основу пріоритизації проблеми можутьбути покладені наступні фактори:

. наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність тощо);

. вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

. терміновість проблеми й обмеження в часі;

. краще використання здібностей і часу керівника;

. життєвий цикл проблеми (чи може вирішуватися проблема сама собою або в ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішенняпроблем від найбільш до найменш важливих. Ранжування є важливим крокомв процесі прийняття рішення. Найбільш важливими, як правило, стаютьпроблеми з наступними характеристиками:

1) проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вище керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);

2 ) проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);

3) рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції ).

На практиці кількість проблем, які одержують оцінку як найбільш важливих,звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявного у нього часуна їх вирішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукуальтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок виявляються пізніше. Сюдивключаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами виробленнярішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапахпроцесу прийняття рішення.

На думку фахівців, даний етап починається з визначення двохтипів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо".
Перший тип критерію має бути вирішено до того, як будь-якаальтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадовихобов'язків, або що повинен робити працівник, не відповідають йогоздібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат нацю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обгрунтування, тому щоможе усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так,може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленимвимогам. ?? а практиці часто до визначення даного критерію повертаютьсязнову в рамках процесу ухвалення рішення.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, якібажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися будь-якіальтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перерахованів описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонованадана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всіможливі варіанти, не виключаючи ідеальних.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і виборуальтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення,менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямківдій для вирішення проблеми. Так, можна розглянути можливість заняттяпосади кимось зі своїх кандидатів, прийняти на роботу когось з бокуі т.д.

Багато хто з альтернативних рішень легко виявити. Вони зазвичай відоміз попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальніграниці кращого рішення. Однак нерідко виникають нові, унікальніпроблеми, рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадкунеобхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні.
Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака",метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок ітощо

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухваленнярішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе певнізобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Гарний попередній аналізальтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору.

Три підходи при виборі альтернативи:

1. Залучення минулого досвіду є найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

2. Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або кілька альтернатив і вони апробуються на практиці з метою визначити - а що ж станеться? Експеримент широко використовується в науці. Однак слід взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.

3. Дослідження та аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення і аналіз в цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконаннярішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролювиконання та здійснення назад