Міністерство Освіти Російської Федерації

Саратовский Державний Соціально - економічний університет

Кафедра Менеджменту

Курсова робота

На тему:

«Управлінські рішення в аспектах сучасного менеджменту».

Підготував: студент III курсу,

5 групи, ФЕМ, КК

Гермаш А. А.

Науковий керівник: д. е.. н.,

професор Герман І. М.

Саратов

2004

Введення

У процесі управління виробничої системою безперервно виникаютьситуації, коли керівники різних рівнів (від майстра до міністра)стикаються з необхідністю вибору якого-небудь одного з декількохможливих варіантів дій. Вироблення і прийняття рішення - вузловапроцедура в діяльності керівника, що визначає весь подальшийхід процесу управління, особливо кінцевий результат управлінськоїдіяльності.

Процес прийняття певних управлінських рішень в сучасномуменеджменті займає свою виключну нішу. Серед безлічі проблемуправлінських дисциплін, та менеджменту зокрема, найважливішими, як недивно, є розробка, прийняття та здійснення управлінськогорішення, що представляє собою основний інструмент керуючоговпливу. Рішення - це завжди вибір альтернативи. До рішень відноситьсяяк малозначне вибір одягу для роботи або меню другого сніданку, так івибір місця роботи або супутника життя. Хоча найчастіше альтернатив безліч,майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичногопродумування. Що стосується інших рішень, наприклад, про те, кудиподатися жити після закінчення університету, або який стиль життязадовольнив би нас, то ми приймаємо їх після роздумів, що тривають дні,місяці, роки. Іноді в силу неусвідомлюваних психологічних факторів миприділяємо непропорційно багато уваги певним рішенням. Однак ууправлінні прийняття рішення більш систематизований процес, ніж уприватного життя. Ставки найчастіше багато вище. Менеджер вибирає напрямдій не тільки для себе, але і для організації та інших працівників. Щоще важливіше - управлінські рішення можуть сильно впливати на поведінку іжиття багатьох людей.

Рішення відноситься до числа творчих операцій в технології управлінськихробіт. З одного боку, за змістом - це логіко-розумовадіяльність, що виконується переважно керівним персоналом. З іншогосторони, рішення - це емоційно-психологічний акт. Як ніякий іншийвид управлінської роботи, рішення зумовлено психофізіологічнимирисами особистості керівника. Нарешті рішення виступає як управлінськапроцедура, отже, повинна бути ретельно організована,регламентована за допомогою правових норм.

Проблема вибору не є чисто академічною. Вона має вельмисерйозне прикладне значення, яке неминуче зростає в міруускладнення господарських ситуацій і управлінських завдань, що вимагаютьрішення. Про це свідчать і зростаючі масштаби втрат урезультаті навіть невеликих помилок, допущених в рішенні.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінськихфункцій. Тому процес прийняття рішень - центральний пункт теоріїуправління. Наука управління прагне підвищити ефективність організаційшляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обгрунтованих,об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності за допомогою моделейі кількісних методів.

У роботі я постараюся проаналізувати особливостімоделювання, типи використовуваних моделей і деякі широко використовуютьсяметоди прийняття рішень, а також методи прогнозування, що застосовуються врамках науки управління.

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад іпослідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, вкомплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Основне, щоповинно турбувати менеджера - не сам вибір альтернативи, а роздільна здатністьпевної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дужечасто потрібне не одиничне рішення, а певна послідовністьрішень і, головне, їх здійснення. Тому рішення - це неодномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі іщо має певну структуру. Будь-яке управлінське рішення в менеджментіє сполучною елементом, оскільки його прийняття виступає складовоючастиною будь-якої управлінської функції. Таким чином, щоб зрозуміти всю сутьцього складного процесу, необхідно поетапно розглянути його стадії, абофази. Для детального аналізу процесу прийняття управлінського рішення, явважаю, що доцільніше буде познайомитися спочатку з їх видами, а потімі моделлю і методами його ухвалення і подальшої реалізації.

Глава 1. Процес прийняття рішення та його структура.

1. 1. Види управлінських рішень.

В даний час в менеджменті прийнято виділяти два рівні приймаютьсярішень: це індивідуальні та організаційні [1] рішення. Індивідуальнірішення носять деколи неформальний характер, проте, не дивлячись на це,відповідальність за наслідки від їх виконання, в рівній мірі, лежить наплечах керівника. Суть організаційних рішень полягає у виборі,який робить менеджер з метою виконання своїх обов'язків, закріпленихза його посадою. Мета даного рішення - це забезпечення рухупоставленої перед організацією цілей. У свою чергу, організаційнірішення прийнято також розділяти на два основні блоки.

До першого з них відносяться так звані запрограмованіуправлінські рішення. Вони представляють результат реалізації впевної послідовності кроків, або дій, які приймаютьсяшляхом вирішення складних математичних рівнянь. Як правило, числоможливих альтернатив тут обмежена, і вибір повинен бути зроблений вмежах напряму, заданого організацією. Запрограмовані рішеннявизначені обставинами і приймаються завжди в умовах «чіткоївидимості »подальшої перспективи. А для того, щоб автоматичноприймати подібні рішення повторюваних ситуаціях, їх можнастандартизувати і формалізувати, що дозволяє створити значнийтимчасової резерв.

Незапрограмовані рішення, на відміну від першої категоріїорганізаційних рішень, доводиться приймати в умовах невизначеності,а часом навіть і ризику. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретнупослідовність кроків, керівник повинен розробити систему
(процедуру) прийняття рішення, що залежить від безлічі факторів іщо передбачає величезну кількість варіантів вибору.

Як доповнення варто відзначити, що на практиці не існує вчистому вигляді як запрограмованих, так і незапрограмованихуправлінських рішень. І лише небагато запрограмовані рішеннянастільки структуровані, що особиста ініціатива особи, яка їх приймає,повністю виключається. Вибір є завжди, і цей вибір корисний тим,що при його вдалому виконанні створюється прецедент, який можнавикористовувати в майбутньому для вирішення подальших проблем. У ситуаціях вибору вумовах невизначеності складну проблему можна розкласти на окреміскладові, з якими менеджер вже зустрічався, і має уявлення проподальшому ході дій. Таким чином, прийняття раціонального іефективного вирішення - область управлінського мистецтва, якерозвивається з досвідом, придбаним керівником в управлінськихситуаціях різного масштабу та характеру.

1. 2. Модель прийняття управлінського рішення менеджера.

Як відомо, прийняття рішень - це циклічна послідовністьдій суб'єкта управління, спрямовані на розв'язання проблеморганізації і які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив,прийнятті рішення та організації його виконання. Найбільш цілісне інаочне уявлення про процес прийняття рішень дає специфічнамодель [2], що відображає його основні стадії і порядок їх слідування (схема
1). Слід, однак, відзначити, що ця модель є ідеалізованої,так як реальні процеси прийняття рішень, внаслідок різноманітностіорганізацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неївідрізняються. Таким чином, структура послідовного прийняттяуправлінських рішень багато в чому, фактично, визначається ситуацією ірозв'язуваної проблемою.

Розглянемо ж коротко кожну з окремих фаз процесу прийняттяуправлінського рішення менеджера.

Схема 1.

Послідовність критеріїв прийняття управлінського рішення.

Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняти управлінськерішення, потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала абоздатну викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи,тобто наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умовприйняття правильного рішення є детальний аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цейетап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища.
Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ уорганізації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують,аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованихпараметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергудозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - їївизначення або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити,правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемоювважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існуєвідхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, щопродуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче за норму. УВідповідно до іншого, під проблемою слід розуміти також і потенційнуможливість зміни будь-яких параметрів в організації в ту, чи іншусторону. Поєднуючи обидва ці підходи, будемо розуміти під проблемоюрозбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми - дуже складна процедура. Справа в тому,що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабоструктуровані. Однак, не дивлячись на це, вони не містять очевиднихцілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати іефекті, пов'язаних з кожним з варіантів, і доведення цих проблем докількісної визначеності (структурування) вимагає від керівниківне тільки знань і досвіду, але й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Користуючись медичною термінологією, перший крок у діагностуванніскладної проблеми - встановлення симптомів. Спільними симптомами хворобиорганізації є:
* низькі показники - прибуток, обсяг продажів, продуктивність праці, якість товарів і послуг;
* високі показники - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти, напруженість у роботі колективу тощо.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді, протеподібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головнийбіль може бути викликана і звичайним перевтомою і гіпертонією), різніпричини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якістьтовару може бути наслідком як зношеності обладнання, так інедостатньої кваліфікації робітників). Тому менеджери повинні більш глибокодослідити причини виниклої проблеми і не поспішати усувати тільки їїсимптоми.

Не можна також забувати, що всі елементи і роботи в організаціївзаємопов'язані, а рішення якої-небудь проблеми в одній частині організаціїможе викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішуванупроблему, слід прагнути до того, щоб число знову виникають при цьомупроблем було мінімальним.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіантивирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники,за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ціпоказники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення пропридбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни,продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а вразі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника, критеріямивибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи, вік,особисті якості.

Розробка альтернатив. Наступний важливий етап - безпосереднярозробка сукупності альтернативних рішень проблеми. В ідеалібажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми,тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практицікерівник не має в своєму розпорядженні (і не може мати у своєму розпорядженні) такими запасами знаньі часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу.
Менеджери добре розуміють, що шукати оптимального рішення дуже важкий,займає багато часу і коштує багато, тому вони шукають не оптимальний, адосить гарний, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему ідопомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору,визначені на попередньому етапі.

Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі абовиявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, при якихрозв'язувана проблема не зустрічалася раніше, тобто можливі альтернативиневідомі, і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадкахдуже корисним може виявитися колективне обговорення проблеми ігенерування альтернатив (так званий «мозковий штурм »).

Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їхнеобхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожноїальтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їхреалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандартиабо критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору буливстановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращоїальтернативи: для математичного розрахунку раціонального її виборувикористовується спеціально побудоване «дерево рішень». Суть даного методуполягає в оптимізації критеріїв складності проблеми та ймовірності їїдозволу, а вже після цього можна обчислити і кількість витраченогочасу на розв'язання проблеми, і пов'язані з цим витрати.

Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількохкритеріїв, а не одного, він завжди носить характер компромісу. Крім того,при оцінці можливих варіантів вирішення керівник фактично має справу зпрогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні.
Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірністьздійснення кожної альтернативи. Облік фактора ризику призводить до переглядусамого поняття найкращого рішення: їм є не той варіант, якиймаксимізує чи мінімізує деякий показник, а той, якийзабезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем вірогідності.

Узгодження рішення. У сучасних системах управління в результатіподілу праці склалося положення, при якому готують,розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи затверджують
- Інші, а виконують - третє. Інакше кажучи, керівник часто стверджуєі несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці,готували і аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, авиконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні готуютьсярішень. Прийняття управлінських рішень в організації досить частопомилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Міжтим, хоча основні етапи послідовного прийняття управлінських рішеньорганізаціями та окремими людьми збігаються, формування рішень ворганізації істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення.
Саме організація, а не окремий керівник, повинна реагувати навиникають проблеми. І не один керівник, а всі члени організаціїповинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджеривибирають курс для організуєції, але щоб рішення було реалізовано,необхідні спільні дії всіх членів організації. Тому в груповихпроцесах прийняття рішень дуже вагому роль відіграє стадіяузгодження.

В ідеальному випадку виконавці будуть діяти відповідно дорішеннями менеджерів, однак практика далека від ідеалу і так відбувається незавжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явнохороше. Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точкизору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди та організації,і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої іефективної реалізації значно зростає, коли виконавці маютьможливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внестипропозиції, зауваження і т.п. Тоді прийняте рішення сприймається яксвоє, а не нав'язане «зверху». Тому найкращий спосіб узгодження рішення
- Залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосібне треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо або нераціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись дообговорення та узгодження, але треба пам'ятати, що систематичнеігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Управління реалізацією. Процес вирішення проблеми не закінчується виборомальтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бутиреалізовано. Саме це і є головним завданням даного етапу.

Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначитикомплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобтопередбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити, і якідля цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях,це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ходіздійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, яквиконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вноситипевні корективи.

Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняттяуправлінського рішення і що починається після того, як рішення почалодіяти, є встановлення зворотного зв'язку. Однак у цій стадіїпослідовного прийняття управлінського рішення є одна характернаособливість - вона не є фактичним складовим, або ланкою ланцюга, апростежується, як би, на підсвідомому рівні, тобто спрацьовує ідіє автоматично. На цій фазі відбувається вимірювання й оцінканаслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими,які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок, або надходженняданих про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяєкерівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесенозначного збитку. Порівняння наслідків прийнятого рішення іподальша оцінка його результативності виконується керівництвом, першза все, за допомогою функції контролю.

Контроль та оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточновведено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністюзавершеним, тому що необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе.
Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функціюзворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання й оцінка наслідківрішення або зіставлення фактичних результатів з тими, якікерівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термінйого ефективної дії можна вважати рівним періоду відносногосталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестатидавати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - несприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основназавдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення інеобхідність у його коригування або прийняття нового рішення. Крім того,здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизаціїдосвіду у прийнятті рішень.

Проблема контролю управлінських рішень досить актуальна, особливо длявеликих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних ікорисних рішень, але без раціонально організованої системи контролювиконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваногоефекту.

1. 3. Методи прийняття управлінських рішень.

Ведучи розмову про моделі прийняття управлінського рішення, я вважаю, щобуде доречним розповісти і про методи їх прийняття. На сучасному етапірозвитку менеджменту, як економічної науки, всю методологію прийняттяуправлінських (оперативних) рішень прийнято поділяти на певнийчисло різних класифікацій. До подібного роду класифікацій тут можна віднеститри основних, суть яких зводиться до наступного.

1) Методи, засновані на інтуїції керуючого, яка зумовленанаявністю в нього раніше накопиченого досвіду і суми знань в конкретнійобласті діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення.
Основний упор з боку керівника, відповідального за прийняті їмрішення, тут робиться на його бачення та оцінки певної ситуації. Уцього методу, зрозуміло, є свої плюси і мінуси. Плюси полягають удосить легкому і вільному розумінні менеджером основних положеньпоставленої перед ним завдання, тобто відносно легке входження в сутьпроблеми. Однак, у цього методу прийняття рішень плюсів набагато менше,ніж мінусів, до числа яких можна віднести і відмінності у кваліфікованостікерівників (досвід і стаж роботи); і непорівнянність з думкоюбільшості, наслідком чого може з'явитися неузгодженість у роботіколективу; і високий ступінь ризику, і найчастіше стихійний характерприймається рішення, і тому подібне.

2) Методи, засновані на понятті "здорового глузду", коли керуючий,приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними догмами тадоказами, зміст яких спирається на накопичений їмпрактичний досвід. Даний метод є повним антиподом попереднього.
Цьому методу властива сувора послідовність дій,передують ухваленню рішення. По-перше, простежується чіткість іналагодженій процедурі приймається рішення, наслідком чого може бутибільш висока якість рішення і адекватність його прийняття. По-друге,ступінь ризику понести втрати і збитки від прийнятих рішень значнонижче, ніж у першому випадку. І по-третє, над розробкою і наступнимухваленням рішення трудиться не тільки керівник, але і весь колектив,що, поза сумнівом, позначається на ефективності таких рішень.

3) Методи, засновані на науково-практичному підході, що припускаєвибір оптимальних рішень на основі переробки великої кількостіінформації, і допомагає обгрунтувати рішення, що приймаються. Цей метод вимагаєзастосування сучасних технічних засобів і, перш за все, електронно -обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення один знайважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідністьвсебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки ісамостійність прийняття ним одного з декількох можливих варіантіврішень.

Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несевідповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять ввиконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Томууправління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома метауправління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципвибору рішення, яке приймається з певного набору рішень ( «Дереворішень »[3]). Чим більший вибір, тим ефективніше управління. При виборіуправлінського рішення до нього ставляться такі вимоги:
. обгрунтованість рішення;
. оптимальність вибору;
. правомочність рішення;
. стислість і ясність;
. конкретність у часі;
. адресність до виконавців;
. оперативність виконання.

1. 3. 1. Методи моделювання рішень.

У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатностіменеджерів до прийняття обгрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватисярізні наукові методи їх розробки та оптимізації, арсенал якихприйнято ділити на два основні класи:

* методи моделювання;

* методи експертних оцінок.

Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій)базуються на використанні математичних моделей для вирішення найбільшчасто зустрічаються управлінських завдань.

Розробка та оптимізація вирішення конкретної проблеми методамимоделювання - досить складна процедура, яка може бути представленапослідовністю основних етапів:
* постановка задачі;
* визначення критерію ефективності аналізованої операції;
* кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;
* побудова математичної моделі досліджуваного об'єкта (операції);
* кількісне рішення моделі і знаходження оптимального рішення;
* перевірка адекватності моделі та знайденого рішення аналізованої ситуації;
* коректування і оновлення моделі. Кількість всіляких конкретних моделей майже так само великий, як і число проблем, для вирішення яких вони розроблені. Детальний їх розгляд виходить за рамки цього підручника і є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найбільш поширені типи моделей.

Моделі теорії ігор. Більшість господарських операцій можна розглядатияк дії, що здійснюються в умовах протидії. До протидіїслід відносити такі, наприклад, фактори, як аварія, пожежа, крадіжка,страйк, порушення договірних зобов'язань і т. п. Проте найбільшмасовим випадком протидії є конкуренція. Тому одним знайважливіших умов, від якого залежить успіх організації, єконкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати діїконкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційноїорганізації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, яка дозволяєзменшити ступінь протидії, що в свою чергу знизить ступінь ризику.
Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделіякої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій зурахуванням можливих дій у відповідь конкурентів. Спочатку розробленідля військово-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесідля прогнозування реакції конкурентів на рішення, що приймаються, наприклад,на зміну цін, випуск нових товарів і послуг, вихід на нові сегментиринку і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на "свої товари,керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі у відповідьдії основних конкурентів. І, якщо за допомогою моделі теорії ігор будевстановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять тогож, організація, щоб не потрапити у невигідне становище, має відмовитисявід цієї альтернативи і пошукати інше рішення проблеми.

Слід, однак, відзначити, що використовуються ці моделі досить рідко,так як вони виявляються занадто спрощеними в порівнянні з реальнимиекономічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнозибувають не дуже достовірні.

Моделі теорії черг. Моделі теорії черг, або оптимальногообслуговування) використовуються для знаходження оптимального числа каналівобслуговування при певному рівні потреби в них. До ситуацій, вяких такі моделі можуть бути корисними, є, наприклад, визначеннякількості телефонних ліній, необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів,тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не скупчуваласявеликі черги, або операціоністів в банку, щоб клієнти не чекали, покиними зможуть зайнятися, і т.п. Проблема тут полягає в тому, щододаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусівабо банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, а їх завантаженнянерівномірна (надлишкова пропускна здатність в одні періоди часу іпоява черг в інші). Отже, треба знайти таке рішення,яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширенняканалів обслуговування і втрати від їх нестачі. Моделі теорії черг якякраз і є інструментом знаходження такого оптимального рішення.

Моделі управління запасами. Будь-яка організація повинна підтримуватидеякий рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв абоперерв у технологічних процесах і збут товарів або послуг. Длявиробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів,комплектуючих виробів, готової продукції, для банку - грошової готівки,для лікарні - ліків, інструментів і т.д. Підтримання високого рівнязапасів підвищує надійність функціонування організації і позбавляє відвтрат, пов'язаних з їх нестачею. З іншого боку, створення запасіввимагає додаткових витрат на зберігання, складування,транспортування, страхування тощо Крім того, надлишкові запаси зв'язуютьоборотні кошти і перешкоджають прибуткового інвестування капіталу,наприклад, у цінні папери або банківські депозити.
Моделі управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто такийрівень запасу, який мінімізує витрати на його створення і підтримкупри заданому рівні безперервності виробничих процесів.

Моделі лінійного програмування. Ці моделі застосовують для знаходженняоптимального рішення в ситуації розподілу дефіцитних ресурсів принаявності конкуруючих потреб. Наприклад, за допомогою моделі лінійногопрограмування керуючий виробництвом може визначити оптимальнувиробничу програму, тобто розрахувати, яка кількість виробівкожного найменування слід проводити для отримання найбільшого прибуткупри відомих обсягах матеріалів та деталей, фонді часу роботиобладнання та рентабельності кожного типу виробів.

Більша частина розроблених для практичного застосування оптимізаційнихмоделей зводиться до задач лінійного програмування. Проте з урахуваннямхарактеру аналізованих операцій і сформованих форм залежності факторівможуть застосовуватися й інші типи моделей. Скажімо, при нелінійних формахзалежності результату операції від основних факторів - моделі нелінійногопрограмування, а при необхідності включення в аналіз фактору часу --моделі динамічного програмування, і, нарешті, при ймовірносновплив факторів на результат операції - моделі математичної статистики
(наприклад, кореляційно-регресійний аналіз).

1. 3. 2. Методи оптимізації рішень.

Найкращий варіант рішення, прийнятого на одному з рівнів керуючоїсистеми за будь-якого питання, називають оптимальним, а процес пошукуцього варіанту - оптимізацією.

Складність і взаємозалежність технічних, організаційних, соціально -економічних та інших аспектів управління сучасним виробництвомпризводять до того, що прийняття управлінського рішення неминуче зачіпаєдесятки і навіть сотні різноманітних факторів, настільки переплітаються одинз одним, що виділити і проаналізувати їх окремо звичайнимианалітичними методами неможливо.

Багато факторів, що визначають або впливають на вибір рішення, за своєюприроді не піддаються кількісній характеристиці, інші - практично не можуть бути виміряні. Все це зробило необхідною розробку спеціальнихметодів, що полегшують вибір управлінських рішень в складних технічних,організаційних, економічних задачах (методи дослідження операцій,експертні оцінки та ін.)

Методи дослідження операцій використовуються для виявлення оптимальнихрішень переважно в таких галузях управління: плануваннявиробництва у великому масштабі; організація виробничих процесів напідприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевезень.

Методи дослідження операцій базуються на використанні математичних
(детермінованих), імовірнісних моделей, що представляють досліджуванийпроцес, систему або вид діяльності. Такі моделі дають кількіснухарактеристику проблеми і є основою для прийняття управлінськогорішення при пошуку оптимального варіанту. Наскільки обгрунтовані цівирішення, є?? ся вони кращими з можливих, чи враховані і зважені всічинники, що визначають оптимальне рішення, який критерій, що дозволяєвизначити, що дане рішення дійсно найкраще, - таким є колопитань, що мають велике значення для керівників виробництва, і відповідьна які можна знайти за допомогою методів дослідження операцій.

Оптимізація рішень полягає у порівняльному дослідженні числовихоцінок факторів, які звичайними методами оцінити неможливо. Найкраще з можливих для економічної системи рішення є оптимальним, анайкраще рішення щодо окремих елементів системи --субоптимальних.

Методи дослідження операцій покликані відшукати рішення, які були боптимальними для якомога більшого числа підприємств, організацій або їхпідрозділів. Кількісні методи дослідження операцій засновані надосягнення економіко-математичних і статистичних дисциплін
(оптимального програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор,теорії графів, математичної статистики та ін.)

Методи експертних оцінок [4] застосовуються у випадках, коли завданняповністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішенавідомими математичними методами.

Експертиза являє собою дослідження складних спеціальних питаньна стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіютьспеціальними знаннями, досвідом з метою отримання висновків, думок,рекомендацій, оцінок. У ході експертних досліджень використовуються новітнідосягнення науки і техніки за спеціальністю експерта.

Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знання в тійабо іншій області, минулий досвід та інтуїцію, застосувати загальні закони і приватнізакономірності для розробки конкретних управлінських рішень ізабезпечити цим їх оптимальність.

Експертний висновок оформляється у формі документа, в якомуфіксуються хід дослідження і його підсумки. Введення містить дані: хто,де, коли, у зв'язку з чим організовує і проводить експертизу. Даліфіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для йогодослідження, і отримані в результаті дослідження дані. Узаключній частині містяться висновки, рекомендації, практичні заходи,пропоновані експертами. Висновки можуть мати категоричну формулювання
( "так", "ні") і вірогідну (припущення).

У ролі експертів, як правило, виступають досвідчені керівники,фахівці, запрошувані з боку, що мають досвід і спеціальні знання ввузькій галузі, які володіють методами дослідження. Експерт повинен бутиздатний синтезувати інформацію, об'єднати спеціальні знання та досвід,методи дослідження зі знанням особливостей досліджуваного об'єкта і датиоб'єктивні кваліфіковані рекомендації.

Найбільш ефективним є застосування методів експертних оцінок у вирішеннінаступних завдань управління виробництвом:
1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються в основному якісними, формалізації характеристиками.