Управлінські рішення: види та зміст

THE INSTITUTE OF INTERNATIONAL LAW AND ECONOMICS named after AS

Griboedov

3-й курс заочного відділення економічного факультету з скороченою програмою навчання спеціальність 060400 « Фінанси та кредит »група ФС-051с (ФС-061с)

Курсова робота

З ДИСЦИПЛІНИ« МЕНЕДЖМЕНТ »

На тему

«УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: ВИДИ ТА УТРИМАННЯ»

Студент Пирха С. В.

(ЕУ/99 - 24)

Керівник

Доцент ПОДСИПАНІНА Т.Д.

Москва, 2000

ЗМІСТ.

I. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .. 2

II. Поняття та класифікація рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .. 4

2.1. Головні відмінності управлінських (організаційних) рішень ... ... ... ... ... ... 4

2.2. Методи, що використовуються в процесі прийняття рішень ... ... ... ... ... .... ... ... .. 7

III. Менеджер - як генератор управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9

IV. Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12

V. Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14

I. ВСТУП

Особливе місце в теорії управління та соціології організації займаєпроблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розумітивідносини, що виникають в організації в процесі і з приводу управління.

Основний принцип управління - єдиноначальність. Суть його в тому, що влада,право рішення, відповідальність і можливості контролювати процеси івідносини в організації надаються тільки одній посадовій особі.
Відповідно керівник-особа яка персоніфікує відповідальність, владуі право контролю. Відносини єдиноначальності багато в чому формують ієрархічнупіраміду організації.

Оскільки уся влада і відповідальність за функції контролю надвідносинами закріплені за одною особою (керівником), а він фізично не взмозі здійснювати його в повному обсязі, керівник змушенийделегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це і формуєвертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізаціяуправлінських функцій і форми їхньої координації породжують твердий рисунокфункціональної структури сучасної організації. У створеної в такий спосібуправлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника івсі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливаєспецифіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яканакладає істотний відбиток на образ його поведінки.

Говорячи про проблеми організації, неможливо оминути увагою такуважливу проблему, як прийняття управлінських рішень.

Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Вважаючиорганізацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці зтеорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність упершу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень.
Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень.
Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішенняхфіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудовоїдіяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі,інтереси, зв'язки і норми.

Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається зцелепологанія, планування, організації, координації, контролю ікоректування цілей, легко помітити, що він, в кінцевому рахунку, представленау вигляді двох елементів управління: підготовки і здійснення управлінськихрішень. Саме тому рішення - центральний елемент управління йорганізації.

У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору нате, які рішення, прийняті людиною в організації, вважатиуправлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішенняпро обрання людиною роботи, рішення про звільнення з неї і т.п.виправданою є точка зору, відповідно до якої до управлінськогослід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини ворганізації.

Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані зі змінами ворганізації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа абовідповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідкиконтрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, у рамкахякої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальноїструктури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значнобільше числа осіб, наділених владою.

Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідковідділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективуфахівців. У "класичній» теорії управління вона, як правило, єфункцією штабних служб.

Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціальногоплану, що являє собою сукупність заходів, спрямованих надосягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану --прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні дойого розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобтобезпосередні виконавці.

У літературі класифікації управлінських рішень будуються по самихрізних підставах. Однією з виправданих із соціологічної точки зорупредставляється класифікація А. І. Пригожина: вона враховує міру внескусуб'єкта рішення в організаційні перетворення. Згідно з автором, всеуправлінські рішення в організації можуть бути розділені на:

. жорстко обумовлені (детерміновані);

. слабко залежні від суб'єкта рішення.

До перших зазвичай відносять або так називане стандартизоване рішення
(обумовлені прийнятими вище розпорядженнями і розпорядженнями), абовдруге обумовлені розпорядженням вищестоящої організації. Цей типрішень практично не залежить від якостей і орієнтації керівника.

Інший тип рішень - так звані ініціативні рішення, де якостікерівника накладають серйозний відбиток на характер прийнятихрішень. До них відносяться рішення, пов'язані як з локальними змінами ворганізації (заохочення, покарання), так і зі зміною механізмів,структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають яквибір альтернативи поведінки з декількох можливих, кожна з якихтягне ряд позитивних і негативних наслідків. У числі факторів, що впливаютьна якість рішень, відзначають: компетентність персоналу, ділові та особистіякості керівника, його рольові (посадову, функціональну, групову,цивільну, сімейну) позиції.

Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемінадійності інформації, організації комунікації, перешкод, що виникають вході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяєтьсяположенням, пов'язаним зі специфікою рольової позиції й інтересів тих, хтопереробляє інформацію в процесі її проходження від нижніх ярусіворганізації до суб'єкта рішення.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень,є число ярусів в організації, збільшення яких веде до спотворенняінформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть відсуб'єкта управління, збільшує неповороткість організації.

Цей же фактор сприяє запізнювання інформації, що одержуєсуб'єкт рішення. Це і обумовлює постійне прагнення скоротити числоярусів управління (рівнів) організації.

Не менше значення придбала в теорії організацій проблемараціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціологіїуправління розглядали підготовку рішення як цілком раціональнийпроцес, то, починаючи з середини 50-х рр.. поширення одержав підхід,відповідно до якого даний процес вважається обмежено раціональним, бообумовлений соціокультурними і людськими факторами. Все частіше припідготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.

Серйозною проблемою, пов'язаної з ефективністю організації, єтакож проблема виконання прийнятих рішень.

До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей попричини невисокої виконавської культури. У нашій і зарубіжних країнахсоціологи, що належать до самих різних школам, пильна увагаприділяють вдосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядовихспівробітників в розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню
«Фірмового патріотизму», стимулювання самоврядування.

II. ПОНЯТТЯ І КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складовачастина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішеньвиникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усімаділянками і аспектами управлінської діяльності і є їїквінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальнухарактеристику. Зазвичай у процесі, який - або діяльності виникаютьситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністювибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цьоговибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибіральтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати, навласному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняттярішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявногогардероба, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда або дії колективу передуєприйняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки, якокремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюєтьсясвідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності.
Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесіуправління організацією істотно відрізняється від рішень, які приймаються уприватного життя.

2.1. Головні відмінності управлінських (організаційних) рішень.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення?

Мети. Суб'єкт управління (будь то індивід чи група) приймає рішеннявиходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблемконкретної організації.

Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власномужиття і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливовисокого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, а й дляорганізації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотновплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова,рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально --економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закритинерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівеньбезробіття.

Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, якправило, сам його і виконує, то в організації існує визначенийподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючихпроблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вжеприйнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійноприймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінніорганізацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний іформалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко некожен співробітник організації, а тільки володіє визначенимипрофесійними знаннями і навичками наділяється повноваженнямисамостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень ворганізаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійсненийкерівником в рамках його посадових повноважень і компетенції іспрямований на досягнення цілей організації.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількістьнайрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Тим неменше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безлічпевним чином класифікувати. Така класифікація представлена втаблиці:

Таблиця 1.

Класифікація управлінських рішень

Розглянемо її більш детально.

Ступінь повторюваності проблеми. Залежно від повторюваностіпроблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділитина традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, колинеобхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові,нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний, насамперед, з генерацієюнових альтернатив.

Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну,самостійну мету чи ж бути засобом сприйняття досягненню метибільш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бутистратегічними або тактичними.

Сфера впливу. Результат рішення може позначитися на якому - абоодному чи декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішенняможна вважати локальним. Рішення, однак, може прийматися і з метоювплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадатидекількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення ізавершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішеннякороткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значеннядовгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можутьбути вилучені на кілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішеньв процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коригуванню з метоюусунення будь - яких відхилень чи врахуванню нових факторів, тобто єкоректуємими. Разом з тим є і рішення, наслідки якихнезворотні.

Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові,повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися зазаздалегідь визначеному алгоритмі. Іншими словами, формалізоване рішення --це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткуванняначальник цеху може виходити з нормативу, що вимагає певногоспіввідношення між кількістю устаткування й обслуговуючим персоналом. Якщов цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає
10 одиниць на одного ремонтника, виходить, у цеху необхідно матип'ять ремонтників.

Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення проінвестування вільних коштів у державні цінні папери, вінвибирає між різними видами облігацій у залежності від того, які зних забезпечують тепер найбільший прибуток на вкладений капітал.
Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості покожному варіанті і встановлення самого вигідних.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління врезультаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно зановорозробляти рішення кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.
Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для певних,регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила,інструкції і нормативи.

У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаютьсянові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаютьсяформалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграютьінтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжнеположення між цими двома крайніми точками, допускаючи в?? роцессе їхрозробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальноїпроцедури.

2.2. Методи, які використовуються в процесі прийняття рішень.

Кількість критеріїв вибору.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одномукритерії (що характерно для формалізованих рішень), то прийнятерішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обранаальтернатива повинна задовольняти одночасно кількома критеріями,рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджментупереважна більшість рішень багатокритеріальні, тому що вони повинніодночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість,рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень.

Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточногорішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідноодноосібним. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаютьсяскладні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного,комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такігрупові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посиленняпрофесіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять доширокого поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Необхідно також мати на увазі, що певні рішення ізаконодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певнірішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподіліприбутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів,реорганізації та ін) віднесені до виключної компетенції загальних зборівакціонерів. Колегіальна форма прийняття рішенні, зрозуміло, знижуєоперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати,однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищуєобгрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені нафіксовані, або документальні (тобто оформлені у вигляді будь-якогодокумента - наказу, розпорядження, листи і т.п. ), І недокументовані
(Що не мають документальної форми, усні).

Більшість рішень в апараті управління оформляється документально,проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті внадзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і нефіксуватися документально.

Характер використаної інформації.

У залежності від ступеня повноти і достовірності інформації, якоюволодіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими
(прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірносні (прийнятими вумовах ризику чи невизначеності).

Ці умови відіграють надзвичайно важливу роль при прийнятті рішень,тому розглянемо їх більш докладно.

1. Детерміновані і імовірнісні рішення.

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коликерівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію увідношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результаткожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, іімовірність його настання близька до одиниці. Приймаючи рішення про запуск увиробництво певного виробу, керівник може точно визначитирівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартістьматеріалів та робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності ценайпростіший випадок: відомі кількість можливих ситуацій (варіантів) таїх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складностіпроцедури вибору в даному випадку визначається лише кількістюальтернативних варіантів.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності.
Більшість управлінських рішень є ймовірносними.

Ймовірносними називаються рішення, що приймаються в умовах ризику чиневизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результатияких не є визначеними, але імовірність кожного результатувідома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершенняданої події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернативповинна бути рівна одиниці. Імовірність можна визначити математичнимиметодами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Наприклад,компанії зі страхування життя на основі аналізу демографічних данихможуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності впевних вікових категоріях і на цій базі визначати страховітарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові преміїі отримувати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації,дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називаєтьсяоб'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньоїінформацію для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У такихситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме можевідбутися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка імовірностіє суб'єктивною.

Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практицінайбільш часто. Тут користуються ймовірносним підходом, що припускаєпрогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьомукористуються: а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи гербапри киданні монети дорівнює 0.5); б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибірковихобстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірністьпояви бракованої деталі); в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або ззалученням групи експертів.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачуінформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливихрезультатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетиповихпроблем, коли фактори настільки нові і/або складні, що проних неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характернаі для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливихситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінитиз достатнім ступенем вірогідності.

Стикаючись з невизначеністю, керуючий може використовувати двіосновні можливості:

1) спробувати отримати додаткову інформацію і ще разпроаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. Упоєднанні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінитисуб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

2) коли не вистачає часу та/або коштів на збір додатковоїінформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід іінтуїцію.

III. МЕНЕДЖЕР - ЯК ГЕНЕРАТОР управлінських рішень.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того,яким буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить іте, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняттяменеджером того чи іншого рішення завжди являє собою певнітруднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, що бере на себеменеджер, і з невизначеністю, яка присутня при виборі однієї зальтернатив.

Прийняття рішень не є прерогативою тільки менеджерів. Наприкінці-решт, всі ми буквально щодня приймаємо рішення. Щоправда, не всі нашівирішення такі доленосні, як ті, які доводиться приймати менеджерамкомпаній. Але все одно наші рішення значно впливають на нашужиття. Майже кожен з нас іноді досадував: Ось чому я в той моментзробив так, а не інакше, адже через це у мене зараз нові проблеми?
Виходить так, що в деякі моменти ми "забрали одних проблем, алев майбутньому стикаємося з новими. Але з іншого боку, не можна зовсім нічогоне вирішувати і пускати всі справи на самоплив. У такому випадку людина втрачаєрозуміння ситуації і не може надалі керувати тим, що відбувається.

Беручи різні рішення кожного дня, ми починаємо діятинастільки механічно, що вже не помічаємо процеси, які передуютьприйняття самого рішення. У повсякденному житті між усвідомленням нами якийсьто проблеми і її рішенням проходять долі секунди, і ми часто не можемосказати, чому ми вчинили саме так, а не інакше. Це пояснюється тим,що якщо проблема виникає дуже часто і кожного разу вона вирішуєтьсяоднаково, то алгоритм її рішення вже стає програмою, яку нашмозок виконує автоматично.

Але більшість проблем, які зустрічаються в роботі менеджера, не такчасто повторюються, і тому їх рішення є теж свого роду проблемою
- Проблемою вибору, що зробити не завжди легко.

Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є для вирішенняякоїсь проблеми.

У свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє собоюперешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життябуло монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і недовелося б приймати рішення по їх подолання. Але, на жаль, - а можебути, і на щастя - не можна відразу угадати, як складеться та чи іншаситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати всі відхиленнябажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень із'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результатвідсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняттярішень як до раціонального процесу. Мета ухвалення рішення - зробитиоптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтисяпевного результату.

У своїй книзі "Філософія прийняття професійного рішення" Бен Хайерспропонує наступні етапи.

1. Правильна формулювання питання. Часто питання бувають неповними.
Менеджер повинен переконатися, що:
- не надто спростив питання для того, щоб допомогти собі прийняти просте рішення;
- не допустив, щоб короткострокове міркування домінувала над середньостроковими і довгостроковими;
- повністю досліджував питання з метою упевнитися , що всі припущення докладно з'ясувати, а приховані аспекти виявлені;
- обдумав цю проблему всебічно і глибоко; зібрав усі пов'язані з цього питання факти і точки зору.

2. Вибір альтернатив.

Необхідно висувати як можна більше ідей. У процесі прийняття рішеньобов'язково повинна бути "марна трата часу", тому що можна висловитинабагато більше ідей, ніж їх використовувати. Але вираз "марна тратачасу "є помилковим, так як дослідження широкого діапазону виборуважливо для успішного прийняття рішень. Чим ширше вибір, тим більшеможливостей для прийняття ефективного рішення.

3. Наслідки.

Будь-яке рішення базується на ризику та ймовірності, тому що ми не можемопередбачити все, що трапиться. Ми можемо тільки розмірковувати про те, що можестатися. Важливо робити так, щоб ми мокли передбачати ймовірнінаслідки ряду обраних можливостей. Ми можемо достовірно оцінитипотенційну ефективність одного рішення по відношенню до іншого, колирезультати вже визначені і оцінені.

4. Рішення.

Досвід, уяву і розум - все грає роль у прийнятті рішень. Досвіддає нам зразки і прецеденти, на яких можна вчитися. Уява дужеважливо для створення можливостей вибору, а також для того, щоб передбачатинаслідки і підготувати можливі плани на непередбачений випадок післяприйняття рішення.

5. Наступні заходи.

Всі рішення повинні дотримуватися. Малоймовірно, що все піде повністюза планом. Повинні бути зроблені уточнення або прийняті планинепередбачених обставин, щоб успішно подолати всі несподіванки.

Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення вкритичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, іприйняття невірного рішення може мати плачевні наслідки.

У своїй книзі "Кар'єра менеджера" Лі Якокка розповідає, як йому,тоді ще молодому і недосвідченому менеджеру, довелося приймати рішення провипуск нової моделі автомобіля "Мустанг". Справа в тому, що за кілька роківдо цього фірма "Форд" зазнала невдачі зі своєю моделлю "Едсел". І тепервищі менеджери, боячись нової невдачі, не наважувалися прийняти рішення провипуску настільки нової машини. Вони швидше були згодні продовжувати випускатитільки старі моделі, на які вже був стійкий попит, ніж початиробити щось нове. І ось вищі менеджери, не наважуючись брати на себевідповідальність, делегували свої повноваження в прийнятті даного рішення
Якокка. Лі Якокка, врешті-решт, випустив на ринок нову модельавтомобіля, і вона мала приголомшливий на ті часи успіх. У результатіцієї операції Лі Якокка став відомим менеджером і надалі зайнявпост президента компанії "Форд".

Вже після того, як Лі Якокка став президентом "Форд мотор компані",пише він у своїй книзі, він став працювати з молодими співробітниками, тількищо закінчили університет. І тут Якокка виявив так звані витратинавчання. Справа в тому, що молоді менеджери не могли приймати рішенняшвидко, покладаючись тільки на свою інтуїцію. Як говорив Якокка одному зних: "Білл, якби у вас було 95% фактів, то ви б витратили ще 3 місяціна те, щоб знайти відсутні 5%, у той час як ситуація в автомобільнійпромисловості змінюється дуже швидко і не завжди є час для довгихроздумування. Звичайно, я не кажу, що треба приймати рішення, якщо тиволодієш тільки 50% фактів, але у тебе має бути інтуїція і ти повинен впевною мірою ризикувати, інакше ти нічого не доб'єшся в бізнесі. "
Ніколи не слід зволікати у прийнятті рішень, а то сприятлива ситуаціядля прийняття рішення може обернутися так, що будь-які дії не будутьвипереджати розвиток ситуації, а будуть тільки відповіддю на подію.
Тому досвідчений менеджер повинен володіти професійною інтуїцією,яка, безумовно, виробляється тільки в процесі роботи.

На що приймає рішення впливають і психологічні фактори,які варто було б ігнорувати і враховувати тільки те, що може принестиприбуток фірмі.

Велике значення мають минулі помилки менеджера, які він ненаважується визнати і тому вони впливають на наступні йогорішення. Так велике психологічне вплив мають безповоротнівитрати. У книзі "Економіка для менеджерів" Шломо Майталь описує випадокз фірмою "Локхід". Ця літакобудівна компанія вклала 1 мільярддоларів на проект нового пасажирського літака "Ел-1011 Трістар". Алезгодом виявилося, що цей літак ніколи не буде приносити дохід.
Тут би керівництву "Локхід" і зупинитися, але вже витрачені 1 мільярддоларів стали аргументом за продовження роботи над літаком. Майтальговорить, що на прийняття рішень про майбутнє не варто враховувати аргументиминулого, особливо якщо це стосується вже зроблених витрат. Так як цівитрати не повернеш, а в майбутньому вони не буде приносити прибутку. Томуменеджерам при прийнятті рішень слід враховувати, що це принесеприбутку в майбутньому, а не, скільки грошей вже витрачено на це в минулому.

У нашому повсякденному житті нам теж слід дотримуватися цьогопринципу. Якщо ми зараз купуємо, наприклад, комп'ютер, то на рішення вмайбутньому про купівлю нового комп'ютера на нас не повинна впливатиціна, за яку ми купили старий. Ми повинні тільки враховувати, щоприбутку зможе принести нам новий комп'ютер в порівнянні з прибутком,яку приносить зараз старий.

IV. ВИСНОВКИ

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішеньпояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людськоїдіяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складаєчастина будь-якої функції менеджменту.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей відвибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповимпроцесом.

На характер прийнятих рішень величезний вплив справляє ступіньповноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. УЗалежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності
(детерміновані рішення) і ризику або невизначеності (імовірніснірішення).

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагаєкомплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів іфахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняттярішень.

Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що маєпевну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень --циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованихна вирішення проблем організації і які полягають в аналізі ситуації,генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.

Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менеджера.
Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а нетоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства. До того зараз можнавчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей іорганізацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що ти розпоряджатися нетільки своєю долею, але і долями працюючих в тебе людей.

V. Список використаних джерел

1. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління. -
Лениздат, 1992.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ "Банкиі біржі ", 1994.

3. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М.: Инфра - М, 1997.-344с.

4. Майталь Ш. Економіка для менеджерів . - М.: "Дело", 1996.-416с.

5. Якокка Л. Кар'єра менеджера. - М.: Прогресс, 1991 .- 384с.

6. Кохно П.А./МІКРЮКОВ В.А./Коморов С. Е. Менеджмент. - М.:
Фінанси і статистика, 1993.

7. Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. - М.: ВО
Агропромиздат, 1992.

8. В. Хойєр. Як робити бізнес в Європі. М.: Видавництво "Прогрес",
1990.

9. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест, Н.
Новгород, ІКЧП, 1992.

10. Організація, планування, управління діяльністю промисловихпідприємств: підручник для вузів./С.Е. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вищашкола, 1984, стор 335.