Управлінське консультування

Менеджмент

ЗМІСТ

Основні області консультування

Якості консультанта

Професійні, етичні вимоги до консультанта

Стратегія консалтингової фірми

Кейс-стадіз

Тимчасовий залу прибуття в аеропорту Храброво.

1. Основні області консультування.

Консультування - це дуже широке поняття, і через це воно малощо пояснює, оскільки будь-яка допомога клієнту при вирішенні проблем, що виникають уході його діяльності, має право називатися консалтингом. Оскільки колоподібних проблем досить широкий, діяльність консультантів з працеюпіддається будь-якої класифікації. Існування величезної кількостікомпаній, що надають консалтингові послуги як в якому-небудь одномунапрямку, так і охоплюють повний спектр послуг даної галузі,анітрохи не полегшує це завдання.

Ситуація, що склалася у світовій практиці класифікація сегментує консалтингнаступним чином:

- Фінансове консультування. Перевірка і підготовка фінансової звітності. Аналіз господарської діяльності. Фінансовий менеджмент. Залучення фінансування. Злиття та придбання.

- Консультування в сфері оподаткування та юридичних послуг.

Податкове планування й оптимізація податкового тягаря.

Правове забезпечення господарської діяльності < p> - Консультування в сфері проектно-конструкторських робіт і в медицині.

Управлінський консультування

Детальніше зупинимося на послуги, що надаються компаніями,займаються управлінським консалтингом (див. схему).

Управлінське консультування - це вид діяльності, спрямованийна вирішення проблем і/або завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки вгалузі стратегічного планування, управління господарською,інвестиційної та фінансової діяльності, оптимізації та підвищенняефективності діяльності компанії, а також проведення необхідних дляцього аналітичної та дослідницької роботи.

Кінцевим результатом діяльності є не тільки вирішення проблем,з якими стикаються керівники, а й підвищення ефективностідіяльності компанії в цілому та/або збільшення індивідуальноїпродуктивності праці кожного працівника, а в деяких випадках створенняконкурентних переваг і виведення компанії на новий рівень.

Управлінське консультування.

Класифікація, що приводиться, є спробоюсистематизувати й структурувати основні напрямки діяльностіконсалтингових компаній, послуги надаються ними і привести прикладикомпаній, що спеціалізуються в кожній з виділених областей. Подібнаугрупування дозволяє одержати уявлення про галузь і її структуру зфункціональної точки зору. Корисна класифікація, в основі якої лежитьфункціональна спеціалізація консалтингових компаній. Можна виділитинаступні групи компаній: розробка стратегії/стратегічнепланування; консультування в області інформаційних технологій ісистем; консультування в галузі електронної комерції та інтернет -технологій; консультування в області управління виробництвом та ін;консультування в сфері управління персоналом.

Розробка стратегії/стратегічне планування (Strategy).

Цей напрям має саму довгу історію, будучи найбільшпрестижним і популярним як серед консалтингових фірм, так і їхніх клієнтів.
Зазвичай проекти в галузі розробки стратегії включають аналіз поточноїситуації, можливих шляхів розвитку та вироблення рекомендацій щодоподальших дій у середньостроковому та довгостроковому плані. Причому мова можейти як про вихід на новий ринок, реструктуризації та/або диверсифікаціїдіяльності, так і позиціонування нового товару або послуги. Це відображаєтой факт, що поняття "розробка стратегії" трактується досить широко.

Проекти, пов'язані з розробкою стратегії, є не тількидосить складними, але й найбільш відповідальними і, отже, єодними з найбільш високооплачуваних.

Список компаній, що спеціалізуються в галузі розробки стратегії на
Заході: А. T. Kearney; Accenture; Bain & Company; Braxton Associates; Booz-
Allen & Hamilton; Boston Consulting Group (BCG); LEK/Alcar Consulting
Group; McKinsey & Company; Mercer Management Group.

Клієнтами компаній цієї групи є вище керівництво
(керуючі, рада директорів), оскільки саме на цьому рівніприймаються рішення, що визначають стратегію подальшого розвитку. У середньомупротягом 90-х років темпи зростання доходів компаній у цій сферістановили від 16 до 20% щорічно, що є одним з кращих показниківв галузі.

Зазвичай робочі команди, які створюються консультантами в областістратегії, є відносно невеликими. У літературі, присвяченійпитань управлінського консалтингу, для оцінки характеру проектіввикористовується коефіцієнт "partner ratio", який визначається яквідношення кількості консультантів до кількості партнерів. Вважається, щоякщо цей показник не перевищує 10, то фірма займається питаннямистратегії і працює з топ-менеджерами.

Консультування в області інформаційних технологій і систем (IT &
Systems).

Загальновідомо, що індустрія інформаційних технологій починає гративсе більш і більш важливу роль у сучасному бізнесі. У першу чергу цестосується розробки та впровадження корпоративних інформаційних систем, системуправління виробничими процесами, установки і настройкиспеціалізованого апаратного та програмного забезпечення. Крім того, цясфера є найбільш динамічною. За даними Kennedy Information Group у
97 році темпи зростання в даній області склали 29%. Цими факторами іобумовлене виділення цієї діяльності в окрему групу.

Компанії цієї групи здійснюють проектування і впровадженнякорпоративних інформаційних систем, здійснюють технічну підтримкукомп'ютерних мереж, займаються інтеграцією програмних продуктів, запускомта обслуговуванням таких систем. Вони проводять комплексні аналітичнідослідження в галузі виробництва високотехнологічної продукції і засобівтелекомунікації, надає своєчасну інформацію про продукцію іконкурентоспроможності компаній-виробників, допомагає клієнтам вибратиправильну стратегію в цій області.

Протягом кінця 90-х років типовим проектом були консультаціїі практична допомога у подоланні комп'ютерної помилки Y2K ..

Найбільші представники цієї групи фірм: IBM Global Services;
Accenture; Mercer Consulting Group; Cap Gemini Ernst & Young; Electronic
Data Systems (EDS); Corporation Computer Sciences Corporation (CSC);
Cambridge Technology Partners; PeopleSoft.

На відміну від представників інших компаній, що практично вся роботаконсультантів проходить поза офісами на підприємствах клієнтів. Оскількикомпанії даної групи займаються розробкою, управлінням, впровадженням ізабезпеченням сумісності комп'ютерних систем, це означає, що їм убільшою мірою потрібні фахівці з технічною освітою.

Консультування в галузі електронної комерції та інтернет-технологій
(E-commerce/Internet services)

Особливо слід згадати компанії, що займаються консалтингом у сферіІнтернет/Інтранет технологій та електронної комерції.

Пропонований ними спектр послуг включає величезний набір інтернет -проектів, починаючи від розробки концепції і дизайну веб-порталів тазакінчуючи аналізом та удосконаленням мережевої інфраструктури.
Цікавим напрямком діяльності є статистичні дослідження вмережі інтернет: аналіз відвідуваності сайтів, виявлення переваг різнихгруп користувачів та інші дослідження.

Необхідно відзначити, що швидкі темпи зростання цієї галузі залучаютькомпанії з інших груп, які поспішають отримати свою частку ринку. Такпоряд з традиційними EDS, CSC, Keane, McKinsey, компаніями Big 5 на цьомуринку з'являються все нові і нові компанії (Scient, Razorfish, Viant, iXL,
USWeb/CKS, Proxicom), що складають гідну конкуренцію лідерам.

Інтернет багато в чому змінив і продовжує змінювати діяльністькомпаній. Більш того, багато хто традиційні форми управлінського консалтингуризикують стати менш затребуваними в інформаційному столітті. Так чи інакше,але цей сектор росте найбільш швидкими темпами і, за оцінками, єодним з найбільш перспективних. Крім того, саме в цьому секторі новікомпанії мають найбільші шанси потіснити загальновизнаних лідерів. Цепов'язано з тим, що консультантам у цій сфері необхідні знання та навички,відмінні від тих, якими володіють консультанти в традиційних галузях.
Наприклад, досвіду роботи з засобами розробки веб-додатків фірм
Microsoft, Netscape, Inprise/Borland, мовою Java, методологіями RAD, JAD ітощо

Консультування в галузі управління виробництвом і пр. (Operations
Management)

Компанії цієї групи займаються вивченням внутрішньої організаціїкомпанії-клієнта на всіх стадіях її діяльності. Так, наприклад,виробничого процесу, системи збуту, системи обробки і виконаннязамовлень клієнтів і тому подібних. Якщо консультанти, що спеціалізуються навиробленні стратегії встановлюють цілі і розробляють плани, токонсультанти цієї групи компаній займаються втіленням планів у життя іреалізацією поставлених завдань. Для більшості компаній - це тільки однез напрямків діяльності.

Список компаній, що займають лідируюче положення в даній сфері:
Accenture; Deloitte Consulting; Cap Gemini Ernst & Young;
PricewaterhouseCoopers; Tiber Group

Типовими проектами є оцінка оперативності служби підтримки,пошук шляхів зниження операційних витрат, підвищення ефективностісистеми збуту, аналіз розподілу і використання ресурсів, поліпшеннясистеми управління запасами, управління якістю продукції, збільшенняоборотності дебіторської заборгованості. І це далеко не вичерпнийсписок.

Так, з початку 90-х одним з найбільш популярних видів послуг ставреінжиніринг бізнес-процесів (business process reengineering, BPR).

Процес реінжинірингу складається з аналізу поточної діяльності і
"Розкладу" її на складові частини; усунення процесів, не додаютьвартість, визначення необхідних змін, а потім - створення новихадекватних бізнес-процесів. При цьому мета може складатися як в усуненнінеефективних операцій і надлишкового персоналу, так і у спрощенні системиуправління, але в будь-якому разі вона має на увазі корінні зміни всієїдіяльності компанії.

Ще одним напрямком діяльності компаній цієї групи можебути консультації в галузі управління запасами і плануваннявиробництва. Так в плані управління виробничими запасами застосовуютьсянаступні методології: DRP (Distribution Requirements Planning), SIC
(Statistical InventoryControl), FRP (Finite Requirements Planning).

Що стосується управління та автоматизації виробничого процесу, тоу даній сфері число доступних методологій набагато більше, починаючи відбазових моделей MRP і CRP (Material and Capacity Requirements Planning) ізакінчуючи інтегрованими MPR II, ERP (Enterprise Resource Planning),
CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

В галузі управління якістю продукції найбільш відомими підходамиє CPI (Continous process improvment) і TQC/TQM (Total qualitycontrol/managment), а також впровадження стандарту ISO 9000.

У цілому, можна сказати, що методології управління якістюявляють собою різновид методологій управління бізнес-процесами всфері підвищення якості продукції.

Human Resources (консалтинг в сфері управління персоналом).

Все зростаюча складність діяльності в умовах глобальних ринків іпосилення конкуренції в практично будь-якої галузі промисловості тасфери послуг накладає нові вимоги на всіх службовців компанії. У періодстрімких змін на ринках і в технологіях потреба в ефективномууправлінні персоналом збільшується. Нові перспективи та можливостівідкриваються у сфері підбору та навчання персоналу, методів стимулювання імотивації; оптимізації управлінської структури, що підвищує попит напослуги консультантів.

Приблизний список компаній, що спеціалізуються на наданніконсалтингових послуг у сфері добору та управління персоналом: Alexander
Consulting Group; Automated Concepts; Godwins International; HRStrategies;
Sedgwick Noble Lowndes; Towers Perrin; Watson Wyatt Worldwide

Їх діяльність спрямована на підвищення ефективності управління,поліпшення взаємодії між співробітниками, створення згуртованих команд.
Вони працюють над створенням корпоративної культури, покращенням системивзаємовідносин з клієнтами, розробляють програми підвищення кваліфікаціїі сприяють створенню творчої атмосфери. Ще одним зростаючимнапрямком є консультації в області найму та звільнення.

Менеджери не схильні недооцінити важливість подібних послуг, тому цяробота користується повагою і відповідно оплачується. Компанії цієїгрупи зацікавлені у фахівцях з психології та професіоналів вобласті навчання та оцінки персоналу, які мають досвід роботи у сферіорганізації та управління людськими ресурсами.

2. Якості консультанта

Консультант - професіонал з надання послуг управлінськогоконсультування. Якості консультанта визначаються характером завданьконсультування та вимогами клієнтів.

Мотиви та особистісні властивості, у певному сенсі, єцентральним моментом, який обумовлює поведінку. Значна частинадій, що вживаються консультантом, залежить від його мотивації,особистісних властивостей і фактичної ситуації. Так, наприклад, консультант, воснові мотивації якого лежить бажання справити сприятливевраження, і при цьому мало піклується про проблеми клієнта, припідготовці та безпосередньому проведенні презентації буде вести себеінакше, ніж його колега, основним критерієм оцінки для якого єдобробут і успіх клієнта.

Консультант зобов'язаний орієнтуватися на потреби ринку і клієнтів,працювати у відповідності зі своєю спеціалізацією на ринку, дотримуватися етикувідносин з клієнтом.

Використання викладених якостей, принципів, забезпечує ефективневиконання ролей консультанта та застосування методів впливу на системуклієнта ».
3. Професійні, етичні вимоги до консультанта

Консультантів запрошують для того, щоб підвищити ефективністьуправління та якість прийнятих рішень.

Це накладає на консультантів величезну відповідальність і зобов'язаннязберігати найвищі стандарти чесності та компетентності. Без цих властивостейбути консультантом можна, але недовго. Наскільки «недовго» за часом,визначається рівнем кваліфікації та вимогливістю клієнтів. У кінцевомурахунку саме клієнти визначають рівень якості послуг і сумлінностіконсультантів. Чим великими знаннями й уміннями володіють менеджери, ніж збільшої сумлінністю вони ставляться до своєї справи, тим жорсткішевимоги до професіоналізму і відповідальності консультантів. Тобто,соціально-економічне середовище формує як саму професію, так і системувимог до неї, що визначають професіоналізм її носія. І це стосуєтьсяне тільки до професії консультанта з управління.

Всю систему критеріїв, які використовуються для визначення професіїта рівня професіоналізму консультантів можна розділити на чотири групи.
По-перше, це сукупність знань, якими повинен володіти фахівець,що назвав себе консультантом. Консалтингові послуги - це сьогодні один зосновних каналів доставки нового знання з економіки, фінансів та управлінняна підприємства. І консультант повинен мати ті знання, які необхідніконкретного клієнта, в іншому випадку консультант не потрібний, тому щонічому навчити не може.

По-друге, сукупність навичок і вмінь. У числі головних --здатність оцінити стан підприємства як системи, «організму» івиділити найбільш істотні проблеми його розвитку. Не менш важливимумінням і навичками консультанта є здатність розробити варіантирішень, що дозволяють підприємству позитивно змінити стан. Сумазнань/навичок та вмінь визначається як технічна компетентністьконсультанта і є основою його професійного підходу до вирішенняпроблем клієнтів. Очевидно, щоб бути корисними менеджерам/фахівці,вибрали для себе професію консультантів, повинні мати технічноїкомпетенцією, щонайменше, яка не поступається сукупності умінь і знаньпрацівників підприємств та організацій. Консультант, що прийшов напідприємство, щоб отримати грошей і не здатний представити його менеджерамнове бачення стану і перспектив цього підприємства, який не вміє датинове розуміння ситуації і привнести у процес роботи менеджерів новезнання, дискредитує не тільки себе, але й професійне співтовариствоконсультантів. «Доморощеність» і некомпетентність окремих фірм іконсультантів є частково і оцінкою всієї спільноти. І це сьогодніє головною проблемою в становленні російського ринку консалтинговихпослуг. Цим визначається і рівень цін на ринку, і довіра до консультантів,і бажання керівників підприємств з ними працювати.

Третьою групою критеріїв, що визначають професію і професіоналізм,є сукупність етичних норм і правил поведінки консультантів зклієнтних організаціями. Як вище зазначалося, консультанту довіряютьінформацію, яка становить найбільшу цінність дляпідприємництва і визначає стан і долі тисяч людей.
Консультант, нерідко, у технічному відношенні перевершує клієнта іволодіє знаннями та інформацією, яких клієнт позбавлений. Рекомендації ірішення, запропоновані консультантом в цьому випадку, не можуть бути належнимчином критично оцінені клієнтом, який повністю покладається напрофесіоналізм і сумлінність консультанта. Ці обставиниформують систему вимог до консультанта, що передбачають неухильнедотримання інтересів клієнта як у період роботи з ним, так і післязавершення відносин. Інтереси клієнтів є головним критерієм оцінкидіяльності консультантів, вимірником цінності їхніх дій. По крайнеймірою, повинні бути! Якщо консультанти не будуть сумлінні і чесні повідношенню до підприємств і менеджерам, які їм довіряють, то дуже скоровони перестануть бути власниками цієї професії, їм не будуть платитигроші.

Але не завжди ясно, що це за інтереси і що клієнт хоче отримати врезультаті роботи з консультантом. Не завжди менеджери підприємств можутьточно сформулювати проблему, не завжди належним чином можуть бути нимиоцінені можливості підприємства. Досить типовим представляється конфліктміж короткостроковими і довгостроковими інтересами менеджерів і власниківпідприємств, роздільна здатність якого вимагає компромісних підходів. Нерідкіконфлікти інтересів не тільки власників і керівників, а й міжрізними групами керуючих. Трапляється й таке, що консультантівзалучають для того, щоб знайти рішення, що задовольняють одну з пов'язанихз підприємством груп, на шкоду іншій. І це не поодинокі випадки. Що бвирішити всі ці конфлікти інтересів/консультанти повинні бутинеупереджені і об'єктивні настільки/наскільки це можливо в ситуації, щоситуації. Неупередженість та об'єктивність - четверта група вимог допрофесії та критеріїв оцінки професіоналізму консультантів. Це критеріїсоціально-економічної значущості консалтингових дій івідповідальності консультантів.

У країнах з усталеними традиціями консультаційної діяльності,щоб вирішувати всі ці проблеми, були створені різні професійніоб'єднання консультантів, основною ідеєю створення яких булирозробка та узгодження принципів поведінки з клієнтами, етичних норм іправил. Консультанти там об'єднуються в асоціації, щоб виробитистандарти чесності та компетентності, що захищають перш за все самихконсультантів від несумлінності і неуцтва свої нібито колег.
Проходження виробленим і прийнятим всім професійним співтовариствомстандартів компетентності, чесності та добросовісності, в кінцевому рахунку,і визначило дуже високий ступінь довіри до консалтингу керівниківпідприємств будь-яких розмірів і всіх секторів економіки.

Наприклад, члени Європейської Федерації Асоціацій Консультантів по
Організації Виробництва (FEACO) повинні підписатися під кодексом поведінки
FEACO і в своїй діяльності уникати непрофесійного поведінки, асаме:не рекламувати послуги і фірми в вульгарної або комерційної манері;не приймати будь-які торгові комісійні знижки або компенсації будь-якоговиду, якщо вони пов'язані з наданням послуг (не консалтингових) аботоварів клієнта;не брати участь у розділі прибутку фірм, що постачають товари чи якісьпослуги клієнтам консультантів, так само як не перебувати під їхнім контролем.
Забороняється також приховувати від клієнтів будь-яку свою зацікавленість,яка може вплинути на якість послуг консультантів;не нараховувати винагороду за надання послуг на будь-якій підставі, крімприйнятої професійної шкали розцінок;не розголошувати конфіденційну інформацію, що стосується діяльності клієнтівконсультантів;не платити чи не брати плату за офіційне представлення клієнтів, завинятком випадків, які відповідають визнаною і загальноприйнятоюпрактиці в даній країні;не здійснювати будь-які дії, які суперечать законам професії.

Консультанти європейських країн не вважають за можливе поєднуватиконсалтинг з будь-якою посередницькою діяльністю, так як це суперечитьпринципу неупередженості та об'єктивності консультантів - виникаєспокуса впливати на поведінку та рішення клієнта з метою отриманнядодаткового доходу.

Норми, аналогічні декларованим у кодексі поведінки FEACO,вироблені й прийняті Асоціацією фірм з управлінського консультування
США (ACME). Вони закріплені в «Кодекс етики та стандарти професійноїпрактики ». Кодекс у загальних термінах висловлює стандарти професійногоповедінки, яких в обов'язковому порядку повинні дотримуватисяконсалтингові фірми та індивідуальні консультанти у відносинах зклієнтами, справжніми і потенційними, з колегами, членами спорідненихпрофесій суспільством. Асоціація змушує консалтингові фірми виконуватикодекс, розслідуючи всі скарги на його порушення і беручи дисциплінарнізаходи до винних. Стандарти професійної практики мають рекомендаційнийхарактер, але їх порушники стають відомі підприємствам іпідприємцям стараннями Асоціації.

У Росії вже створено і функціонує дві асоціаціїконсультантів з управління. Российская Асоціація консультантів поекономіки і управління (АКЕУ), що є членом FEACO, і Асоціація зуправління та організаційного розвитку (АКУОР). АКЕУ, оскільки вона член
FEACO, дотримується європейського кодексу поведінки (див. вищевикладене),
АКУОР виробила і прийняла свій «Професійний кодекс консультанта зуправління », який визначає відносини консультанта з клієнтом, колегоюі суспільством. Однак, вплив цих організацій на поведінку консультантіввідчувається ще слабо. Поки що це бізнес, де правила залежать насамперед відрозуміння менеджерами підприємств ролі і місця консалтингу в управлінні.
Кордон некомпетентності консультантів визначає рівень кваліфікаціїменеджерів клієнтських організацій. Сьогодні російський консалтингнедостатньо ефективним і в ряду причин цього варто Реклама, що обіцяє всеі відразу. «Всеїдність» багатьох консалтингових фірм, особливоспеціалізуються у фінансових питаннях. Відсутність належної кваліфікаціїконсультантів. Це хвороби росту, не дуже небезпечні, але неприємні.

4. Стратегія консалтингової фірми

Швидко зростаюча кількість консультантів з питань управління зумовилопоява конкуренції в цій сфері; в результаті вони почали сильнішеорієнтуватися на ринок, виявляють більше агресивності в маркетингу своїхпослуг. У професії консультанта сильно змінилися застосовувані методи іорганізація роботи, що дало можливість кожному консультанту вибирати зширокого ряду концептуальних підходів і методологічних засобів. Передкожним консультантом встає класичний стратегічне питаннярозподілу обмежених ресурсів - він повинен підігнати їх до наявнихможливостям і так планувати їх розвиток, щоб бути готовим енергійновзятися за майбутнє справу, але не "розпорошитися" по дуже багатьом проблемнимобластям.

Як і в будь-якій справі та організації, стратегія в консультуванні - цевибір дороги, яка веде від одного стану (справжнього) до іншого
(майбутньому).

Вихідна точка відома або її можна визначити шляхом оцінки цієїпозиції консультанта, його ресурсів і можливостей. Це не дуже важко,якщо хочеться побачити речі як є, а не в рожевому світлі. До майбутнього потрібенреалістичний підхід, наприклад, вкрай нереалістично простоекстраполювати на майбутнє тенденції минулого економічного зростання. Алебільше того, якщо мислити стратегічно, перш за все постає питання:стратегія для досягнення чого?

При розробці стратегії абсолютно необхідно враховувати два параметриконсультування,. По-перше, що консультує організації необхідновизначити свою мету і завдання з професійної точки зору, для чоготреба спробувати відповісти на запитання на кшталт: Якого роду професійноїфірмою нам хотілося б бути? Якими будуть наша професійна культура,основні принципи консультування і наша роль у вирішенні проблем клієнтів,надання їм допомоги у збільшенні ефективності, розвитку?? х здібностей доадаптації та вміння вирішувати свої проблеми?

Другий стратегічний параметр - ділова активність. Ключовимипитаннями є, наприклад, такі: Чого хоче наша консультуєфірма досягти як ділове підприємство? Чи повинна наша стратегіязабезпечувати лише виживання або помірний або швидке зростання? Якогоположення на ринку послуг з консультування ми бажаємо досягти?

Взаємозв'язок цих двох параметрів варто ще раз підкреслити. Якщодивитися у майбутнє своєї фірми лише з фінансової точки зору, випустити зувазі соціальну роль і відповідальність професійної організації, врезультаті швидше за все не зможеш досягти і своїх ділових цілей. Однакігнорування ринкових і фінансових цілей, а також необхідності успішнорозвиватися як ділова економічна одиниця означає, що навіть дужепомірні і реалістичні професійні цілі виявляться недосяжними черезнеадекватності фінансових цілей і результатів діяльності консультуючоїфірми.

Фундаментальний питання у визначенні стратегії консультування: у чомунаша конкурентна перевага або чому клієнт звернеться до нас, а не доіншим консультантам? Причиною може бути: особлива технічна кваліфікація;унікальна продукція, яку неможливо отримати де-небудь ще; широкамногодісціплінарная кваліфікація, необхідна для вирішення складних діловихпроблем; глибоке знання промислового сектора; швидкість і надійністьнадання послуг; низькі ціни; хороша репутація і міцні контакти загентствами державного сектора і ін

Дуже важливо знати, чи володіє консультант або може розвинути будь -або конкурентна перевага. Якщо його можна досягти без надзвичайнихвитрат, варто спробувати відповідно визначити свою стратегію іподбати про те, щоб і справжні, і потенційні клієнти дізналися проце нам. Безумовно, не кожен може стати визнаним національним абоміжнародним авторитетом у своїй технічній галузі. Однак діапазонможливостей настільки широкий, що більшість консультантів можутьспробувати запропонувати своїм клієнтам щось особливе, що виділить їх зконкурентів і складе їх конкурентну перевагу

Необхідна гнучкість у визначенні та перегляд стратегії.
Консультування з питань управління втратило б своє значення, якщо бне відображало зміни в технології, ринку, фінансовому становищі,національній та міжнародній політиці, а також в інших областях, що впливаютьна бізнес клієнтів. Стратегія консультування має слідувати або навітьпередбачати ці зміни. Оскільки фінансовий ринокінтернаціоналізувати і навіть маленькі фірми можуть розраховувати на позику наміжнародному грошовому ринку, стратегія консультанта з фінансових питаньвже не може обмежуватися національним фінансовим ринком

Зв'язок між довготривалим стратегічним вибором і необхідністюбути гнучкими і приймати нововведення може бути дуже крихкою ітрудноконтроліруемой, але жоден консультант з питань управл