Міністерство освіти Російської Федерації

Пермський Державний Університет

Кафедра економіки, підприємництва та менеджменту

управлінським обстеженням

ЗОВНІШНІХ І ВНУТРІШНІХ

СТОРІН ОРГАНІЗАЦІЇ

(на прикладі ВАТ «Уралкалий»)

Курсова робота з дисципліни "Основи менеджменту"

Виконав: студент 2 курсу

заочного відділення

спеціальності «Менеджмент» групи МНО-2

Р. Є. Копилов

Науковий керівник: доцент Л. Г. Бурилова

Перм, 2004

ЗМІСТ.

o Введення. 3 o Глава 1. Проведення аналізу середовища 5 o 1.1 Аналіз макрооточення 7 o 1.2 Аналіз безпосереднього оточення 13 o 1.3 Аналіз внутрішнього середовища 18 o 1.4 Методика SWOT-аналізу 21 o Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «Уралкалий». 28 o 2.1 ВАТ «Уралкалий» - техніко-економічні характеристики

29 o 2.2 Аналіз внутрішнього середовища 33 o 2.3 SWOT-аналіз ВАТ «Уралкалий» 42 o 51 o Висновок Список використаної літератури. 52

ВСТУП.

Здійснення стратегії - комплекс дій, що сприяють підвищенню ділової активності в організаційній і фінансовій сферах, розробці політики фірми, створення корпоративної культури і мотивації персоналу, керівництву всім, що направлено на досягнення намічених результатів. [1]

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації є невід'ємноюскладовою процесу стратегічного управління, яке, у свою чергу,є найважливішою складовою життя сучасної ділової (комерційної)організації.

Вибір теми курсової роботи «Управлінське обстеження зовнішніх івнутрішніх сторін організації »не випадковий. В останні десятиліття значеннястратегічного поведінки різко зросло. Сучасний ринок все більше і більшенасичується конкурентоспроможними товарами і послугами, так що багато з нихвидів буквально розштовхують один одного, щоб привернути до себе увагупокупців. В умовах жорсткої конкуренції, мінливої ситуації,компанії повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому станісправ, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволялаб їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні.

У минулому багато фірми могли успішно функціонувати, звертаючиувагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язаніз підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності.
Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використанняпотенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стаєздійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми дошвидко змінного навколишнього середовища. І якщо раніше вважалося, що великиймає найкращі шанси перемогти у конкуренції в порівнянні з маленьким, тотепер все більш зрозумілим стає факт, що переваги в конкурентнійборотьбі отримує більш швидкий.

Прискорення змін, зростання конкуренції, поява новихзапитів, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторівпризвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

У першому розділі розібраний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищаорганізації як найважливіший елемент стратегічного планування. Аналізнеобхідний для визначення стратегії підприємства та реалізації цієїстратегії. Сутність аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації полягаєу вивченні сукупності факторів, що впливають на діяльність організації.
Менеджери повинні мати чітке уявлення про мікро-і макросередовищі фірми длятого, щоб правильно визначити стратегічні перспективи, сформулюватицілі і завдання, виробити стратегію розвитку організації, спрямовану напосилення її позицій.

У другому розділі цієї роботи проаналізовано діяльність ВАТ
«Уралкалий» (м. Березники), яка виробляє мінеральні добрива.

Мета цієї роботи - обгрунтування необхідності проведенняуправлінського обстеження зовнішніх і внутрішніх сторін організації, якістотного чинника самого існування фірми в ринковій економіці.

В основі роботи лежать навчальні посібники, періодична література,матеріали семінару з маркетингу для ЗМІ Пермської області, а також особистийдосвід.

ПРОВЕДЕННЯ АНАЛІЗУ СЕРЕДОВИЩА.

Глибока вода корисна в багатьох відносинах, але, з іншого боку, вона шкідлива, оскільки є небезпека потонути в ній. Разом з тим знайдено засіб - навчання плаванню.

Демокрит

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожнедію всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщоСереда допускає його здійснення.

Взаємодія організації із зовнішнім середовищем не тільки обумовлено закономсамозбереження і вимогами стійкості стосовно до організації, алеі необхідно для її розвитку. Це пов'язано з новими можливостямиеквіфінальних станів організацій, коли у них можуть скластися новіякості. [2]

Внутрішнє середовище організації, по суті, є джерелом їїжиттєвої сили. Вона містить в собі потенціал, який дає можливістьорганізації функціонувати, а, отже, існувати і виживати впевному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути іджерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона незабезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами,необхідними для підтримки її потенціалу на належному рівні. Організаціязнаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тимсамим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні.
І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі.
Тому завжди існує можливість того, що організація не зможеодержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал іпризвести до багатьох негативних для організації наслідкам. Завданнястратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодіїорганізації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал нарівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їйможливість вижити в довгостроковій перспективі.

Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації іреалізувати цю стратегію, менеджери повинні мати детальнууявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал ітенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця,що займає в ній організація (рис. 1). При цьому внутрішнє середовище вивчаєтьсядля того, щоб розкрити сильні та слабкі сторони організації, а зовнішнєоточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того,щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховуватипри визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Стратегічне управління розглядає оточення як сукупністьтрьох середовищ: макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовищаорганізації.

Рис. 1. Структура стратегічного управління. [3]

Аналіз макрооточення.

Макрооточення створює загальні умови перебування організації взовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічногохарактеру, стосовно до окремо взятої організації. Хоча ступіньвпливу стану макрооточення на різні організації різна, щопов'язано з відмінностями, як у сферах діяльності, так і з внутрішнімпотенціалом організацій.

Економічна компонента

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозумітите, як формуються і розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що цеє життєво важливим для організації, так як доступ до ресурсів дужезовнішнє середовище складається в організацію. Вивчення економікипередбачає вивчення ряду показників: величини валового національногопродукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки,продуктивності праці, норм оподатковування, платіжного балансу, нормнагромадження і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертатиувагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку,наявність природних ресурсів, клімат, тип і рівень розвитку конкурентнихвідносин, структуру населення, рівень освіченості робочої сили івеличину заробітної плати.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованихпоказників і чинників становлять інтерес не значення показників яктакі, а в першу чергу те, які можливості для бізнесу це дає.
Також у сферу інтересів стратегічного управління входить і розкриттяпотенційних загроз для фірми, що зведені в окремі складовіекономічної частини. Дуже часто буває так, що можливості і загрозийдуть дуже пов'язані. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку,може привести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собізагрозу зниження якості праці.

Аналіз економічної компоненти ні в якому разі не повинензводитися до аналізу окремих її складових. Він повинен бути спрямований накомплексну оцінку її стану. У першу чергу, це фіксація рівняризику, ступінь конкуренції і рівень діловоїпривабливості.
Правова компоненту

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів іінших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин,дає організації можливість визначити для себе допустимі межідій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методивідстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повиннозводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертатиувагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правовоїсистеми, що склалися традиції в цій галузі та процесуальна сторонапрактичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічнеуправління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правовогосередовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системисуспільства. Дуже важливими є з'ясування ступеня обов'язковості діїправових норм, а також того, чи поширюється їх дію на всіорганізації, або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясуваннятого, наскільки невідворотно застосування санкцій до організації в разіпорушення нею правових норм.

Політична компонента

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першучергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органівдержавної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, здопомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуваннітого, які програми намагаються провести в життя різні партійніструктури, які групи лобіювання існують в органах державноївлади, як уряд відноситься до різних галузей економіки тарегіонах країни, які зміни в законодавстві та правовомурегулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм,що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити базовіхарактеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політикууряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозіпроводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення інаскільки сильні опозиційні політичні структури.

Співпадіння процесом політичної компоненти макрооточення єборотьба за владу. Влада ж у свою чергу пов'язана з регламентацією того,як звертаються гроші. Влада, з одного боку, визначає те, якздійснюється доступ до грошей, і, з іншого боку, те, як і в якомурозмірі відчужуються гроші в організацій на державні потреби. Обидва ціпроцесу є джерелом можливостей і загроз для функціонуванняфірми.

У практиці бізнесу

У січні 1995 р. Президент РФ підписав указ, відповідно до якого постановою уряду РФ від червня 1995 Імпортерам продукції давалася пільга (дворазове зниження мита ) в тому випадку, якщо вони створювали в Росії виробництво продукції, аналогічної продукції, що імпортується, інвестувавши в нього не менше 100 млн. дол Такою можливістю не забула скористатися компанія

«Марс», що виробляє шоколадні батончики «Марс» і «Снікерс» і експортує їх до Росії у великій кількості. Буквально через рік фірма «Марс» побудувала в підмосковному місті Ступіно шоколадну фабрику. Це дозволило їй укласти відповідну інвестиційну угоду з Міністерством економіки та отримати зниження митних зборів на ввезення нею в Росію шоколад. [4]

Соціальна компоненту

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те,щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, якставлення людей до роботи і якості життя, існуючі у суспільствізвичаї і вірування, як колективні людьми цінності, як демографічнаструктура суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людейі т.п. Особливість соціальної компоненти перебуває в тому, що вона впливає якна інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.
Ще однією відмінною рисою соціальних процесів є те, щовони змінюються відносно повільно, але приводять до дужеістотних змін в оточенні організації. Тому організація повиннасерйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Процеси, що протікають в соціальній компоненті зовнішнього оточення,впливають як на вхід організації, так і на її вихід. Самеця компонента впливає на формування споживчихпереваг, від яких дуже сильно залежить спрямованість і величинаспоживчого попиту, а відтак і можливість реалізувати фірмисвою продукцію.

Технологічна компонента

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити тіможливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництванової продукції, для удосконалення виробленої продукції і длямодернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки ітехніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози дляфірм. Багато організацій не в змозі побачити новіперспективи, тому що технічний потенціал для здійснення коріннихзмін переважно створюється за межами галузі, в якій вонифункціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, щоможе призвести до вкрай негативним наслідкам.

Одним з потужних процесів оновлення продукції та технології їївиготовлення є так званий процес перенесення технології, якийполягає в тому, що лабораторні розробки, вироблені ввисокотехнологічних галузях, виносяться на ринок, де їх можуть придбативиробники продукції різних галузей. В результаті цього процесуусталені протягом багатьох років і стали традиційними ринки окремихвидів продукції можуть практично відразу зазнати кардинальнізміни. Це відбулося з ринком конторських машин в результаті розвиткукомп'ютерів, це відбулося з ринком годин в результаті введення в механізмгодин інтегральних схем, це відбулося з ринком аудіотехніки в результатістворення систем цифрового запису звуку. Безліч революційних змін увиробництві нової продукції очікується в недалекому майбутньому в результаті тихрозробок, які ведуться в області високих технологій.

Відстеження процесу розвитку технологій важливо не тільки у зв'язку зтим, що необхідно вчасно почати використання нових технологічнихдосягнень, але також і в зв'язку з тим, що організація повинна передбачати іспрогнозувати момент відмови від технології, що використовується. Це означає, щопроцес вивчення технологічної компоненти макрооточення повиненсприяти вибору таких рішень, які дозволяють не запізнитися зпочатком технологічного оновлення і не затриматися занадто довго звикористанням колись передової технології і з виробництвом колисьнового продукту.

Підхід до вивчення компонент

Вивчаючи різні компоненти макрооточення, дуже важливо завждимати на увазі наступні два моменти. Перше - це те, що всі компонентимакрооточення сильно впливають один на одного. Зміни в одній із компонентзазвичай призводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентахмакроо?? Ружену. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не заокремо, а системно, з відстеженням не лише власне змін доокремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться наінших компонентах макрооточення.

Друге - це те, що ступінь впливу окремих компонентмакрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступіньвпливу залежить від розміру організації, її галузевої належності,територіального розташування і т.п. Вважається, що великі організаціївідчувають більшу залежність від макрооточення, ніж дрібні. Щобвраховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначитидля себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонентмакрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крімтого, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, якіє потенційними носіями загроз для організації. Також необхідномати список тих зовнішніх факторів, зміни до яких можуть відкритидодаткові можливості для організації.

Система відслідковування зовнішнього середовища

Для результативного вивчення стану компонент макрооточення ворганізації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища.
Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень,пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярнихспостереженням (зазвичай один раз на рік) за станом важливих для організаціїзовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччюрізних способів.

Найбільш поширеними способами спостереження є:

. аналіз матеріалів, опублікованих у періодичних виданнях, книгах, інших інформаційних виданнях;

. участь у професійних конференціях;

. аналіз досвіду діяльності організації;

. вивчення думки співробітників організації;

. проведення зборів і обговорень усередині організації.

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися тількиконстатацією того, в якому стані вони перебували раніше або перебуваютьзараз. Важливо також розкрити тенденції, які характерні для змінистану окремих важливих факторів і спробувати передбачити трендирозвитку цих чинників, щоб передбачати те, які загрози можуть очікуватиорганізацію і які можливості можуть відкритися перед нею у майбутньому.

Система аналізу макросередовища дає необхідний ефект, якщо вонапідтримується вищим керівництвом і забезпечує його необхідноюінформацією, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організаціїі, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується зроботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозіпростежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічнимизавданнями організації і оцінити цю інформацію з точки зору загроз ідодаткових можливостей реалізації стратегії організації.

Аналіз безпосереднього оточення.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване нааналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організаціязнаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити,що організація може робити істотний вплив на характер ізміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь уформуванні додаткових можливостей і в запобіганні загроз їїподальшому існуванню.

Покупці

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточенняорганізації, в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих,хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупцівдозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірібуде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховуватиорганізація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даноїорганізації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, щоочікує продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

. географічне положення;

. демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);

. соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);

. ставлення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильнійого позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупецьмає обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, то йогосила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, то продавець повиненпрагнути замінити даного покупця іншим, який мав би меншесвободи у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад,також від того, наскільки істотно для нього якість що купуєтьсяпродукції.

Існує ряд факторів, що визначають торгову силу покупця,які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу.

До числа таких факторів відносяться:

. співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

. обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

. рівень інформованості покупця;

. наявність заміщають продуктів;

. вартість для покупця переходу до іншого продавця;

. чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу.

При вимірюванні показника важливо звертати увагу на те, хто платить,хто купує і хто споживає, тому що не обов'язково всі три функціївиконує одна й та сама особа.

Постачальники

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів удіяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною,напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами ітощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість іякість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони маютьвеликою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високузалежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко івсебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал, з тим, щоб зумітипобудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організаціїмаксимум сили у взаємодії з постачальниками.

Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:

. рівень спеціалізовані постачальника;

. величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;

. ступінь спеціалізовані покупця в придбанні певних ресурсів;

. концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

. важливість для постачальника об'єму продажів.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

. Вартість товару, що поставляється;

. Гарантія якості товару, що поставляється;

. Тимчасової графік поставки товарів;

. Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.

Конкуренти

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводитьсяборотися за покупця і за ресурси, які вона намагається отримати ззовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дужеважливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те,щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цьогопобудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевимиконкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її наодному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми,які можуть увійти на ринок, а також ті, що виробляють заміщаєпродукт. Крім них на конкурентне середовище організації роблять помітнийвплив покупця її продукту і постачальники, які, володіючи силою доторгу, можуть помітно послабити позицію організації.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу збоку тих, хто прийшов на їхній ринок і тому програють у конкурентнійборотьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єрина шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бутипоглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунокефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу,використання місцевих особливостей, що дають переваги в конкуренції іт.п. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити абозавадити потенційному приходькові вийти на ринок, і споруджувати саме цібар'єри.

Дуже великою конкурентною силою володіють виробники замісноїпродукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появоюзаміщає продукту полягає в тому, що, якщо їм був убитий ринок старогопродукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. [5] Для того, щобзуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, що виробляють заміщаєпродукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу достворення продукту нового типу.

Ринок робочої сили

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити йогопотенційні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхіднимидля вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої силияк з точки зору наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності ікваліфікації, необхідного рівня освіти, віку, статі і т.п., так із точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринкуробочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають нацей ринок, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ донеобхідної для організації робочій силі.

Аналіз внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яказнаходиться в межах організації. Вона надає постійне і самебезпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнясередовище має кілька зрізів, стан яких у сукупності визначаєтой потенціал і ті можливості, якими володіє організація.

Зрізи внутрішнього середовища

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

. взаємодія менеджерів і робітників;

. наймання, навчання і просування кадрів;

. оцінка результатів праці і стимулювання;

. створення і підтримку відносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає:

. комунікаційні процеси;

. організаційні структури;

. норми, правила, процедури;

. розподіл прав і відповідальності;

. ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять:

. виготовлення продукту;

. постачання і ведення складського господарства;

. обслуговування технологічного парку;

. здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплюєнаступні сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

. стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

. стратегія просування продукту на ринку;

. вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченнямефективного використання і руху грошових коштів в організації:

. підтримання належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості;

. створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішня середа як би повністю пронизує організаційноїкультурою, яка також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.

Вивчення внутрішнього середовища направлене на з'ясування того, якимисильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служатьбазою, на яку організація спирається в конкурентній боротьбі і яку вонаповинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предметпильної уваги з боку керівництва, яке має робити всеможливе, щоб позбавитися від них.

Аналіз організаційної культури

Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організаціїдуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає ніоднієї організації, яка б не мала організаційної культури. Вонапронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись в тому, як здійснюютьсвою роботу співробітники організації, як вони ставляться один до одного і доорганізації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому,що організація виступає сильною, стійко виживали в конкурентнійборотьбі структурою. Але може бути й так, що організаційна культурапослаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку,якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.
Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічногоуправління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини міжлюдьми в організації, але також впливає на те, якорганізація будує свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як відноситьсядо своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Так як організаційна культура не має явного прояву, то їїскладно вивчати. Проте, тим не менше, є ряд стійких ознак,які допомагають оцінити ті слабкі та сильні сторони, якіорганізаційна культура породжує в організації. Інформацію проорганізаційній культурі можна отримати з різних публікацій, в якихорганізація представляє себе. Організації з сильною організаційноїкультурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють в ній, приділяютьвелику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. УВодночас для організацій зі слабкою організаційною культурою характернопрагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних такількісних аспектах своєї діяльності.

Представлення про організаційну культуру дає і те, як співробітникипрацюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним,чому вони віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційноїкультури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації, і якікритерії служать для просування працівників. У випадку якщо в організаціїпрацівників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, томожна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо жкар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага припросуванні надається умінню добре трудитися в колективі, то такаорганізація має явні ознаки сильної організаційної культури.

Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того,чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки,ритуальні заходи, перекази, герої і т.п. і наскільки про цеінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться довсього цього. Якщо співробітники добре поінформовані про історію організації,серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційнимсимволам, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильноюорганізаційною культурою.

Методика SWOT-аналізу.

Середу існування організації умовно можна розділити на дві частини:зовнішня по відношенню до організації середу (макрооточення і безпосереднєоточення) і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тому, щобзабезпечувати підтримання балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхомстворення продукту і його обміну в зовнішньому середовищі на необхідні длязабезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесівзаємодії організації із зовнішнім середовищем стратегічне управлінняцікавить, перш за все, те, як повинна вести себе організація вдовгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії зіншими організаціями домагатися підтримки балансу в обміні з зовнішньоїсередовищем, а, отже, забезпечувати стійке існуванняорганізації.

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін,постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесіввідкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливіумови. Інша частина, навпаки, створює додаткові труднощі іобмеження??. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі,організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути наїї шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї.
Тому стратегічне керування при вивченні зовнішнього середовища концентруєувагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собізовнішнє середовище.

Але для того, щоб успішно справлятися з погрозами і дієвовикористовувати можливості, аж ніяк не достатньо одного тільки знання про них.
Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самимзазнати поразки. Також можна знати про що відкриваються нові можливості,але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зумітиодержати віддачі від них. Сильні та слабкі сторони внутрішнього середовищаорганізації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умовиуспішного існування організації. Тому стратегічне керування прианалізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні іякі слабкі сторони мають окремі складові організації та організаціяв цілому.

Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічномууправлінні, спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можутьвиникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, і сильних і слабкихсторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання ірозроблені певні прийоми аналізу середовища, які використовуються встратегічному управлінні.
Метод SWOT

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніхможливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом - сила (strength),слабість (weakness), можливості (opportunities), погрози (threats). Целегкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положеннякомпанії. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна як можна кращепоєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) тазовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях і загрози).

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість,що надає їй додаткові можливості. Крім внутрішніх сильнихсторін, сила може також бути результатом створення альянсу абоспільного підприємства з партнером, що має досвід або потенційніможливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонуваннякомпанії або те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими), або щось,що ставить її в несприятливі умови.

Ряд чинників, які менеджер повинен враховувати при визначеннісильних і слабких сторін компанії, її можливостей і загроз наведені втаблиці 1.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компаніїважливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формуваннястратегії і конкурентного переваги. Якщо сильних сторін недостатньодля того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, токерівництво компанії має терміново створити базу, на якій ця стратегіям