ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ім. С. ОРДЖОНІКІДЗЕ

Кафедра менеджменту в машинобудівній промисловості

Курсова робота

з основ менеджменту

Феномен Російського менеджменту в особі Володимира Довганя і його компанії

«Дока»

Виконав: студент другого курсу спеціальності маркетинг

Труханів І. А.

МОСКВА 1998

ЗМІСТ

1. Створення та розвиток компанії «Дока» 22

2. Кадровий менеджмент в компанії «Дока» 22

3. Дев'ять принципів ефективного управління Володимира Довганя 22

4. Формула успіху 22

Створення та розвиток компанії «Дока»

Батьки-засновники компанії «Соні» витратили на розробку назви своєїфірми цілих три місяці. І, думаю, ні хвилини з цього часу не пішлодаремно. Фірмі Володимира Довганя на обдумування назви теж потрібен бувпристойний термін - майже три тижні. Всім співробітникам ввечері давалосязавдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день щедесять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні
Довганя площею в шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той моментнікого особливо не бентежило. На цьому-то кухні в голові у Довганя і спливлоодного разу малозрозуміле слово «дока» ... Почали розбиратися. Русское слово,старовинне, за Далю означає «майстер», «мастак», «Мастак». Зійшлися на тому,що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі малепідприємство «Дока». У компанії «Дока» на той момент (1990 р.) було п'ятьлюдина - майбутнє ядро великого і згуртованого колективу.

Стать відомими у своєму рідному місті (Тольятті) фірмі вдалосябуквально за одну мить. Перш за все, вони вивісили перший у містізовнішню рекламу. Це обійшлося в 200 рублів. Ще розфарбували з метою рекламитри тролейбуси. І, несподівано, ця саморобна рекламна кампанія далаабсолютно парадоксальний результат. П'ять-шість молодих хлопців, без грошей ідосвіду, заявили про себе всьому місту. Вони були у всіх на слуху, від нихочікували чогось незвичайного, сміливого, революційного.

Оскільки команда складалася в основному з механіків, багато з якихдо того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад булоприйняте епохальне рішення: робити і продавати устаткування з виробництвакартопляних чіпсів.

Перший офіс фірма відкрила в розорилася перукарні: зробилиремонт, купили меблі. У пахла свіжою побілкою крихітному офісісклалася дивно тепла, доброзичлива атмосфера. Не було ніякоїсубординації, просто невеликий завзятий колектив, де всі були однозахоплені справою. На роботі панувала якась дуже сімейна атмосфера. Людипрацювали не за страх, а за совість, 24 години на добу і сім днів на тиждень,роблячи одну велику спільну справу.

Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Тутж була проведена перша покупка нерухомості - викуп цих недобудованихбетонних коробок за 150 тисяч рублів. Було вирішено змонтувати в них заводз випуску обладнання з виробництва хрусткого картоплі.

... Через якийсь час Довгань випадково познайомився з кореспондентомтижневика «АиФ». Він написав про «доці» невеличку замітку, опублікував. Ітут сталося диво: після однієї-єдиної заміточка на фірму прийшовблизько 15 тисяч листів. Кто-то негайно хотів придбати обладнання, хтосьцікавився перспективами співпраці. З'ясувалося, що попит наобладнання для малого бізнесу настільки великий, що компанії дійсноє куди докласти свої сили.

Був зроблений висновок, що обладнання можна було продавати вже зараз,але, оскільки не було реальної можливості негайно запустити власневиробництво, вирішили розміщувати замовлення на обладнання на великих заводах,які на той момент ще успішно функціонували. Виробництво лінії звипуску хрусткого картоплі почалося.

... Через деякий час фірма змінила офіс. Метраж нового приміщеннястановив вже не 20, а 100 квадратних метрів. Всі готівкові гроші буливкладені в 100 перших комплектів обладнання з виробництва хрусткогокартоплі, в метал, в будівництво, тільки покупців на цю лінію не було ...
Всі були здивовані. За розрахунками рентабельність бізнесу повинна буласкласти близько 750% річних, але співробітники тоді ще нічого не знали ні прозаконах збуту продукції, ні про роль реклами; яка життєво необхідна,яка абсолютно марна. Хвиля замовників різко спала. Насувавсяперший в історії фірми морально-фінансова криза.

У ситуації, коли склади були забиті обладнанням, до якого буливкладені останні гроші, а також від вартості навіть і не пахло, Довгань вирішиввзяти в банку кредит і без залишку витратити його на колосальну рекламнукампанію. Заощаджувати на цій акції він з самого початку не збирався.
Планував купити в кожному солідному центральному виданні одразу по смузірекламної площі. Фірма взяла в кредит 70 мільйонів рублів (в 1990 роціце були величезні гроші) і, вже через кілька днів, співробітникимилувалися пахнуть свіжою друкарською фарбою акуратними рекламнимиоголошеннями.

У відповідь на цей рекламний хід пішла пара порожніх телефоннихдзвінків і ... все. Нічого не відбувалося. Телефон мовчав. Минуло два дні, три,чотири, пройшов тиждень, почалася друга, здавалося корабель стрімко йшовна дно. І раптом, наприкінці другого тижня мовчання греблю прорвало. Телефон вофісі розжарився дочиста, співробітники брали близько 100 дзвінків на день.
Незабаром почали приїжджати і перші покупці. Дилерської мережі у фірми тодіне було, покупці приїжджали прямо в Тольятті. Устаткування сталовивозитися з міста нарівні з новенькими «Жигулями».

Коли пішли перші продажі і стало здаватися, що нарешті-то для «Доки»настав золотий вік, підхід до припливу коштів і їх подальшогорозподілу став більш ніж нерозумним. Шалені темпи розвитку недозволяли чітко оцінити ситуацію в економіці. Відчуваючи, що робитьсязанадто багато помилок, фірма вперше почала замислюватися про управління.
Літератури, з якої можна було б черпати будь-який досвід, у них небуло. Вони на ходу вчилися мистецтву стимулювання людей, шукали грань увідносинах власник - підлеглий, опановували, як насправдівідбувається розподіл праці. Співробітники допускали масу помилок черезвідсутність елементарних знань.

Тоді, в 1990, Володимир Довгань зі своїм співзасновником Валерієм
Матвійчук були такі наївні, що навіть перше звільнення уявлялося їмне поточною проблемою, але шекспірівського розмаху трагедією. Кому-то ціпереживання можуть зараз здатися смішними, але не можна забувати, що
«Дока» зразка 90-го року, організація така молода, що її взагаліне можна зіставляти з якою-небудь поважної американської чи німецькоїверстатобудівної фірмою, де співробітники виросли й були виховані всформованій системі ринкових відносин. Коли є культура ринку, єприклади перед очима, працювати безумовно легше.

Помилка їх полягало в тому, що вони тримали дорослих людей за дітейабо людей похилого віку, які без них жити не зможуть і відразу помруть. Вони настількивважали себе відповідальними за долю цих людей, що доля всієї справи іцілого колективу була їм як-то «по барабану». Користь справи відходила надругий план, на першому були люди, які на них працювали, і помилковідокори сумління: «Як же ми їх підставимо? Ми разом працювали, ми зірвалиїх з насиджених місць, вони повірили нам, а ми тепер приходимо до висновку, щов цих людях помилилися! »

Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягнулизвичну лямку. Щоб був підйом, щоб співробітники творчо підходили досправі. Але між дисципліною і творчим ставленням до роботи завждивиникали якісь проблеми. І, коли колектив з п'яти чоловік розрісся дотридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Впершез'явилася якась ієрархія. Вже не виходило так, щоб один Довганькерував усіма. З'явився виробничий відділ, конструкторський,бухгалтерія, відділ постачання, завгосп, якого зараз прийнято іменуватиофіс-менеджером. Здавалося б, яка різниця - п'ять чоловік працює абодвадцять п'ять, але на цьому етапі якраз і складаються зовсім іншіслужбові відносини. Виявилися і перші ознаки нерозуміння між
Володимиром Довганем і Валерієм Матвійчук. Довгань чудово знав, що
Матвійчук високо порядна, надійна людина, але вони з ним почализмагатися в тому, чиє рішення пройде, хто перетягне думку колективу всвій бік. А двовладдя всередині фірми, врешті-решт, завжди веде до їїруйнування. Вирішальне слово має належати лише комусь одному,особливо у важливих ситуаціях.

Всі перераховані вище проблеми з часом вдалося вирішити. Не безпраці, не без болю. Зростання взагалі ніколи не буває безболісним. Навітьм'язи, розвиваючись, болять, але тим не менше міцніють і міцніють.

Довгань не випадково наполіг, щоб перша квартира, яку вонипридбали за гроші фірми, дісталася не йому, не Матвійчук, а їх головномуінженеру Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купувавквартири і машини перспективним працівникам. Не за вислугу років, а простотому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне,грунтуючись саме на людських відносинах. Однак потім він переконався,що якщо справа побудовано виключно на довірі, на тому, що компанія даєокремим людям, істотної віддачі фірмі, як правило, натомість ненадходить. Так, довіра необхідно, але необхідний і контроль. Підлеглимпотрібно не тільки давати, але й вимагати з них. Тільки тоді обидві сторони - іспівробітник, і фірма - будуть у виграші.

Але, найголовніше, людині нічого не можна надавати незаслужено,якщо він не каліка, не хворий або немічний. Той, кому все в життіподається на блюдечку, деградує як особистість. І,навпаки, люди постійно зростають, домагаючись благ своєю власною працею.

Прагнення фірми виробляти, а не перепродавати готову продукцію,підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Перша ідея народиласяіз знання того, що в Казахстані не було практично жодногоспиртзаводу. Горілка в той час проводилася тільки державна,спиртзаводи теж належали державі. Але справа неухильно йшло доутворення СНД і масовому проникненню приватного підприємництва наалкогольний ринок. Ось «Дока» і вирішила один раз, а чому б не випускатиневеликі спиртзаводи для Казахстану. Нічого не знаючи про законодавствах
Казахстану та Росії, про технологію виробництва харчового спирту, викликали
Дмитра Коровіна, учня Довганя ще з часів занять спортом. Коровін іраніше підробляв у фірмі, але тут йому, не професіоналу, з ходу булапоставлене завдання, підготувати «Доку» до майбутнього виробництва спирт -заводів. На все про все дали Коровін всього тиждень! З'ясувати, як дієспиртзавод, що власне робить, з якої сировини, і вперед, розвиватиновий напрямок.

Насамперед Довгань з Матвейчук почали шукати завод-виробник.
Після Горбачовської антиалкогольної кампанії багато підприємств простостояли. І от знайшли в одному селі практично побудований завод, який,ще до перебудови, повинні були запускати східні німці. Облазили цейспиртзавод і почали шукати інший, що діє. Знайшли в Тамбові. Помчалисьтуди. Головний інженер все показав, розповів. Виявилося, що спиртзаводявляє собою колосальний і надзвичайно дороге споруду.
Ректифікаційні колони робляться з міді. Збираються вручну. Однак ценікого не зупинило. Довгань відразу знайшов німецьку фірму, яка робиларектифікаційні колони (самим таку технологію було не потягнути).
Домовилися, що «Дока» робить весь завод, а його «серце»,ректифікаційні колони постачають німці. Планували випустити відразубагато таких підприємств. Тим більше що оборонка все більше втягувалася вконверсію і почитала за щастя робити щось для мирних потреб.

Проект був вже на мазі, були підібрані партнери, підготовленадокументація і була готовність приступити до виробництва. Але тут Казахстанввів свою валюту. І ось це підкосило «Доку», і різко. Якщо б негорезвісна війна суверенітетів, цей проект був би неодмінно розкручений.
Довгань зрозумів, що це проект для великих, могутніх фірм, їх молодакомпанія просто може його й не потягнути. Після чотирьох місяців наполегливоїроботи проект довелося залишити до кращих часів.

У СРСР устаткування для харчової промисловості: сироробний, пекарні,пивзаводи проводилися в основному на Україні. Почався напружений пошукперспективних напрямків. Довгань з Матвейчук об'їздили всю Україну,об'їхавши масу сироробних заводиків і поставляли їм сировину молочних ферм,виробники масла, тестомесок. Вони відвідували завод за заводом, дивилися навиробництво, прикидали його рентабельність, вивчали креслення, скуповувалитехнічну документацію. Потім поверталися в Тольятті, де постійнобуло потрібно вирішувати проблеми з постачанням основного виробництва. Ритмроботи був настільки високий, що були скасовані вихідні дні.

Паралельно з практичним вивченням традиційних харчових виробництв,фірма почала посилати своїх хлопців на великі виставки. Вони зрозуміли, що людиіз Заходу приїжджають продавати новітнє обладнання. І фірма, залишившисамодіяльність і винахідництво, почала придивлятися до того, щоможуть запропонувати передові західні технології для народжується в країнінового громадського харчування.

Російський громадське харчування на початку 90-х не задовольняв споживача ні поякістю, ні за культурою обслуговування. Більш того, харчування в їдальні часомбуло небезпечно для здоров'я. Довгань розумів, що незабаром з'явиться новасистема громадського харчування - швидка, недорога, де не буде місця жирним тарілках,алюмінієвих ложок, засиджений мухами столиків і каламутним, підсліпуватимстеклах. У п'ятдесятих роках в Америці відбувалося те ж саме. У чомусекрет успіху горезвісного «Макдоналдса»? Вони перші вловили, що навітьостанньої забігайлівці необхідно зробити ставку на якість, культуруобслуговування і швидкість. Однак в той момент в Росії ще не знали, щотаке «Макдоналдс» ...

Очікуваний попит на нові технології у сфері громадського харчування, наводив на думкупро те, що обладнання для кафе і закусочних нового покоління, на самомусправі, ніхто в країні не випускав. Тому співробітники «Доки» почали активноцікавитися виставками, їздити, дивитися, яке обладнання пропонувалироками копівшіе свій досвід західники. Вони мали намір розібратися, як цезроблено «у них», і робити дешевше, тому що «у нас» тоді було дешевшеабсолютно все, від електроенергії і металу до робочої сили. Будь-який «наш»зразок за собівартістю був у 10 з гаком разів дешевше західного аналога!

І ось з однієї з виставок були привезені два прогресивні ідеї.
Виробляти обладнання для виготовлення хот-догів і піци. Обидва продуктине вимагали тарілок і виделок, обома можна було перекусити на ходу, обидвабули новинками для Росії. За радянських часів «хот-дог» у нас звалисосискою в тісті, а італійське слово «піца» взагалі не викликало уробочої людини нічого, крім неодмінно потиску плечима. І ценезважаючи на те, що фірма перебувала в місті, названому на честь людини,колись очолював всю італійську компартію!

Жахливий вибухнула суперечка між Володимиром Довганем і Валерієм
Матвійчук. Останній відстоював програму, побудовану на виробництвіобладнання для випуску хот-догів, Довгань - піцерій. Аргументація
Матвійчук полягала в тому, що якщо з сосисками в тісті все більш -менш було зрозуміло, то піцу ніхто ніколи і не пробував. Дійсно,вся доступна їм в 1991 році інформація про піцу починалася і закінчуваласяіталійським буклетом, привезеним з чергової виставки. Однак інтуїціяпідказувала Довганя, що виробництвом піцерій зневажати як раз і неварто. Закінчилося тим, що вони смертельно втомилися сперечатися і ... підкинули вгорумонетку. Орел - випускають піцерії, решка - обладнання з виробництвахот-догів. Випав орел.

Так розвивалася що стала згодом відомою всій країні компанія
«Дока-Піца».

Кадровий менеджмент в компанії «Дока»

У перші роки існування фірми «Дока» її кадрову політикувизначало одна дуже важлива обставина, ледве що зародилася компанія немала у своєму розпорядженні взагалі ніякими ресурсами. Ні грошима, ні спеціальнимитехнологіями, ні видатними професійними навичками. І їм важко булоне здогадатися, що єдністьнний реально доступний фірмі ресурс - це люди.
Ті керівники і технічні співробітники, які прикипіли до своєї справи іневиліковно «захворіли» ім.

Хронологічні зрізи кадрової політики, що проводиться «докою» наПротягом ряду років, наочно ілюструють всю історію фірми. Більш того,всі їхні злети і падіння безпосередньо пов'язані з нею. Якщо за справу брався яскравийлюдина, талант, доручену йому підрозділ, як правило, бурхливо іплідно розвивалося. І навпаки, якщо, за фронт робіт відповідалапосередність, яку ми помилково прийняли за яскраву особистість, у розвиткуфірми тут же намічався різкий спад.

На початку шляху «Дока» являла собою крихітну фірму, яка впринципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скільки коштував їхню працю.
Колектив представляв собою жменьку ненормальних ентузіастів, але Володимир
Довгань вже тоді розумів, що без кваліфікованих, яскравих, перспективнихкадрів, вони так і будуть топтатися зі своїм ентузіазмом по хрусткомукартоплі. Закінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети:
«Компанія« Дока »запрошує на роботу ...» А Олександр Гребенкин (першийюрист фірми) почав бесіди з бажаючими працевлаштуватися. Приходив до нього 10 -
20 осіб на день. Олександр розмовляв з ними, а потім розповідав
Довгань: «Знаєш, є хлопець! Енергійний, погляд одухотворений. Ікласику читає, і історію знає ... Беремо? .. »Так Гребенкин знайшов
Олександра Дацко, людини який свого часу пішов з НТЦ ВАЗу, як і
Довгань. Потім, після низки перипетій, взяли В'ячеслава Юдіна, який двароки пропрацював інженером на ВАЗі, куди люди зліталися, як метелики навогник, в надії знайти цікаву роботу, а в підсумку потрапляли на черговійконвеєр, машину придушення і повної деградації творчої особистості. Так,потихеньку, домашніми методами підбиралися перші кадри фірми. Звичайно, впершу чергу брали на роботу своїх знайомих, тих, кого знали за колишньоюжиття. Але, досить швидко усвідомивши, що розвиток нових напрямків безприпливу свіжих людей неможливо, компанія наважилася на безпрецедентний длятакої крихітної фірми крок.

Для остаточного і безповоротного угамування кадрового голоду пошукомперспективних працівників було доручено зайнятися завідувачу кафедроюпсихології та управління Ленінградського університету Сергію Маличеву. Вінпривіз свою команду, домовився з «докою» про оплату. Фірма зняла їм двіаудиторії в Політехнічному інституті, підключила центр зайнятості тапрофорієнтації Тольятті, поставила комп'ютери із спеціально написаної длясвоїх цілей програмою і зняла рекламний ролик за участю Довганя, де вінзапрошував тих, хто хоче чогось досягти і готовий працювати з ранку до ночі.
Великих грошей не обіцяли, але пропонували цікаву роботу. Після першого жефірів біля дверей орендованих «докою» аудиторій вишикувалася несподіванодовга черга.

Ця кухня з відбору кадрів чаділа і скрегіт цілих три місяці. Всіробилося з науки, з розмахом, на допомогу пітерської команди були підключеніще й свої, тольяттінськіє психологи. Довгань заїжджав, щоб помилуватися наїхню роботу і прямо-таки світився від задоволення. Уявляв себе таким собігенієм, пізнали секрет бізнесу і створив колосальну машину з відборукадрів. Ніхто в місті подібних мереж з вилову перспективних кадрів незакидав, а тут фірма «Дока»! Довгань щиро вважав, що знайшов ноу-хауі згадував з нагоди і без нього батька народів, який, як відомо,стверджував, що кадри вирішують все.

За теорією Маличева, «зірка», яскрава людина, з характером,здібностями, попадався, якщо перебрати не менше 3000 кандидатів. Простохороший працівник, якщо відсіяти 1000. Коли Довгань це почув, оторопівабсолютно. Але практика показала, що Малич був більш ніж правий! За два злишком місяці вони перебрали більше тисячі чоловік. І вибрали ... всього лишедвох. Один з обраних, на тій же тижня був звільнений. Інший пропрацювавмісяць і теж був звільнений з якоїсь причини. В результаті, пройшовши величезнийшлях і задіявши колосальний механізм, фірма на виході отримала рівнонульовий результат. З чого Володимир Довгань зробив висновок: «люди,підставляють своє плече під вантаж, який я пропоную їм тягнути нарівні зсобою, можуть виникнути тільки завдяки долі ». Він не говорить тут проприбиральниця, водіїв, секретарів - словом, про тих співробітників кому недоводиться нести відповідальність за підлеглих. Він має на увазіуправлінців, менеджерів, працівників підприємливих і творчих, яківедуть людей за собою і генерують нові ідеї.

Потім Довганя в голову прийшла така думка. Якщо немає достатньогокількості людей, готових витримати запропонований «докою» темп, чому бйому не почати їх виховувати. В іншому разі, без нових кадрів фірмазахлинеться і помре.

З тих самих пір Довгань почав приділяти особливу увагу молоді. Доцього робив ставку радше на літніх професіоналів, але, сьорбнувши з нимирізного, більше кислого, ніж смачного, поставив на не просочені щедухом кабінетної бюрократії молодь. Перевага хлопчаків, за йогодумку, полягало в тому, що вони вільні у своєму погляді на навколишнійсвіт, у сприйнятті інформації, і, навпаки, менталітет його покоління,сформувався ще при тоталітарному ладі, часто ще напідсвідомому рівні заважає стрімкого і неухильного руху вперед.

Чергова авантюрна ідея, яка осяяла Довганя, полягала в тому,щоб почати виховувати свої кадри через практичну діяльність. Віндомовився з директором одного коледжу, що організовує фірму для дітей зїї навчального закладу, зареєструє її, нехай хлопці самі роблять собіпечатка, статут, відкривають рахунок у банку. Назве нову фірму «Дока-юніор» танехай діти ростуть і працюють. Так і зробили.

Хлопчаки з «Доки-юніор» у своїй діяльності проявляли море вигадкиі фантазії, примудряючись заробляти гроші там, де їх, здавалося, заробитипрактично неможливо. Приміром, вони встановили у міській бібліотеціксерокс і посадили поруч свого представника, який пропонувавкопіювальну техніку в оренду всім бажаючим. Крім того, щоб згуртувати
«Юніорський» колектив, підвищити їх працездатність, а заодно і свійвласний життєвий тонус, вечорами Довгань почав влаштовувати дляхлопчаків тренування зі східних єдиноборств. Це був надзвичайносильний хід. У неформальній обстановці, у змагальних іграх і вспарингах найпрацелюбніші і цілеспрямовані характери виявляютьсяпершими. Одночасно Довгань і себе примушував займатися спортом, не мігж він не прийти на тренування до пацанам, якщо вже обіцяв! І ось зовсімбезкоштовно і навіть на шкоду основному бізнесу, він почав активно спілкуватися змолоддю. Насправді, такі хлопці - найбільш благодатний матеріал. Від йогооповідань очі в них спалахували, немов світяться в темряві лампочки втисячі ват. «Дока-юніор» став одним з найулюбленіших проектів Довганя,куди він вкладав всю свою душу. Прикро, що основна фірма в той періодвже переживала не найкращі часи. Поступово Довгань відволікся на проблемиосновного бізнесу, а без його безпосередньої участі проект з дитячоюфірмою був успішно загроблен.

Володимир Довгань завжди подобалися речі, які ніхто до нього неробив. Принаймні, в Росії. І ось ще в 1993 році він придумаврозвивати в Росії експрес-доставку товарів додому. На Заході вигідністьцього бізнесу давним-давно усвідомили. Найвища вежа в Чикагоналежить «Сірс», компанії, яка починала з розсилки по фермахзапчастин до тракторів, а зараз займається доставкою додому різноманітноїкаталожної продукції. Зважившись узятися за такий бізнес, Довганьусвідомлював, що люди, які вже працюють у фірмі (у тому числі і він),занадто відсталі для такого живого справи. Потрібна свіжа кров. Тоді вінпопрямував в тольяттінській політехнічний інститут і виступив передстаршокурсниками з заявою: «Хлопці, є цікава робота ...» Це булоі їм добре і «доці». Тому що студенти могли займатися «Експрес -доставкою »у вільний від навчання час, а якщо хтось із них добре себевиявляв, «Дока» відразу після закінчення інституту забрала б його до себе. Теє фірма, з одного боку, не ламала долі хлопців і, в той же час,влаштовувала перевірку їх творчого потенціалу і організаторськимздібностям.

У «Експрес-доставку» було набрано близько 25 чоловік. Їм належалопочати зовсім новий для Росії бізнес. Пошта і розсилка товарів україні на той час були вже грунтовно зруйновані. Але перед Довганем внапівпорожній аудиторії сиділо дві дюжини студентів п'ятого курсу, передякими було поставлено завдання: розробити свою технологію доставкитоварів додому. Хлопці негайно завелися, і у них повним ходом пішлацікава робота.

Студенти купили десь стандартні поштові скриньки. Поставили їх умагазинах, надрукували картки-заяви, встановили телефон з черговим ірозмістили оголошення в газетах, по яких клієнт міг замовити собі все,що йому було необхідно. Замовлення посипалися один за одним, і студентипочали розносити товар по домівках. Робили це вони з неймовірним ентузіазмом,незважаючи на те, що у нас немає розрахунку за кредитними картками, і що людивже звикли нічому не довіряти. Зараз у Москві вже з'явилися аналогічніслужби, ефективно використовують міське телебачення, але тоді нічогоподібного в країні і в помині не було. У «доці» розуміли, що якщо вониохоплять хоча б європейську частину Росії ринком експрес-послуг, то врезультаті здобудуть неймовірного розміру магазин без стін, дверей і вікон.
Адже якщо поставити в кожному місті та селищі магазин однієї торгової марки,дохід складе мільярди доларів на десятиліття. А тут, використовуючинапівзруйновані пошту і нову для Росії технологію розповсюдження,передбачалося відкрити колосальна кількість робочих місць, запропонуватинаселенню комфортабельний спосіб доставки товарів і, звичайно, отриматичималий прибуток! «Експрес-доставка» стала класичним прикладом того,як талановита молодь, не знаючи броду і не страждаючи зайвими комплексами,буквально на порожньому місці створює щось путнє. До речі, директора,якого Довгань їм спочатку призначив, хлопці майже одразу ж переобрали!
Переворот здійснили внутрішній, як це буває ... Довгань намагався дати їмможливість діяти і думати самостійно, допомагають не керівнимиустановками, але радами, хлопці адже найчастіше не знали про бізнеселементарних речей. Хлопці відразу взяли на озброєння його принцип --вирішувати будь-які поточні проблеми мозковим штурмом, і ніколи не відкладати їхв довгий ящик. Недосипали, не шкодували себе і, в результаті, швидко побудувалиабсолютно новий для країни бізнес.

Наступний глобальний кадровий експеримент був зроблений вже в Москві.
Коли фірма переїхала до столиці, Довгань зрозумів, що їм не вистачає хорошогоменеджера, систематизатора з великим досвідом управління людьми. Крім того,потрібний компанії чоловік повинен був володіти і досвідом поводження з фінансами.
Вони опублікували в газетах рекламу, що компанія «Довгань»шукає управлінців зі стажем. Від 30 і старше. Вони розуміли, що хороший,зрілий управлінець молодше бути просто не може. Пішли факси, анкети ...
Розбиратися з ними залучили професіонала з двадцятирічним стажем роботи ...у відділі кадрів КДБ. Кадровик високого класу, який за 5-10 хвилинрозмови з людиною міг розповісти про нього все! І тут було потерплюнесподіване фіаско, тому що при такому серйозному підході взагалі не змоглинікого знайти. Звичайно, паралельно, через якісь посередницькіорганізації, компанія протягом півроку відшукала-таки одного хорошогоменеджера. Але із сотень звернулися до них людей фірмі не підійшов жоден! І
Довгань ще раз переконався, що якщо намагатися при побудові кадровоїполітики штучно створити якусь технологію пошуку, жоден інститутдругого ешелонів. Добрими фахівцями - так, може бути. Але в пошукублискучих, унікальних управлінців може допомогти тільки чуття на людей, а йогоне виміряти і не відобразити ніякими анкетами.

Мультимільярдер Онассіс за все своє життя створив 170 фірм. Одного разу,співробітник, що зайшов до нього в кабінет простим кур'єром, вийшов звідти однимз провідних директорів. І це була не якась примха знаменитогопідприємця, але концентроване чуття і тверезий розрахунок.

Відчувати потенціал людей - дуже важливо. Довгань сам почавкерувати людьми ще з часів тренерської роботи, яка теж єрізновидом діяльності управлінця. Подивившись на дитину протягом дня,двох, трьох, можна з упевненістю сказати, ким він стане в житті.
Єфрейтором, полковником або блискучим маршалом. Коли багато спілкуєшся злюдьми, стикаєшся з сотнями різноманітних людських реакцій на тіабо інші життєві ситуації, починаєш якось відчувати потенціаллюдини, її енергетичний та інтелектуальний рівень. Як не дивно,все це виявляється вже в ранньому дитинстві.

Насправді кожна людина випромінює свій особливий магнетизм і тількийому властиву енергію. І дуже важливо навчитися сприймати людей нацьому, ще підсвідомому рівні. Бо часом співрозмовник говорить вам одне, аенергія випромінюється їм зовсім інша, зі словами його абсолютнонесумісна. Тому Володимир Довгань, знайомлячись з людьми, намагавсябільше довіряти не словами їх, а свого серця.

Молоді підприємці, які тільки входять у бізнес, дуже частопомиляються, вважаючи, що за гроші можна купити хороші кадри. Це не так.
На Заході, де люди не такі натхненні і більш спеціалізовані якпрофесіонали, цей принцип ще працює. В основному завдякидесятиліттями складалася культурі бізнесу. У них за плечима менеджерівстоять Оксфорд або Ітон, у нас інститутський коридор і заводська курилка.
«Ми» - вихідці з іншого світу. Професійні непрофесіонали.

У Франції Довгань розповіли приголомшливу історію створення фірми
«Женеме плюс». П'ять людей похилого віку, колишніх інженерів, наймолодшому з якихбуло за 50 років, зібралися і створили компанію, яка через кілька роківстала найпотужнішим конкурентом концерну-монополісту, який займався у Франціївипуском кредитних карток. Президент цієї компанії, щоб добути грошідля бізнесу, продав на старості років свій будинок. Дружина, порахувавши старогобожевільним, розлучилася з ним. У результаті люди за сім років завоювали 45%світового ринку з виробництва кредитних карток з чіпом. Як раз передвідвідуванням Довганем компанії «Женеме плюс» до них приїхали представники
«Тошиби» і, подивившись на їх виробництво і технологію, розвели руками,сказавши, що їм немає сенсу створювати альтернативне виробництво, так далековперед пішли ці французи.

Довгань із заздрістю згадував їхній досвід кадрової політики, особливо,коли його власна компанія безрезультатно перебрала в Москві тисячічоловік. Коли бізнес у «Женеме плюс» нарешті почав розвиватися, вонизапросили відомого психолога, і з його допомогою було створено як би модельвнутрішнього світу людини, який підійшов би їх колективу. І, колизгодом вони підбирали кадри, незважаючи на те, спеціаліст Чи цяелектроніці або офіс-менеджер, пропускали через наявний в їхньому розпорядженні
«Психологічний шаблон» всіх бажаючих влаштуватися на роботу.

Звичайно, французам та іншим західникам багато в чому простіше. З 10-15відсотками офіційного безробіття, варто тільки свиснути, що потрібен якийсьнебудь механік або програміст, на наступний день вдається сто-двістічоловік. Кто-то гірше, хтось краще, але розвинене капіталістичне суспільствонастільки спеціалізуються і шліфує людей, що їх професійнігідності можна вважати приблизно однаковими. Перевагазахідного роботодавця полягає в тому, що він отримує можливість вибратиз ряду фахівців не просто професіонала, але людину, яка підходитьконкретній фірмі за духом.

У Росії, на жаль, якщо знаходиш фахівця, він як на зло нестикується з колективом за образом думок. А якщо людина гармонійновписується в колектив, його обов'язково як фахівця ще вчити і вчититреба. І ніякі матеріальні цінності та блага не здатні зібрати навкололідера групи однодумців, людей на кшталт Юрія Сексяева, одного з віце -президентів компанії «Дока». Цей чоловік прийшов у фірму з немаленькогопосту. Прийшов, тому що йому було просто нецікаво на старому місці, а в
«Доці» він відчув колосальну перспек?? вербу. Фірма пліднопропрацювала з ним років зо два і з розбігу влетіла в повномасштабну кризу.
Все навколо обвалюється, а Доківська кадри почали активно переманювати насторону. І коли навколо Сексяева як великого фахівця фондового ринку,організатора, керівника, почали кружляти зацікавлені фірми (азаробляв в той момент він копійки), «Дока» людям платила тільки, щоб ті зголоду не померли, Довгань подумав, що, напевно, скоро втратить його.
Проте наступного дня Юрій у довірчій бесіді заявив Довгань, що віннікуди, ні за які пряники не піде, тому що вірить в свою команду і незнає фірм, здатних зрівнятися з «докою» за натхненності іперспективі.

Та криза з'явився самим серйозним випробуванням команди «Дока» наміцність і беззастережно підтвердив правильність культивований нимикадрової політики.

Мали місце й зворотні приклади. Коли Володимир Довгань, прожив п'ятьроків в кімнатці три на чотири з першою дружиною та донькою, не маючи можливостівідпочивати, почав давати своїм співробітникам квартири, одну з перших отримаввже згадуваний вище Дмитро Коровін. Учень Довганя з часів занятьвеслуванням, хлопець молодий, перспективний, активний, отримав від фірми відміннуп'яти-кімнатну квартиру. Довгань сам йому це запропонував, щоб Коровінназавжди закрив для себе квартирне питання і тільки працював, працював іпрацював. Насправді, Володимир Довгань дуже багато купував квартир іавтомобілів для співробітників, тому що вважав і вважає, що людина,віддає себе цілком роботі, взагалі не повинен відволікатися через побутовоїневлаштованості. На жаль, час від часу він жорстоко помилявся. Зчасом у деяких його співробітників виявлялася типова «совкова»психологія. Тільки-но людина підгрібав під себе жадані квартиру, машину,закордонні поїздки, він якось одразу губився, не розумів уже, як і длячого жити далі, стрімко втрачав багато цінних для бійця-доковцаякості. Навіть сірі, бідно обдаровані люди, які тим не менше вірили всебе, навіть ті хлопці, які ніколи не намагалися уявити, що з нихвийдуть яскраві особистості, на піщинці збираючи себе, загартувався в негоди,часто виростали і піднімалися дуже і дуже сильно. Важкі часиприходять і йдуть, а спільна справа і дружба залишаються.

Сьогоднішній 15-річний досвід роботи Володимира Довганя з людьмипрактично безпомилково дозволяє відчувати потрібного фірмі людину за їїенергетиці. У цьому немає нічого надприродного. Тільки досвід і граничнозагострилася за роки роботи інтуїція. Якщо людина «випромінює» бажаннястати кимось, якщо він не наркоман або нероба, то неодмінно доб'єтьсясвого. Рано чи пізно ... Людина сама програмує свою долю.

Незважаючи на глибоке переконання Довганя, що в підборі кадрів потрібноробити ставку на хлопчаків, час від часу йому доводиться залучати вкоманду людей більш досвідчених і зрілих. Коли постає проблема, якунеобхідно вирішувати терміново, а потрібної людини під рукою немає, іншого виходу незалишається. У таких випадках компанія зазвичай по-пі