Міністерство освіти РФ

Казанський державний технологічний університет

Нижньокамський Хіміко-Технологічний інститут

Курсова робота

на тему: «Філософія менеджменту »

Нижньокамськ 2003

Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

Глава I. Японська модель менеджменту

1. Сутність японської моделі менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6

2. Системи керування в Японії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

Глава II. Менеджмент по-японськи

1. Історія компанії Sony ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 17

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31

Введення

Філософія менеджменту - ті принципи та ідеї, які закладені в основудіяльності організації. Актуальність цього питання зростає з кожнимвдень. Не маючи чіткої мети організації, не сформулювавши ясною і зрозумілихпринципів, організація приречена на повільне вимирання.

Найбільш яскраво філософія менеджменту виявляється, перш за все, в
Японії. Японська модель менеджменту досі знаходить своїх прихильників убагатьох країнах світу і викликає всебічний інтерес, як модельдержави, яка зробила величезний крок вперед у своєму розвитку за такий короткийтермін.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває їїісторичні особливості, культуру і суспільну психологію. Вінбезпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японськіметоди керування в корені відмінні від європейських і американських. Це неозначає, що японці керують більш ефективно. Швидше можна сказати, щоосновні принципи японського і європейського менеджменту лежать в різнихплощинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Як правило, історія розвитку управлінської думки випереджає процесвдосконалення систем управління на практиці. Тому, вивчаючи позитивнийдосвід системи управління в Японії, було б можливим знайти шляхивдосконалення управління суспільним виробництвом в будь-якій країнісвіту. В умовах ринкових відносин необхідно мати на увазі, що досягненняв управлінській науці однієї держави є невід'ємною складовоючастиною світової управлінської думки, тому необхідно розглядатимодель японського менеджменту як ланка всієї управлінської системи світовогогосподарства. Якщо говорити улюбленим японцями мовою порівнянь, то економікавсього світу - це хороший автомобіль, в русі якого головну рольграють не колеса, не кермо, не дизайн, а водій. Якщо водій не знаєправил дорожнього руху, пристрої й тонкощів свого автомобіля --перспектива поїздки може бути похмурою, а то й непоправної. Японський досвідв роботі з персоналом дозволяє виділити ті конкретні ідеї, здатнізабезпечити і прискорити вихід економіки багатьох країн із кризи, даєможливість навчити працівника і керівника так, щоб він зміг направитисвою економіку з потрібної траєкторії розвитку. Розуміння японськогоменеджменту напевно допоможе російським господарникам, економістам,бізнесменам глибше розібратися в проблемах економіки своєї країни, дастьможливість до вдосконалення виробництва. Тим більше, що підприємства,що працюють «по-японськи» вже створені в США, Великобританії, Малайзії,
Таїланді і в багатьох інших країнах. Один із прикладів - німецький концерн
«Порше», що виявився до 1992 року на межі банкрутства. Допомога японськоїконсалтингової фірми, що складається з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучийрезультат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу зменшиласяна 19%, займана територія - на 30%, з'явилася прибуток, збільшивсяасортимент продукції.

Таким чином, актуальність розглянутого питання ставати щебільш очевидною. Оволодіння стрижнем японського менеджменту - відмова від вузькоїспеціалізації, універсальне розвиток працівника і пов'язані з такимрозвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів усередині фірми, навчання впроцесі роботи і т.д. - необхідно кожній фірмі, яка бажає не тількидосягти успіху, але і хоча б існувати.

Мета цієї роботи - вивчити філософію менеджменту в японських компаніях.

Питання, що розглядаються в роботі:

1. Яка суть японської моделі управління?

2. Основні системи управління в Японії.

3. Як виникає і розвивається філософія менеджменту?

Глава I. Японська модель менеджменту

1.1 Сутність японської моделі менеджменту

За останні десятиліття Японія зайняла лідируюче положення на світовомуринку. І однією з головних причин такого стрімкого успіху Японії наміжнародному терені є застосовувана нею модель менеджменту,орієнтована на людський фактор. За весь період розвитку Японії якнаддержави, а також за період усього її історичного розвитку склалисяпевні принципи і методи праці, що відповідають специфічним рисамнаціонального характеру. Японці впевнені, що основне багатство їх країнискладають людські ресурси. Їхня система господарювання спирається надревні традиції групової згуртованості і природжене прагнення достворення продукції найвищої якості.

Серед відмінних рис японського характеру психологи виділяють першвсього природжену економію і ощадливість, що знаходить пряме відображення векономічної політики країни. Гасла про економію та ощадливостізустрічаються в Японії на кожному кроці, тому що в свідомості японців випусквисокоякісної продукції безпосередньо пов'язаний з економією іощадливістю.

Сутність японського менеджменту складає управління людьми, причомуяпонці ніколи не розглядають одну людину (особистість), на відміну відамериканців, а орієнтуються на групу людей. Крім того, в Японіїіснує традиція беззаперечного підкорення старшому за віком,яка знаходить своє широке застосування не тільки в рамках сімей, а й увиробничих групах.

Відомо, що поведінка людини нерозривно пов'язане з йогопотребами. Для японців характерною рисою є пріоритет соціальнихпотреб (приналежність до соціальної групи, місце працівника вгрупі, увага і повага навколишніх). Тому і винагорода за працю
(стимули) вони сприймають через призму соціальних відносин, хоча вОстаннім часом на японський метод впливає окремімотиваційні концепції американського менеджменту, орієнтованого напсихологію індивіда. Своє вираження це отримало в більшому придбанніяпонцями предметів особистого споживання.

Японці схиляються перед труднощами. В ієрархії цінностей японськогонароду праця стоїть на першому місці. Японці відчувають щирезадоволення від добре виконаної роботи. Тому жорстка дисципліна,високий ритм роботи і напруженість праці не чинить на них такогоруйнівного впливу як на американців чи європейців. Для них цеодна з традицій, якою вони повинні неухильно дотримуватися. Всіробітники працюють групами і підтримують один одного в роботі.

Японська модель менеджменту орієнтована на «соціальної людини»,концепція якого була висунута що виникла в США «школою людськихвідносин », що прийшла на зміну тейлоризму, який на перше місце ставивматеріальні запити.

«Соціальний людина» має специфічну систему стимулів і мотивів. Достимулів можна віднести заробітну плату, рівень умов праці, стилькерівництва, міжособистісні відносини співробітників. Мотивами до праці єтрудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службовихсходах, творчий підхід до роботи. Однак ставлення японців до цьогопоняттю більш гнучке, ніж у тих же американців.

Японці враховують сформовану ситуацію і намагаються пристосуватися до неї.
Для них в управлінському процесі головним є вивчення нюансівобстановки, які дозволяють керуючому ланці прийняти правильнерішення. Відносини з партнерами японці будують на основі довіри.

Кожен працівник зливається з фірмою і відчуває себе її частиною. В основіза все «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставитьінтереси групи вище особистих інтересів окремих працівників. Працюючи націлі фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе.
Для японців характерне ретельне відстеження свого становища в групі.
Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі інамагаються не переступати окреслені для кожного з них кордони. Тому,кажучи про специфіку японської моделі менеджменту необхідно ще раз наголоситиголовне - це модель, орієнтована на людину, що живе інтересамисуспільства.

На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, єшість характерних ознак японського управління.
Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантіїведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів.
Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуттякорпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників зкерівництвом. Звільнившись від тиснучої погрози звільнення і маючи реальнуможливість для просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію длязміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяєполіпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня ірядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно дляполіпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливістькількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, ісвідомого напрямку вектора їхньої активності на цілі більш значимі,ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечуєсистема довічного наймання - явище унікальне і багато в чому незрозуміле дляєвропейського способу мислення.
Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітникипочинають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльностіфірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що поліпшуєвзаємодію і підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі інаради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації,дають суттєві результати. Японська система управління намагається такожстворити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративнихцінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг дляспоживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво івзаємодія відділів. Керування прагне постійно прищеплювати іпідтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.
Управління, засноване на інформації. Збору даних та їх систематичноговикористанню для підвищення економічної ефективності виробництва таякісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьохфірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, приякої можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав засправність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тількивинні за несправність, але, головним чином, причини несправності, івживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівникищомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валовувиручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щобпобачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їхнього виникнення.
Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керуючікомпаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідністьконтролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головнатурбота - одержання точних даних про якість. Особиста гордість керівникаполягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в результаті, вроботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю.
Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко впораєтьсяз перешкодами та для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення,японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничихприміщеннях. В міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликінововведення, що приводить до нагромадження додаткових нововведень. В Японіїдля сприяння додатковим нововведенням широко використовується системановаторських пропозицій і кружки якості.
Підтримка чистоти і порядку. Одним з суттєвих чинників високогоякості японських товарів є чистота і порядок на виробництві.
Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок,який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищитипродуктивність завдяки чистоті і порядку.

У цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людськихвідносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якостіслужбовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками ікеруючими.

1.2 Системи управління в Японії.

Трудові відносини в Японії розвиваються під впливом 5 відомихв усьому світі систем, які почали формуватися в період з 1868 р. додругої світової війни, і засновані на традиціях і філософії народу. Уструктуру цієї п'ятірки входять:
1. система довічного найму (СПН);
1. система кадрової ротації (СКР);
1. система підготовки на робочому місці (СПРМ);
1. система репутацій (СР);
1. система оплати праці (СОТ).

Перед тим, як дати коротку характеристику кожній з цих системнеобхідно відзначити, що вони розглядаються в комплексі, а не заокремо, і тільки в такому випадку забезпечують ефективнефункціонування. Кожна з них є як - би підсистемою в єдинійсистемі і не може існувати один без іншого.

Першим, ключовим елементом єдиного механізму японської системипідготовки та використання кадрів є Система довічного найму. Вонав класичному вигляді застосовується в даний час на великих підприємствах ів державній службі. У принципі, ні юридично оформленогодовічного найму. Швидше тут мова йде про джентльменському угодіміж роботодавцем і найманим працівником. Сенс довічного найму не вформальному правовому, юридичному його закріплення, а у реальному забезпеченнізацікавленості працівників максимальний час працювати на даномупідприємстві і довічно пов'язати з ним свою долю.

Практика довічного найму полягає в тому, що для забезпеченнянеобхідною робочою силою підприємство бере на роботу молодь, восновному з числа щойно закінчили навчальні заклади, причому новіпрацівники проходять навчання та підготовку на підприємстві, завдяки чомузабезпечується розвиток кадрів, що відповідають потребам підприємства, іпрацюють на ньому практично до граничного віку служби. Працівникувигідно «постаріти» на тому підприємстві, де він починав працювати - йомувиявляється максимальна повага, а ставка оплати працізбільшується пропорційно часу, відпрацьованому на даному підприємстві.
В основному власники підприємства намагаються уникати звільнення як засобуприведення у відповідність попиту та пропозиції робочої сили на ринку,намагається забезпечувати безперервну зайнятість працівника на підприємстві.
Наявна практика довічного найму безпосередньо пов'язана з розширеннямвикористання ринку праці всередині підприємств. В основному всі вакантніпосади, за винятком не потребують кваліфікації, заміщуються працівникамисамого підприємства за рахунок їх просування по службі, в результаті чогопрацівники більшою мірою «прив'язуються» до підприємства, у нихрозвивається прагнення краще працювати і дух колективізму. У сучасній
Японії з урахуванням стрімкого зміни внутрішньої та зовнішньої обстановки, вякої знаходяться підприємства, які активно обговорюється можливість переглядупрактики довічного найму та оплати за вислугою років. Однак позитивневідношення до системи довічного найму, як у наймачів, так і упрацівників зберігається і перехід до системи «вільного прийому та звільнення»навряд чи здійсниться.

Наступна важлива складова єдиного японського механізму підготовки івикористання кадрів на підприємстві - система кадрової ротації. Її сутьполягає в переміщенні працівників по горизонталі і вертикалі через кожні 2 -
3 роки виконання функцій на певному робочому місці. Ротація проводитьсябез згоди працівника з метою розширення його кругозору, розвитку впрацівника більш широкого погляду на своє підприємство, виявлення резервівйого зростання і підвищення якості продукції. Згодомії такого фахівця,керівника, в тонкощах знає всю специфіку виробництва свогопідприємства, складно ввести в оману, менше ймовірність прийняття нимнепрофесійних рішень, підвищується гнучкість взаємодії міжрізними ланками керівництва.

Є й інше, вагома обставина, що гарантує в умовахротації не тільки сумлінну, якісну, а й творчуперспективну діяльність всіх співробітників компанії. Це - системарепутацій. Суть її в тому, що де б не працював співробітник, спеціаліст, вінзобов'язаний виконувати свої обов'язки так, щоб за ним закріпилася репутаціяпрекрасного, ініціативного працівника, порядну людину, для чого накожного складається письмова характеристика. Характеристика, слідуючи зафахівцем, впливає на ротацію і визначає, як правило, його подальшутрудову кар'єру, хоча у всіх є шанс її поліпшити. Цьому, до речі,сприяє наступна система - система підготовки на робочому місці.
Японські підприємства не вимагають від шкіл та ВУЗів спеціальної підготовки. Вонисамі доводять навчання свого працівника до рівня, потрібного підприємству. ТеТобто, в Японії освітні функції чітко розділені між шкільнимосвітою, що забезпечує фундаментальне навчання, внутрішньофірмовим,забезпечує професійне навчання, і з приводу цього досягнутозгоду всього суспільства. Таке розподілу функцій тісно пов'язане зкурсом, які підприємства проводять щодо найму та підготовкиперсоналу. Широко поширеною практикою є те, що рішенняпитання про конкретну роботу усередині підприємства відбувається вже післяприйняття на роботу в результаті виявлення придатності та здібностейкожного особисто.

У Японії існують особлива модель внутрішньофірмового навчання іпідготовки персоналу. Звичайна форма підготовки та навчання всерединіпідприємства в Японії включає: навчання під час роботи, що проводиться наробочому місці; навчання поза роботою, що проводиться на формі і поза нею, ісамоосвіта. На підприємствах сучасної Японії основними вважаютьсянавчання під час роботи та самоосвіту, але при цьому для різнихкатегорій працівників організуються короткострокові курси навчання поза роботою,диференційовані за посадами і кваліфікації, за темами, необхідним дляпрофесійного зростання. Внутріфірмове освіта розраховане в основномуна керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, зазменшенням, на середній керівний персонал, завідуючих, начальників відділіві т.д. Навчання під час роботи сприймається як метод, при якомупідлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальникаабо більш досвідченого працівника за принципом «дивися і наслідуй», проте в
Японії на цю підсистему впливають наступні фактори:
1. Навчання під час роботи включається у механізми, що регулюють ринок праці всередині підприємства;
2. У цілі навчання під час роботи входить, перш за все, підготовка кваліфікованих працівників і багатопрофільних робітників;
3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що займають різні посади;
4. Застосування додаткових заходів зі стимулювання мотивації праці;
5. Посилена заохочення самоосвіти;
6. Підготовка інструкторів з проведення навчання під час роботи.

Система оплати праці відіграє особливу роль в японській моделі управлінняі безпосередньо пов'язана особливостями мотивацій і принципами заохочення праці.
Тому вона може бути розглянута тільки разом з перерахованими вищечинниками.

Говорячи про систему оплати праці в Японії необхідно відзначити, щоспочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякимиособливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом длямоделей стимулювання, що використовуються на японських підприємствах сьогодні. Наформування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:вік, стаж, освіта (це тип оплати праці, що існує вметалургії);посада, професія, обов'язки;умови праці;результати роботи;допомоги на житло, сім'ю, транспорт;регіональні особливості (враховують особливості регіону, де розташованопідприємство).

Звичайно, як і скрізь, роботодавці в Японії дотримуються режимуекономії зарплати. Проте, один раз на рік (на 1 квітня) заробітна платаробітників збільшується. Це відбувається традиційно, на вимогу профспілокі за взаємною домовленістю їх з роботодавцями відповідно допринципами соціального партнерства.

При всьому різноманітті японських моделей оплати праці можна виділитип'ять загальних особливостей.

Перша особливість японської системи оплати праці - це її залежністьвід стажу, віку працівника (система оплати за вислугу років). Ця системаявляє собою метод контролю, при якому оплата праці і просуванняпо службі пропорційні віком та кількістю років безперервного стажу. Усистемі оплати за вислугу років трьома важливими елементами визначення розмірузарплати є турбота про витрати робочого на життя, спонукання допідвищенню продуктивності праці і стимулювання підвищення здібностей.
Ефективність цієї системи полягає в тому, що вона сприяє створеннюобстановки співпраці і взаємодопомоги робітників на виробництві, а також уте, що не встановлює безпосередній зв'язок між працею і зарплатою іформує гнучке ставлення робітників до їх перестановці

Другою особливістю японської системи є її залежність від такзваних життєвих піків, яких в житті людини налічується 5 - 6.
Коли 22 - річний японець після закінчення університету поступає на роботу,його зарплата становить приблизно $ 2000/мес. Це встановлений закономмінімум. У 28 - 29 років японець, як правило, одружується. Це викликає підвищенняйого заробітку на 5 - 7%. Наступна життєва вершина досягається у зв'язку знародженням дитини, у зв'язку з чим держава рекомендує підвищитизаробітну плату ще на кілька відсотків. Потім збільшення слід прикупівлі житла в кредит і т.д. Залежність зарплати від життєвих піківнаочно свідчить і реальної турботи про конкретну людину.

Крім стажу і кваліфікації все більший вплив на зростання (зниження)оплати праці надає показник фактичного трудового вкладу абореальних результатів роботи. Це третя особливість японської системи оплатипраці.

Четвертою особливістю оплати праці є залежність окладівменеджерів від результатів роботи підприємства. На всіх підприємствахвикористовується система плаваючих окладів. Базові ставки директора,начальників цехів, інших менеджерів коливаються в залежності від динамікисобівартості, обсягу виробництва, номенклатури і т.д.

Закінчуючи аналіз особливостей японської системи оплати праці не можна неназвати п'яту, заключну особливість. Це один з найнижчих у світідиференціацій праці (нижче тільки в Швеції 1: 3). У Японії слюсар,продавець, лікар, інженер, лікар отримують всього в 4 - 5 разів менше, ніжпрезидент їх компанії.

Глава II. Менеджмент по-японськи.

2.1. Історія компанії Sony

У наш час складно знайти людину, яка б не знала японський концерн
Sony. В очах багатьох споживачів, товари цієї компанії стали втіленнямвисокої якості, надійності та зручності в експлуатації.

Все почалося в 1946 році. Два ентузіасти - Акіо Моріта і Масару Ібука
- Створили маленьку майстерню. Вона займалася переробкою приймачів. Удитинстві захоплення радіотехнікою забирало у Акіо багато часу. Тому вінне настільки добре вчився в школі, як хотілося б його батькам. «Хоча місцяв класі перерозподілялися кожен рік, я завжди сидів перед вчителемразом із самими тупими учнями », - пізніше згадував він.

Новостворене крихітне підприємство не мало міцної фінансовоїоснови, клієнтів. Його тіснили більші конкуренти, як вітчизняні,так і зарубіжні. Сама назва «Токіо телекомьюнікейшенз інджінірінгкорпорейшн »губилося в морі подібних найменувань. Для іноземного ринкувоно було абсолютно неприйнятно.

Довелося вносити зміни. Якийсь час тримався нове ім'я -
«Токіо телетек». Але поєднання «телетек» вже давно використовувалося однієїамериканською фірмою. Це вносило плутанину і загрожувало численниминеприємностями. Потрібно було щось оригінальне, що запам'ятовується.

Акіо Моріта і Масару Ібука визнали самим відповідним латинське слово
«Сонус» - звук. У ті часи в японську мову наполегливо проникалиамериканізми й жаргонні слівця. Одним з них було «Сонні-бій» (сину).
Так іменували юнаків з оригінальним сприйняттям світу, перспективним чиноммислення. Добре також звучало слово «Санні» - сонячний. Створювався яскравий,світлий і життєстверджуючий образ.

Однак при перекладі на японські ієрогліфи виникало серйознеперешкоду. «Сон-ні» означало «втратити гроші». Здавалося, що пошукизайшли в глухий кут і треба починати все спочатку. Рішення виявилося простим --прибрати одну літеру. Так народилася назва Sony. Слово, яке, яквважалося, не має аналогів ні в одній мові. Короткий, ємне, нещо містить прихованого сенсу.

Не обійшлося без казусів. Так як комерційні успіхи Sony булиочевидні, знайшлися люди, які бажають погріти руки біля чужого вогню. Обуреннюкерівників фірми не було меж - вони дізналися, що якась кондитерськакомпанія випускає шоколад під тією ж назвою.

Самозванці також поспішили перейменувати кілька сортів шоколаду істали називатися «Соні фудз». На думку Акіо Моріти, назва та торговамарка фірми не порожні слова та значки. Вони є гарантією якості інадійності. Дійсно, в усьому світі вже склалося певне кололюдей, які можуть собі дозволити купувати і користуватися електронікоютільки від Sony. Купуючи товар, вони впевнені в його якості.

Судові процеси взагалі справа не легка, тим більше в Японії. Юристи
«Соні» змогли довести, що незаконне використання їх назви принеслоїм не тільки моральний, але і матеріальні збитки. Одна свідокзаявила, що була впевнена в синтетичному походження шоколаду, бовипускає його фірма з виробництва електроніки. Інша людина вважав,що Sony знаходиться на межі банкрутства. Вони нібито прогоріли, ганяючись затехнічними новинками. Тепер змушені перейти на виробництвокондитерських виробів.

Справа тривав майже чотири роки. Проте прекрасно підготовленіюристи позивача зуміли довести свою правоту. Вперше суд застосовує закон пронечесної конкуренції. Перебуваючи в умовах жорсткого суперництва, кожнакомпанія повинна вміти відстоювати і захищати свої інтереси. У Sony цедобре виходило з самого моменту її заснування.

У 1950 році фірма розробила для продажу магнітофон. За сучаснимистандартам, він був великим і громіздким. Але для того часу з'явивсянезвичайним нововведенням. Настільки, що ніхто не хотів його купувати. Дляіграшки пристрій варто було надто дорого. А хіба можна знайти йомупрактичне застосування? Приблизно так міркували потенційні покупці.

Вони охоче дивилися, як представники фірми демонструють можливостінового приладу. Ввічливі японці з радістю дозволяли записувати свої голосина магнітну стрічку, слухали, схвалювали. Але купувати не збиралися. Здавалося,нове підприємство настільки обігнало час, що нічого доброго, крімрозорення, його не чекає.

Дійсно, був порушений один з найголовніших законів бізнесу.
Спочатку товар запустили у виробництво, і тільки потім почали шукатипокупця. На помилках вчаться. Молоді підприємці отримали кориснийурок.

Засновники Sony вважали, що необхідно продовжувати працювати і робитите, що вони вважали правильним. «Якщо ви помилитеся, - говорив Акіо Моріта,
- Ви отримаєте з помилки урок. Тільки не допускайте одну й ту саму помилкудвічі ».

Першими оцінили новий прилад японські суди. У повоєнний час тамкатастрофічно не вистачало стенографіста. Потім новинкою зацікавилисяшколи. Вони прагнули використовувати передові методи навчання. Незабаромяпонське суспільство вже не могла уявити собі життя без магнітофонів.

Sony довелося витримати дуже важку боротьбу. Безкомпромісна іжорстока конкуренція - природний супутник всіх дрібних компаній. Самевона змушує виробників швидко реагувати на вимоги ринку,враховувати інтереси конкретної групи споживачів.

Патентна або нішева спеціалізація стала новим кроком на шляху створеннятранснаціонального концерну. Sony визначила коло своїх пріоритетів. Нимистали товари споживчої електроніки.

М. Ібука констатував: рух вперед почалося з переосмисленняпозиції фірми. Було вирішено, що немає сенсу конкурувати з ужеіснуючими компаніями. Основним напрямом стало виробництво товарів,які жодна фірма не робила раніше. Sony з першого моментуіснування стає новатором. Вона розглядалася як
«Мозкового тресту», оригінальними способами виробляє новітні товари.

«Соні Корпорейшн» першою запустила в масове виробництво мініатюрнітранзисторні радіоприймачі і телевізори (самий перший такий телевізорстворили розробники Sony), домашній відеомагнітофон, портативний касетникз навушниками.

Спільно з концерном «Філіпс» розроблена і впроваджена нова лазернатехнологія звукозапису. А також портативний стереопрогравач «Уокмен»,плоский телевізор «Уочмен» у вигляді наручного годинника, «Діскмен» - програвачна компакт-дисках, система «Трінітрон», новий метод проектування кольоровогозображення на кінескопи телевізорів, переносні відеокамери і домашнівідеомагнітофони.

Далеко не все вдавалося втілити в життя. Керівники Sonyзізнаються, що втратили гроші на кольорових телевізорах «Хроматрон»,зазнали невдачі з ел-касетами, аудіокасетами великого розміру з широкоюстрічкою. Відмова від виробництва калькуляторів загальмував роботи по створеннювласної обчислювальної техніки.

Sony називали і менш шанобливо - «морський свинкою» електронноїпромисловості. Її продукція завжди мала приголомшливий ефект. Вонапрокладала дорогу своїм конкурентам, які щосили користувалися цим.
Проміжок часу - між створенням оригіналу і його копіюванням --постійно скорочувався. Спочатку це був рік, потім півроку, а тепер трохибільше декількох місяців.

У таких умовах для Sony залишається лише один шлях - наступальнастратегія. Вони відкривають нові ринки і захоплюють на них максимальнучастку.

Досягнувши лідируючого положення у себе на батьківщині, Sony приступає доосвоєння зарубіжних ринків. Зробити це було дуже непросто. Репутаціятоварів з маркою «Зроблено в Японії», які поставлялися за кордон довійни, була низькою. Моріта зізнається: спочатку вони намагалися робити ціслова як можна дрібніше - в надії, що покупець не зверне на нихуваги. Одного разу перестаралися. Американська митниця обурилася,змусивши фірму використовувати букви нормальних розмірів.

В кінці п'ятдесятих років Sony займає лідируюче положення повиробництва магнітофонів. Більш того, «Соні» стала однією з небагатьохвиробників транзисторних приймачів, потіснивши при цьому численнихконкурентів на Заході.

Ставши могутньою корпорацією, можна дозволити собі великомасштабнізахвати. З 1987 року Sony посилює вплив у Європі і в Америці. 1988
- За два мільярди доларів скуплена «Сі-бі-ес рекорд», а рік по тому -
«Коламбія пикчерз».

При налагодженні ділових контактів позначалися відмінності в підході довирішення багатьох проблем. Продаючи першу партію транзисторних приймачів,адміністрація Sony зажадала від свого американського контрагента підвищитивартість одного виробу, якщо замовлення перевищить десять тисяч штук. Хоча всвітовій практиці все навпаки. Чим більше замовлення, тим відповідно нижчевартість.

Керівники компанії встановили для себе ще одне правило. Вони вирішилиніколи, ні за яких умов не ставити на своїй техніці назва іншихкомпаній. Це мало величезне значення. Sony працювала тільки для розкруткисвого імені, зміцнення своїх позицій.

Наприкінці шістдесятих - початку сімдесятих Sony стає однією зпершим серед виробників побутової електроніки в розмірах всьогокапіталістичного світу.

Сильною стороною японських товарів завжди були мініатюризація ікомпактність. Це пов'язано з культурою Країни сонця, що сходить. Старатрадиція використовується Sony. Створюючи маленький радіоприймач, розробникипрагнули до того, щоб він міг поміститися в кишені. Комівояжер повиненбув продемонструвати готовий приймач і опустити його в кишеню. Дожаль, необхідних розмірів тоді ніяк не вдавалося досягти. Фірмазамовила сорочки з дещо більшими кишенями, щоб приймач міг тампоміститися.

Саме ідеологам Sony належить смілива ідея «тимчасового зсуву». Змоменту своєї появи, телебачення стало «володарем дум» людей. Однакмало хто замислювався про головне недоліку електронного дива.

Купив книгу, ви можете самі вибрати час для читання. Улюбленапередача, навпаки, змушує «підлаштовуватися під себе». Розпорядок життямільйонів людей потрапив в залежність ТВ-програмки. Домашнівідеомагнітофони дозволили людині знову стати господарем - якщо не своєюдолі, то хоча б режиму дня.

Існує й інше відміну від книги. Читати можна, як захочеться --хоч з середини. Ви пропускаєте те, що здається нудним, або, відцікавості, відразу ж заглядаєте на останню сторінку. А переглядтелевізора - пасивне заняття. Глядачеві дозволено лише перемикати каналида приглушати звук. Відео дозволило освоювати інформацію активно.

Кожна людина самостійно переглядає представлений матеріал.
Він вибирає, що цікаво особисто йому, нерідко відкидаючи навіть концепціюавтора. Знищувалися основоположні принципи старого телемовлення.
Поява домашніх відеомагнітофонів значно підірвало можливостіцензурного контролю.

Більшість нововведень Sony є портативними версіями вжеіснуючих предметів. Аналітики вивчають стан ринку. Якщо немає внаявність якого-небудь товару, то виникає питання, чому б його незробити? Опоненти повинні представити переконливі аргументи, чому до потрібноготовар не буде користуватись попитом. Завдання лідера вивчити представлені аргументискептиків і спростувати їх.

Існує навіть поняття «філософія новизни». Транзисторний приймачможна використовувати в будь-яких умовах. Магнітофон з навушниками дозволяєслухати музику, не заважаючи оточуючим, в будь-який час доби в будь-якому місці.
Відеомагнітофони поклали край диктатурі телекомпаній.

Після всебічного обговорення, інженери приймаються за колективнуроботу. При розробці відеомагнітофона близько десяти паралельнихдослідних груп проводили свої незалежні дослідження.

Неможливо уявити сьогоднішній світ без портативного плеєра.
Створення «Уокмена» служить яскравою ілюстрацією, як працює винахідницькадумка Sony. Масару Ібука дуже любив слухати музику. Однак не можна сидітивесь день на одному місці. Йому доводилося тягати з собою важкиймагнітофон і навушники. Подібна фіззарядка зовсім не радувала японськогомеломана.

Так виникла ідея створити маленький касетник. Його назва, «Уокмен»,багато хто визнав невдалим. У ньому порушувалися правила граматики. Та й самаконцепція здавалося сумнівною. Кому потрібен магнітофон без записуючогопристрої?

Не обійшлося без проб і помилок. Спочатку інженери мали намір створитипристрій, який могли слухати одночасно кілька осіб. Алевиявилося, що споживачі не х