Інститут міжнародного права і економіки імені А.С. Грибоєдова філію в місті Ульяновськ
Економічний факультет Кафедра менеджменту

Курсова робота

за

Фінансовому менеджменту

на тему:

«Фінансовий менеджер і його функціональні обов'язки. »

Виконала: Студентка
4курсу

Групи Е3001

Кузіна Олена Анатоліївна.

Перевірив: Нестерова Р.В.

м. Ульяновська 2003р.

План.

Введення.

Організація, її організаційна та управлінська структури.

Загальна характеристика організації, формування місії, цілей.

Організаційна структура і підходи до її формування: Її види:

а) функціональна структура;

б) дивізіонна структура;

в) гнучкі структури;

г) фрагментарна структура.

3. Управлінська структура та її види:

II. Планування організацією виробничих

операцій для забезпечення своєї конкурентоспроможності.

III. Розробка положення по службі. Розробкапроекту посадової інструкції керівникаодного з підрозділів.

Висновок.

Введення.

Управління організацій у наш динамічний час являє собоюскладну роботу, яку не можна виконувати успішно, керуючись простимисухими завченими формулами. Керівник повинен поєднувати розуміння загальнихістин і значущості численних варіацій, завдяки яким ситуаціївідрізняються одна від одної.

Необхідно зазначити, що не існує ніяких універсальнозастосовних прийомів або твердих принципів, які б робили управлінняефективним, хоча існують підходи, що допомагають керівникампідвищити ймовірність ефективного досягнення цілей організації.

Завдання управління ускладнюється необхідністю аналізу науковогопроцесу реальному економічному житті суспільства для забезпеченняузгоджених дій великої кількості людей, що беруть участь у виробництві,переміщення та розподіл продукції та послуг при одночасномувикористання різноманітних ресурсів.

I. Організація, її організаційна і управлінська структура.

1. Загальна характеристика організації, формування місії і цілей.

Єдність людей, що утворюють колектив, та умов їх деятельноcтіутворюють зміст такого поняття, як «організація». Організаціяперетворить на основі відповідних технологій що знаходяться в їїрозпорядженні матеріальні, трудові, інформаційні ресурси та за допомогоюцього забезпечує досягнення цілей. У цьому полягає її головна функція.

Організація являє собою єдність функцій та структури. Будь-якаорганізація виконує дві функції - досягнення мети створили її осіб іпідтримка власного існування.

Під метою розуміють ідеальне або бажаний стан об'єктууправління, в даному випадку організації. Саме на його досягненняорієнтована управлінська діяльність. На формулювання мети впливають:характер виробничого та кадрового потенціалу організації; умови їїфункціонуванняпогляди керівництва, інтереси персоналу, ділових партнерів, клієнтів,місцевої влади, суспільства.

Головними функціями цілей є: вираз філософії
Організації; виправдання необхідності і законності її існування;служити критерієм виділення проблем і прийняття
Рішень; орієнтування діяльності організації та кожного її
Учасника; згуртування і спонукання до активності.

Вимоги пред'являються до цілей: чіткість постановки, реальність,гнучкість, здатність до коректування, визнання людьми, перевірюваність,несуперечність.

Задані з-поза

сформульовані всередині організації

Стратегічні тактично

Довгострокові середньострокові короткострокові

Технологічні економічні

виробничі

адміністративні маркетингові

науково-технічні соціальні

На отримання заданого результату

На здійснення тієї або іншої діяльності

Досягнення певного стану об'єкта управління

Якісно

Кількісно

байдужими за

відношенню

конкуруючими

доповнюють

виключають одне одного

співпадаючими

Місія, спільні цілі,

Специфічні цілий

Способи формування цілей:

1.Централізованний-всі цілі визначаються тільки вищим керівництвом

2. Децентралізований-цілі підрозділів визначаються ними самими, якз урахуванням, так і без урахування Загальнофірмові цілей.

3.Діалоговий (для Загальнофірмові цілей)-спільно вищим керівництвом
, Підрозділів, консультантами.

Структура організації, тобто впорядкована сукупність їївзаємопов'язаних частин, існує в 3-х формах.

Технічна структура представлена сукупністю матеріальнихоб'єктів і процесів, які в єдності утворюють базу інших. Якправило, їх не можна змінити, тому технічна структура єжорсткою.

У виробничій організації технічна структура визначаєпрофесійно - кваліфікаційний склад персоналу, впливає на характерпраці, зв'язки між людьми.

Соціальна структура утворюється сукупністю самих її учасників ізв'язків між ними. Всі елементи соціальної структури є мінливими,їх називають «м'якими».

Соціотехніческая структура-це сукупність робочих місць,яка об'єднує працівників просторово і технологічно. Вонаінтегрує в собі жорстку технічну та гнучку соціальну структуру.

Ознаки організації:
1. Наявність мети, що надає сенс її існування.
2. Окремішність-замкнутість внутрішніх процесів і наявність кордонів,що відокремлюють її від зовнішнього оточення.
3. Наявність зв'язків між її окремими елементами.
4. Здатність до саморегулювання - самостійне вирішення питаньвнутрішнього життя.
5. Організаційна культура-єдність культурних норм і цінностей колективуі єдність матеріальних елементів.
6. Стійкість-здатність функціонувати й розвиватися в умовахзовнішніх і внутрішніх збурень, зберігаючи при цьому рівновагу. Стійкістьставитися до структури організації та до її функцій.

Основними елементами організації вважаються: цілі, ресурсирозподіл праці, культура, технології, структури, канали обмінуінформацією, норми поведінки співробітників і пр. Їх сукупністьутворює її внутрішнє середовище.

2. Організаційна структура і підходи до її формування. Її види.

Під організаційною структурою розуміється впорядкована сукупністьвзаємопов'язаних частин організації - підрозділів, відокремилися врезультаті поділу праці.
Підрозділи є офіційно існуючі групи працівників,відповідальні за вирішення певних виробничих, постачальницьких,збутових, фінансових, управлінських та інших завдань. Вони розрізняються правовимположенням, кількістю працівників, величиною матеріальних і фінансовихресурсів, які можуть використовувати в процесі своєї діяльності.

Процес формування підрозділів здійснюється відповідно допевними підходами. Першим є кількісний (підрозділстворюється виходячи з числа людей, необхідних для виконання поставленоїзавдання). Інший підхід - тимчасовий (застосовується при змінній роботі). Частозастосовується технологічний підхід (за основу приймається технологічнийпроцес). У наукових установах застосовується професійний підхід
(об'єднання за фахом). а) Для більшості середніх і великих підприємств основним підходомє функціональний (за основу береться головний напрямокдіяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут і т.п.). Відповідноз функціями утворюються блоки підрозділів - виробничий,управлінський, спеціальний. У виробничий блок входять основніпідрозділи, пов'язані з випуском продукції; допоміжні,що забезпечують необхідні умови для основних; обслуговують основні ідопоміжні підрозділи; експериментальні підрозділи. Доуправлінського блоку відносяться виробничі, інформаційні,сервісні, адміністративні, дорадчі підрозділи. До соціальногоблоку відносять оздоровчі центри, клуби, дитячі установи і т.д. б) Організація, що має дивізійну структуру, складається з рядусамостійних підрозділів, просторово відокремлених один від одного.
Кожне з них має власну сферу діяльності, самостійно вирішуєпоточні питання. Існує кілька підходів до побудови такоїструктури. При територіальному підході кожен підрозділспеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потребрегіону. При продуктовому підході кожне з підрозділів зосереджено навипуску одного виду продукції чи послуг. При ринковому підході кожне зпідрозділів випускає продукцію орієнтуючись на певну групулюдей. При інноваційному підході одні підрозділи випускають користуєтьсяпопитом продукцію, інші вже готують їй заміну.

Підрозділи, що утворюють дивізійну структуру, об'єднані міжсобою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими,адміністративними зв'язками. Великі сучасні організації, що маютьдивізійну структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариствта їх об'єднань. До їх різновидів відносяться:
1) єдина акціонерна компанія сама володіє підприємствами і управляє процесом створення товарів і послуг;
2) холдингова компанія, не маючи свого виробництва, здійснює фінансовий контроль за діяльністю інших фірм;
3) Функціональна і грунтується на ній дивізіонна структура відноситься до категорії "жорстких". На противагу або гнучкі структури можуть легко змінюватися. Виділяють кілька різновидів гнучких організаційних структур: проектні, матричні, програмно-цільові, фрагментарні, адхократіческіе. Проектні структури сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи, але з-за вузької спеціалізації, що використовуються в проекті ресурси по завершенню робіт не завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує витрати. Для матричних структур характерно існування тимчасових робочих груп, пов'язаних з вирішенням конкретних завдань в рамках постійно існуючих підрозділів.

Програмно-цільова структура складається для багатопрофільнихорганізацій, у яких використовується принцип створення підрозділів повеликим стратегічним цілям.

Організація, що складається з відносно слабко пов'язаних між собоюгруп фахівців і незначної кількостідопоміжного персоналу, має в основі адхократіческую структуру, такаорганізація призначена для вирішення складнихпроблем, що вимагають творчого підходу.

Потрібно звернути увагу, що в «чистому» вигляді ніякі структури неіснують. У будь-якій організації зустрічаються практично всі типи в різнихпоєднаннях.
4) фрагментарна структура об'єднує різні самостійні цільові групи (комітети, комісії, бригади тощо), що складаються з вузьких фахівців. Вони займаються теоретичним рішенням окремих технічних, виробничих, управлінських та інших проблем. Таких груп в рамках фірми
Може існувати кілька десятків, а їх діяльність координуватисяодним із заступників першої особи.

Комітети представляють собою дорадчі групи, що складаються зпредставників основних або зацікавлених підрозділів. Комітети можутьбути тимчасовими і постійними.
Перші вирішують унікальні проблеми, друга - регулярно повторюються,скажімо, готують поточні плани.

Крім комітетів у західних фірмах діють групи звдосконалення технологічних процесів і цільові групидля вирішення нагальних проблем.

3.Управленческая структура та її види.

1. Під управлінською структурою організації можна розумітиупорядковану сукупність ланок управління. Останні єорганізаційно відокремлені, посади та підрозділи, що володіютьнеобхідної матеріально-технічною базою для виконання адміністративнихфункцій.

Ланки управління знаходяться в певній взаємного зв'язку іпідпорядкування. Сукупність ланок певного рівня утворюютьуправлінську ступінь.

Виділяють ланки загального управління (дирекція) ланки лінійногоуправління (органи керівництва підрозділами основної діяльності),ланки функціонального управління (наприклад, плановий відділ).
Формування управлінської структури пов'язане з поділом праці. Поряд з
«Горизонтальним» поділом праці є «вертикальне» - міжкерівниками та виконавцями.

Якщо в організації є тільки один керівник, а всі іншівиконавці, то вона має однорівневої структурою управління. Якщопідрозділів багато їх доводиться об'єднувати в групи, у кожній із якихбуде самостійний орган управління і крім цього, ще один - длязагального керівництва. Т.ч., структура управління стає 3-х рівневої іпродовжує зростати відповідно до збільшення числа підрозділів.

Управлінська структура залежить від масштабів організації ірізноманіття здійснюваних нею видів діяльності; від норми керованості,визначає граничне число підлеглих, якими можна успішнокерувати. На практиці норма керованості залежить від характерудіяльності організації або підрозділу, від рівня знань, особистихздібностей керівника і підлеглих, від новизни завдань; від організаціїуправлінської діяльності, від рівня організаційної культури; відтериторіальної розкиданості виконавців; від величини прав, якиминаділені виконавці; від фізичних і психологічних можливостейучасників управлінського процесу та ін

Крім масштабів діяльності організації, прийнятої в ній нормикерованості на структуру управління впливають наступні фактори:технологічні (умови автоматизації); економічні, людський
(взаємовідносини між людьми); характер виробничої діяльності.

2. Організаційна структура становить фундамент для будівліструктури управління.

Функціональна структура управління припускає, що цей процесорганізовується відповідно до функцій, тобто основними завданнями, які розв'язуютьсяорганізацією (приклад: цехова управлінська структура, яка має 3 рівнякерівник підприємства - керівник цеху - керівник ділянки). Цяструктура забезпечує високу якість і стратегічну спрямованістьрішень, чіткість зв'язків, відсутність дублювання функцій, але жорстка,громіздка, конфліктна, гальмує науково-технічний прогрес.

Формування виробничих комплексів, замість окремихпідприємств призвело до побудови організації з дивізійному принципом. Йомувідповідає структура управління на основі відділень. Під ними розуміютьсявідокремлені групи підприємств, збутових організацій, дослідницькихцентрів, об'єднаних загальним керівництвом. Відділення великої фірми маютьправо вільно розпоряджатися ресурсами, вибирати ринки збуту, партнерів,повністю відповідають за результати своєї діяльності.

Виходячи з Загальнофірмові завдань, відділення розробляють на основіпрогнозів збуту виробничі програми входять до них підприємств,координують виробництво і реалізацію продукції, кадрову роботу науковідослідження і розробки, здійснюють фінансовий контроль.

На чолі такої структури знаходиться штаб-квартира і офіс головногокерівника. Штаб - квартира складається з окремих функціональних вузлів, вяких зосереджені служби, які здійснюють такі функції якпрогнозування, планування, збут, маркетинг. Єдність службзабезпечується підпорядкуванням їх груп відповідним віце - президентів.
Офіс головного керівника є організаційною формою, в якійфункціонує колективний орган управління фірмою - Рада Директорів її
Правління.

У сучасних умовах широко використовуються гнучкі структури --матричні, проектні, програмно - цільові. Вони також є надбудоваминад відповідними організаційними структурами.

У рамках матричної структури всі співробітники одночасно підпорядковуються
2 керівникам, завдання яких чітко розмежовані. Керівникорганізації виконує суто адміністративні функції; керівниктимчасової проектної групи відповідає за змістовну сторону справи іочікуваний результат. Обидва керівники ділять між собою управлінськіфункції.

У рамках програмно - цільової управлінської структури виконавціпрограм адміністративно підпорядковуються її управленческім структурам, яківиступають лише як координаторів, погоджують роботу цихпідрозділів.

Проектна структура має тимчасового керівника, повністювідповідає за вирішення поставленого завдання (реалізацію проекту).

3. Ланки управлінської структури з'єднані системоюкомунікаційних каналів. За змістом така взаємодія може бутиінформаційним, адміністративним чи технічним.

У рамках інформаційної взаємодії учасники управлінськогопроцесу обмінюються відомостями, необхідними для прийняття рішень іщо допомагають орієнтуватися в ситуації.

У процесі адміністративної взаємодії вищі ланкипередають нижчим розпорядження, інструкції, отримують від них звіти,здійснюють контроль. Технічне взаємодія реалізується через участьсуб'єктів управління в організаційній діяльності.

За характером взаємодія може бути прямим (контакт сторін) абонепрямим (одна сторона створює умови інша, без відповідних команд,виконує що вимагають від неї дії).

По спрямованості комунікації може бути односторонньої (від джереладо одержувача), двосторонній.

Якщо комунікаційні канали з'єднують різні рівні управління, вониє вертикальними, якщо управлінців одного рівня - горизонтальними,якщо суб'єктів Шкільні підручники частинах організації - діагональними.

Без інформації неможлива спільна робота. Тому управлінськадіяльність починається зі збору, накопичення, переробки та осмисленняінформації. Володіння інформацією означає володіння реальною владою - аджебрак інформації, як втім і надлишок непотрібної, дезорієнтує будь-якугосподарську діяльність.

У інформації можуть бути як внутрішні (бухгалтерська істатистична звітність), так і зовнішні джерела (представникиорганізації так і особи не належать організації).

Дослідження показали, що у великих організаціях у результатіпередачі інформації втрачається її до 80-90%. Рух будь-якої інформації відвідправника до одержувача складається з декількох етапів.

На першому відбувається відбір переданих відомостей, який може бутивипадковим або цілеспрямованим.

На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто вбирається вту форму, в якій буде доступна і зрозуміла одержувачу.

На третьому етапі відбувається передача інформації.

На четвертому етапі одержувач приймає, розшифровує і осмислюєінформацію. Відправник чекає, щоб одержувач встановив би зворотний зв'язок.
Стійка зворотний зв'язок дозволяє істотно підвищити надійність обмінуінформацією і хоча б частково уникнути її втрат. Причинами втратінформації можуть бути: зайва кількість відомостей, їх непотрібність,монотонність подачі, неоднакове розуміння, фізичні або психологічнімоменти.

Все це не дає можливість одному з учасників обміну інформацією вповному обсязі донести її до іншого, а тому її засвоїти, що в кінцевомупідсумку відбивається на якості управлінських рішень.

І навпаки, інформаційний обмін полегшує стислість, ясність,недвозначність повідомлень, хоч би яку форму вони не мали; постійнаконтроль за їх змістом, процесами передачі і прийому; використанняпаралельних і перехресних комунікаційних каналів, дублювання усноїінформації письмовою.

II. Планування організацією виробничих операцій для забезпечення конкурентоспроможності.

Кожна організація повинна робити щось, що представляє реальну цінність для її зовнішнього середовища. Зростання міжнародної конкуренції і прискорений розвиток технологій змусили організації по-новому розглянути весь комплекс питань управління своїми операційними підрозділами, відповідальними за випуск товарів і представлення послуг.
Тому я розгляну питання про планування організацією виробничих операцій відповідно до загальної стратегії забезпечення своєї конкурентоспроможності.

Операційна функція містить у собі ті дії в результаті яких виробляються товари і послуги, що поставляються організацією в зовнішнє середовище.
Терміни «операції» і «виробництво» взаємозамінні. Однак, під виробництвом розуміється випуск товарів і переробка сировини; термін
«операції» включає ще й надання послуг.

Повна система виробничої діяльності організації називається операційною системою, вона складається з 3 підсистем: переробної
(перетворення вхідних величин у вхідні результати), забезпечення
(забезпечує переробну) планування та контролю (обробляє інформацію і видає рішення про роботу переробної).

Ефективність операцій - це ринкова вартість вироблених виходів, поділу на загальну величину витрат на витрачені ресурси.

Тим операційної функцією і рядом інших функцій організації існують дуже важливі та складні робочі відносини. Для оптимізації діяльності організації необхідно забезпечити ефективне управління цими відносинами. Існують певні показники ефективності управління:
Надійність - властивість систем управління, що дозволяє забезпечуватисистематичне зростання продуктивності.

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «Виробництво -
Потреби споживача ». Стратегія фірми полягає в тому, щобза допомогою своєї операційної функції надавати продукти або послугидля задоволення основних потреб споживачів. Визначення того,які саме потреби беруться як мета діяльності фірмиє стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані звсіх функціональних областей.
Основна мета операційної функції полягає в переробці вступниківресурсів у кінцеву продукцію для задоволення потреб споживачів.
Виконуючи це завдання, операційна функція повинна надати допомогу фірмі вдосягненні вираженою компетентності та конкурентоспроможності на ринку.
Виражена компетентність полягає в тому, що фірма робить щоськраще, ніж її конкуренти, тобто зберігає конкурентоспроможність,дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. За допомогою операційможна забезпечити конкурентоспроможність різними методами. Найбільшочевидним є зниження витрат виробництва нижче рівня витрат уконкурентів; лідерство за мінімальних витрат; технічні характеристикипродукції; надійність виробів; швидкість доставки; гарантований часдоставки; гнучке регулювання обсягу та ін

Ш. Розробка положення про службу. Розробка проекту посадової інструкції керівника одного з підрозділів.

1. Положення про головну бухгалтерії.

I. Загальні положення.

Головна бухгалтерія є самостійним структурнимпідрозділом підприємства на правах відділу, підпорядковується головномубухгалтеру.

II. Завдання.

1. Організація обліку фінансово-господарської діяльності підприємства.

2. Здійснення контролю за збереженням власності, правильним витрачанням коштів і матеріальних цінностей.

III. Структура.

1. Структуру і штати головної бухгалтерії стверджує директорпідприємства у відповідності з типовими структурами апарату управління танормативами чисельності фахівців і службовців з урахуванням обсягів роботи таособливостей виробництва.
2. До складу головної бухгалтерії входять підрозділи (сектори, групи) обліку основних засобів та малоцінного інвентарю, матеріалів, витрат на виробництво і калькулювання собівартості, обліку готової продукції та її реалізації, розрахунків з робітниками і службовцями, фінансово-розрахункових операцій, зведеного обліку та звітності, фінансового контролю і ревізії і пр.

IV.Функціі.

1. Достовірна і раціональна організація бухобліку, що відповідає вимогам оперативного керівництва підприємством і суворе дотримання встановленого правила ведення обліку.
2. Впровадження передових форм і методів бухобліку на основі широкого застосування обчислювальної техніки.
3. Організація обліку основних фондів, сировини, матеріалів, палива, готової продукції, грошових коштів та інших цінностей підприємства, витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат.
4. Організація розрахунків по з/п з працівниками підприємства.
5. Складання звітних калькуляцій собівартості продукції, балансів і бухгалтерської звітності.
6. Здійснення заходів щодо вдосконалення калькулювання собівартості окремих видів продукції, з впровадження нормативного методу обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції.
7. Своєчасне нарахування та контроль своєчасності перерахувань гос. податків, відрахувань від прибутків та інших платежів у Держ. бюджет РФ, а також коштів амортизаційного фонду на фінансування витрат по капітальних вкладеннях і кап. ремонту, своєчасності погашення кредитів установ банків.
8. Забезпечення документального відображення на рахунках бухобліку операцій. пов'язаних з рухом коштів, нарахуванням і перерахуванням податків, відрахувань від прибутку і др.платежей до держ.бюджету.
9. Здійснення контролю за своєчасним проведенням інвентаризації грошових коштів, тварному - матеріальних цінностей і розрахунків, а також ревізій у підпорядкованих господарствах з самостійним балансом.
10. Вживання заходів до попередження нестач, розтрат і ін порушень і зловживань, забезпечення своєчасності оформлення матеріалів щодо недостач, розтрати, розкраданням та ін зловживань, здійснення контролю за передачею в належних випадках цих матеріалів судово-слідчим органам.
11. Складання бухгалтерської звітності на основі достовірних первинних документів та відповідних бухгалтерських записів, своєчасне подання її відповідним органам.
12. Здійснення економічного аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства за даними бух. Обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, ліквідації втрат і непродуктивних витрат.
13. Участь у розробці раціональної планової та облікової документації, у методичному керівництві та організації роботи з впровадження, вдосконалення та розширення сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку.
14.Прімененіе затверджених у встановленому порядку типових уніфікованих форм первинної облікової документації, суворе дотримання порядку оформлення цієї документації.
15.Обеспеченіе суворого дотримання касової та розрахункової дисципліни, правильне витрачання отриманих у банках коштів за призначенням, дотримання порядку виписки чеків і зберігання чекових книжок.
16.Обеспеченіе зберігання бухгалтерських документів та бухгалтерського архіву в установленому порядку.
17.Осуществленіе контролю за: правильним і своєчасним оформленням прийому та витрачання сировини, матеріалів, палива, готових виробів, товарів і ін цінностей, за пред'явленням претензій до постачальників; стягненням дебіторської і погашенням кредиторської заборгованості; правильним витрачанням фонду оплати праці, обчислень і видачі премій, винагород, посібників, дотриманням встановлених штатів, посадових окладів, кошторисів, адміністративно-господарських та ін витрат, платежів та дотриманням фінансової дисципліни; обгрунтованим списанням з бух. балансу недостач, втрат, дебіторської заборгованостей інших засобів; правильним і своєчасним проведенням та оформленням переоцінки матеріально-товарних цінностей.

V. Вплив головної бухгалтерії з іншими підрозділами підприємства.

1. З відділом технічного контролю:
Отримує: акти про шлюб з вказівкою винних в освіті шлюбу; розрахуноквтрат у зв'язку з ліквідацією виявлених недоліків.
Представляє: відомості про результати обліку втрат від браку в цехах побракоізвещеніям і про віднесення сум на винних.

2. З відділами головного механіка і головного енергетика:
Отримує: сповіщення про виконання замовлень, затверджені акти на списанняобладнання та енергообладнання з балансу; акти на передачу або напродаж обладнання, акти на передачу обладнання з ремонту вексплуатацію.
Представляє: інформацію про витрати на утримання і ремонт обладнання, пронаявність основних і оборотних коштів у зіставленні з нормативом.

3. З інструментальному відділом:
Отримує: звітну документацію з виробництва інструменту й оснащення;розрахунки за нормами запасу на центральному інструментальному складі.
Представляє: звітні дані по інструментальному господарству, норми запасуінструменту; рахунку для акцепту на придбаний інструмент, зразки і т.д.;інформацію про наявність основних і оборотних коштів у порівнянні з нормою.

4. З відділом головного технолога:
Представляє: відомості про фактичне витрати матеріалів на одиницю виробівосновного виробництва.

5. З відділом матеріально - технічного постачання і зовнішньоїкооперації.
Отримує: відомість на зайві матеріали; інвентаризаційні відомостіматеріальних цінностей; розрахунки для стягнення з постачальників пені, штрафів,неустойок, а також висновки по претензіях заявленим постачальникам; звітнідані про рух матеріалів і виробів.
Представляє: рахунки для акцепту; відомості про рух матеріалів ікомплектуючих виробів і реалізації понад нормативних залишків; інформація пронеоплачених рахунках із зазначенням причин; ліміти витрат на телефонні,телеграфні, витрати на відрядження; звітні дані про вартістьматеріалів, комплектуючих, витрачених цехами та відділами.

6. З економічним відділом:
Отримує: плани виробництва продукції.
Представляє: звіти по випуску продукції; матеріали про станнезавершеного виробництва; інші дані, необхідні для аналізу.

7. З відділом організації праці та з/п.
Отримує: кошторис використання фонду матеріального заохочення; положення пропреміювання робітників з фонду з/п і матеріального заохочення.
Представляє: відомості про нараховану з/п, відомості про використання фондуматеріального заохочення.

8. З відділом капітального будівництва:
Отримує: щомісяця баланс за кап. вкладень; списки кап. робіт і копіїдовідок про наявність фінансування.
Представляє: оформлення довідки про наявність фінансування.

9. З усіма цехами та відділами:
Отримує: звіти про виконання робіт, звіти про рух основних матеріалів,необхідні для бухгалтерського обліку і контролю документи, накази,розпорядження, а також договори, кошториси, нормативи.
Представляє: відомості про витрати на виробництво; різного роду довідки,відомості та інше.

10. З відділом збуту:
Представляє: дані про залишки готової продукції, слічітельние відомостіза результатами інвентаризації; відомості про неплатоспроможність окремихзамовників, повідомлення про застосування санкцій до покупців і замовникам.

11. З юридичним відділом:
Отримує: результати розгляду у цивільних і кримінальних справах.
Представляє: матеріали за фактами розкрадань та стягнень дебіторськоїзаборгованості з громадян.

VI.Права.

1. Вимагати від підрозділів підприємства представлення матеріалів, необхідних для здійснення роботи, що входить до компетенції головного бухгалтера.
2. Підписувати бух.отчети і баланси підприємства, документи, що служать підставою для прийому і видачі грошей, матеріальних і др.ценностей, а також змінюють кредитні, розрахункові зобов'язання підприємства.

Зазначені документи без підпису головного бухгалтера або його заступника вважаються недійсними.
3. Розглядати договори, укладені підприємством, накази про встановлення, зміну умов оплати праці та преміювання, про прийом, звільнення, переміщення матеріально-відповідальних осіб на підприємстві, про списання цінностей.
4. Не приймати до оформлення документи, які порушують чинне законодавство і встановлений порядок приймання, зберігання, витрачання грошових коштів, обладнання, матеріальних та інших цінностей.
5. Представляти керівництву підприємства пропозиції про накладення стягнень на осіб, що допустили недоброякісне складання документів, несвоєчасну їх передачу, а також допустили недостовірність даних у документах.
6. Здійснювати зв'язок з іншими організаціями з питань, що входять до компетецію головного бухгалтера.
7. Вказівки головної бухгалтерії в межах їх функцій є обов'язковими до керівництва та виконання підрозділами.

VII. Відповідальність.
1. Всю повноту відповідальності за якість і своєчасність виконання покладених наголовну бухгалтерію завдань несе головний бухгалтер.
2. Ступінь відповідальності інших працівників встановлюється посадовими інструкціями.

2.Службови інструкція завідувача сектором розрахунків з робітниками, спеціалістами і службовцями головної бухгалтерії.

I. Загальні положення.

1. Завідувач сектору розрахунків з робітниками, службовцями і фахівцями безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру.
2. Завідувач сектору розрахунків з робітниками, службовцями і фахівцями керується у своїй роботі Положенням про головну бухгалтерії.
3. На посаду завідувача сектором розрахунків з робітниками, службовцями і фахівцями призначаються особи з вищою економічною або інженерно-економічною освітою і стажем фінансово-бухгалтерської роботи не менше 3 років.

II. Обов'язки.

1. Нараховувати в установленому порядку всі види з/п, допомоги по тимчасовій непрацездатності, премії, виплати за понаднормову роботу, за вимушені простої, пенсії, допомоги на дітей малозабезпеченим родинам та інші виплати, вести облік резерву на оплату майбутніх відпусток робітникам, спеціалістам і службовцям.
2. Здійснювати розрахунки в установленому порядку з організаціями та окремими особами про нарахування і утримань із з/п робітників, фахівців та службовців.
3. Нараховувати і контролювати перерахування фінансовим відділом до держ.бюджету гос-х податків з з/п робітників, фахівців та службовців.
4. Видавати довідки працівникам з питань нарахування з/п та інших виплат і утримань з них.
5. Проводити інвентаризацію розрахунків з робітниками, службовцями і фахівцями і відображати результати на рахунках бух. обліку.
+6. Контролювати дотримання штатної дисципліни та посадових окладів,правильне витрати фонду з/п, нарахування та видачу всіх видів премій,винагород та посібників.

III. Права.
1.Докладивать головному бухгалтеру про всі виявлені, недоліки в межахсвоєї компетенції.
2.Вносіть пропозиції щодо покращання роботи, пов'язаної зпередбаченими даною посадовою інструкцією, обов'язками.

IV. Відповідальність.

Завідувач сектору розрахунків з робітниками, спеціалістами і службовцямиголовної бухгалтерії несе відповідальність за якість і своєчасністьвиконання покладених на нього посадовою інструкцією обов'язків

Висновок.

У своїй роботі я спробувала найбільш докладно висвітлитиосновні напрямки діяльності, цілі та завдання фірми та її підрозділів,дала характеристику існуючої організаційної структури і структуриуправління.

приділила увагу конкурентоспроможності, тому що кожна організаціяповинна робити щось, що представляє цінність для її зовнішнього середовища.
Спробувала знайти підходи, що допомагають керівникам підвищити ефективністьдосягнення цілей організації. Внесла систему показників оцінкидіяльності фірми.

І спробувала розробити положення про службу, а також проектпосадової інструкції керівника одного з підрозділів.

Список використаної літератури:

1. Веснин В.Р. Основи менеджменту. Навчальний п