Формування кадрового потенціалу організації

Менеджмент

Поволжському АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

Кафедра управління персоналом та кадрової політики

Курсова робота з дисципліни «Управління персоналом» на тему: «Формування кадрового потенціалу організації»

Виконав: студент 4 курсу,

402 групи спеціальності 0610

Абулашвілі А.В.

САРАТОВ 2000

ЗМІСТ

Вступ 3

Глава1. Теоретичні основи процесу набору персоналу 5

§ 1.Управленіе процесом підбору персоналу 5

1.1. Аналіз діяльності фахівця 6

1.2.Аналіз джерел залучення фахівців 7

Ефективність різних методів набору за різними показниками 10

2.3.Прівлеченіе кандидатів 11 < p> 2.4.Отбор кандидатів 11

2.6.Прінятіе рішення про прийом на роботу 16

2.7.Оценка ефективності підбору персоналу 17

§ 2. Лізинг персоналу 19

Глава 2. Практичні основи набору персоналу 19

§ 1.Реурутмент: Реальність і перспективи 19

§ 2.Ринок кадрового сервісу 19

§ 3. Методи професійного випробування при наймі 19

Висновок 19

Список використаної літератури 19

Додаток № 1 19

Додаток № 2 19

Додаток № 3 19

Додаток № 4 19

Введення

Тема цієї роботи звучить як процес формування кадровогопотенціалу організації. Це досить складний процес включає в себе рядпідпроцесів, успішне послідовне виконання яких призводить доформування сталого, надійного трудового колективу. Іноземні іросійські фахівці в галузі управління людськими ресурсаминазивають цей процес по різному: Human Research Management - на заході та кадрова політика (управління трудовими ресурсами) в Росії.

Кадрова політика-це один з основних напрямків діяльності будь-якоїнапрямків діяльності будь-якої організації, фірми, яка ставить собіметою успішне існування. Бо, як ми знаємо, кадри вирішують все!

Розгляд всього процесу формування кадрового потенціалу можестати окремою темою дипломної роботи. У рамках курсової роботи здисципліни «Управління персоналом», як мені здається, було б раціональнішерозглянути більш детально ряд етапів цього складного процесу,природно, починаючи спочатку, тобто з процесу найму, відбору персоналу [1].

Пошук та відбір персоналу є продовженням кадрової політики,що реалізовується підприємством, і одним з ключових елементів системи управлінняперсоналом, тісно пов'язаних практично з усіма основними напрямамироботи в цій сфері (див. схему) [2].
. Кадрове планування, відображаючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі.

Кадрове планування ставить чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації та чисельності потрібних організації працівників.
. Аналіз роботи, нормування праці та оцінка виконання дозволяють виробити вимоги та критерії, відповідно до яких відбиратимуться кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їх роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу відбору.
. Система стимулювання дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, які відповідають всім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
. Оргкультура, тобто порядки, норми поведінки і трудові цінності, культивовані в організації, враховуються при встановленні критеріїв, які використовуються при пошуку та відборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, що не менш важливо, ніж знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що досягли видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним ставленням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
. Система заходів з адаптації нових працівників до роботи в організації та до трудового колективу є прямим продовженням процесу пошуку і відбору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, а й забезпечити їх м'яке входження а організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
. Навчання - це продовження процесу відбору і адаптації нових працівників.

Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що становлять ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональниминапрямками процесу управління персоналом і роботою з пошуку та відборуперсоналу для заповнення вакансій, що є в організації, не буладекларована лише на папері, необхідна певна структура службиуправління персоналом. Хороші результати дає досвід багатьох російськихпідприємств, коли в єдину службу управління персоналом об'єднуються відділкадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективністьдіяльності з пошуку та відбору нових працівників підвищується, якщо ценапрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координуєтьсяз іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом,починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування тасоціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чіткихкритеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високірезультати у професійній і соціальної адаптації нових працівників

Мета даної курсової роботи - розглянути методи, моделі підбору,найму, відбору персоналу.

Предметом буде сам процес процесу найму, відбору, підбору персоналу

Об'єктом є персонал організації, яка потребує новихспівробітників.

Актуальністю даної роботи може є мала ступіньвикористання в сучасних російських умовах сучасних методів наймуперсоналу. Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністюкомплектування штату. Відбір нових працівників не тільки забезпечує режимнормального функціонування організації, але і закладає фундаментмайбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлена робота з відборуперсоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів,їх внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукціїабо послуг, що надаються.

Глава1. Теоретичні основи процесу набору персоналу

§ 1.Управленіе процесом підбору персоналу

Процес формування трудових ресурсів притаманний, безумовно, будь-якийорганізації. Його надзвичайно важливе значення давно визнано в теоріїуправління персоналом, однак в практичній діяльності це не завждизнаходить адекватне відображення.

Компанії не шкодують зусиль, домагаючись поліпшення якіснихпоказників виробленої продукції або послуг, наполегливо працюють надоптимізацією виробничих та управлінських процесів. Не залишається безуваги і сфера формування трудових ресурсів організації. Один знайбільш відповідальних її секторів - підбір персоналу. Як і будь-який процес,протікає в компанії, він вимагає ефективного управління.

Щоб процес підбору персоналу функціонально забезпечував реалізаціюстратегії організації, його потрібно брати до уваги вже на етапірозробки стратегічних планів розвитку компанії. Стратегія підборуперсоналу інтегрується в загальну стратегію управління персоналоморганізації; виходячи з неї потім формують оперативні та поточні планиорганізаційних заходів щодо реалізації стратегії підбору. Таким чином,планування процесу підбору персоналу охоплює область діяльності відстворення загальної довгострокової стратегії підбору персоналу - до поточного плануробіт по підбору, що передбачає конкретні заходи, методи і терміниїх реалізації, а також необхідні ресурси.

Тут ми будемо розглядати управління процесом підбору персоналу вконтексті оперативного і поточного управління процесами реалізації планіворганізаційних заходів по підбору, тому що саме на цій ділянцівиникає найбільше збоїв.

План організаційних заходів з підбору персоналу охоплюєнаступні аспекти:
1) оперативна мета підбору;
2) організаційний механізм реалізації заходів щодо підбору;
3) набір конкретних дій з підбору;
4) сукупність матеріальних, грошових та інших ресурсів, необхідних длявиконання заходів;
5) графік реалізації заходів. Для визначення оперативних цілейпідбору персоналу використовується інформація, отримана в ході плануванняв потреб організації трудових ресурсах. Сукупність необхіднихданих формується як результат діяльності за відповідниминапрямами управління персоналом (див. таблицю). [3]

Загалом накопичена таким чином інформація дає уявлення пропотреби організації в трудових ресурсах. Ця потреба описуєтьсянаступними параметрами:
1) формою і термінами залучення фахівців в організацію;
2) чисельним складом фахівців певної категорії;
3) кваліфікаційних вимог до фахівців;
4) термінами пошуку спеціалістів;
5) бюджетом на пошук фахівців;
6) бюджетом на їх утримання і розвиток.

На підставі такої інформації організація готує річнийоперативний план підбору персоналу в компанію, а виходячи з нього, у своючергу, складають поточний план підбору фахівця на конкретнувакантну посаду. Підбір фахівця для організацій представляє жсобою багатоступінчастий процес (Див. Додаток № 2). Для забезпечення чіткоїкерованості необхідно на етапі поточного планування закріпитипевні ділянки роботи і зони відповідальності за співробітникамиорганізації, що беруть безпосередню участь у підборі персоналу. Цеможуть бути працівники відділів персоналу, лінійні менеджери, окреміфахівці організації або зовнішні консультанти.

Розглянемо по порядку конкретні етапи підбору персоналу.

1.1. Аналіз діяльності фахівця

Аналіз змісту роботи - це процес систематичного і детальногодослідження змісту роботи [4]. Співробітник, якому доручено керуватипроцесом підбору кандидата на певну посаду, повинен мати яснеуявлення про суть робочого процесу, обов'язки працівника, ступенявідповідальності, умови роботи, знати цілі і завдання, які будутьпоставлені перед тим, хто займе вакантну посаду. Для цього проводитьсяаналіз інформації про робочому місці. Технології збору і аналізу подібнихвідомостей дуже різноманітні, але в будь-якому випадку після закінчення даногопроцесу необхідно скласти досить повну картину, що включає:

1) поле діяльності фахівця, його цілі, завдання, функціональніобов'язки і ступінь відповідальності;

2) суть і характер виробничого процесу;

3) перелік функціональних операцій із зазначенням часу, відведеного на їх здійснення;

4) умови організації даного робочого місця;

5) кваліфікаційні та особистісні вимоги, що пред'являються до фахівця.

На практиці для аналізу робочого місця, як правило, застосовують такі методи: < p> 1) вивчення документації (посадові інструкції, анкети, положення про структурні підрозділи тощо);

2) інтерв'ю з лінійними менеджерами, з фахівцями, які обіймають аналогічні посади, та іншими співробітниками;

3) спостереження, що здійснюються фахівцем з підбору персоналу.

Результатом проведення робіт з даного етапу є переліккваліфікаційних, організаційних та психологічних вимог до даногофахівця.

1.2.Аналіз джерел залучення фахівців

Існує безліч джерел залучення персоналу. Тому наданому етапі перед фахівцем з підбору персоналу стоїть завдання зробитиоптимальний вибір на основі проведення їх аналізу та оцінки. При цьому вінвиходить з певних критеріїв і враховує цілий ряд факторів:

1. Стратегічні та оперативні цілі організації з формування їїлюдських ресурсів. Прикладом може служити ситуація, коли стратегієюзаздалегідь визначено джерело залучення фахівців шляхом внутрішньогонабору. У цьому випадку зовнішні джерела не розглядаються в принципі.

2. Економічна оцінка джерел. Готується ряд альтернативнихкомбінацій з джерел підбору, що дозволяють вирішити завдання підборуперсоналу з однаковим рівнем якості. Оцінку проводять виходячи зкритеріїв витратної частини варіанту, строків підбору і т. д. Даний аналізпредставляє певну складність, тому що не всі види ресурсів,використовуваних при підборі персоналу, підлягають обліку. Крім того, деякіз цих видів (наприклад, час фахівця компанії з добору персоналу)складно оцінити в грошовому вираженні.

3. Вибір джерел залучення персоналу. На підставі вищеописанихетапів проводиться вибір джерел залучення фахівців. Підхід прианалізі і виборі альтернативних варіантів залежить від розміру бюджету напідбір персоналу в організації. В принципі тут можна керуватисятих чи інших з таких двох правил.

При скромному бюджеті, обмеженому жорстко встановленими рамками,доцільно використовувати правило мінімізації витрат, вибираючи варіант,що дозволяє обійтися мінімальними витратами при однаковому рівні ефекту.

При проведенні цього аналізу дуже важливо, як саме організаціявизначає ефект, який потрібно одержати під час підбору персоналу;велике значення мають також еталонні критерії його оцінки.

4. Планування джерел залучення персоналу. Кожне з джерелзалучення персоналу має свої особливості дії - як у тимчасовомуаспекті, так і в організаційному. Тому важливо спланувати їхвикористання. За кожного джерела складають перелік конкретнихдій, пов'язуючи їх з термінами виконання, щоб залучити необхіднукількість кандидатів заданого рівня якості.

1.2. Хто займається набором і його джерела

Коли людина приходить з проханням про прийом на роботу, їм займаєтьсявідділ кадрів (у великих підприємствах) або менеджер по персоналу (в малихорганізаціях). Це перша фаза прийому на роботу - фаза зустрічі. Заявникапостачають бланком заяви і розповідають про умови прийому на роботу вданий час і про підприємство, як місці роботи. Якщо на цій фазілюдині не приділяється достатньо уваги, у нього залишається поганевраження від організації.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають двапитання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповіститизаявників про наявні робочих місцях (методи). Є два можливихджерела набору: внутрішній (з працівників підприємства) і зовнішній (люди,до того ніяк не пов'язані з підприємством). На діаграмі в додатку № 4представлені оцінки ефективності різних джерел набору, отриманішляхом опитування працівників відповідних служб.

Існують джерела робочої сили, які, певною мірою,гарантують її якість. Прийнято виділяти Внутрішні і зовнішні джерела.
Внутрішні джерела забезпечують розумне використання наявних людськихресурсів дозволяють організації обійтися без нового набору. Зовнішніджерела забезпечують пошук персоналу під поза організації. Існуєбезліч зовнішніх джерел набору персоналу, але роботодавці зазвичайвикористовують лише невелика їх кількість при наборі працівників певногопрофілю.

Першим і самим надійним резервом кадрів, безумовно, євласні співробітники.

1. Просування власних співробітників. Люди, що працюють з вами,звичайно, краще "варягів" знають особливості своєї роботи. Їм немаєнеобхідності врабативаться в новий колектив, і вони це добре знають те, зчим їм доведеться зіткнутися в організації.

Тільки в тому випадку, якщо серед ваших співробітників немає відповіднихкандидатів на відкриту вакансію, має сенс шукати спеціаліста настороні.

2. Використання власних співробітників, як агентів по пошуку.
Саме вони, в першу чергу, повинні дізнатися про відкриті вакансії інових постах. Задоволений співробітник є найкращою рекомендацією. Якщоваші потреби в робочій силі виникають досить часто, то заведітьспеціальні картки, за якими ваші співробітники рекомендоваЧи б вамбажаючих отримати роботу. Статистика підтверджує, що нові співробітники,прийняті за рекомендаціями вже працюють, - це найкращий варіант з усіхможливих.

3. Ваші колишні співробітники. Колишніх співробітників, які пішли повласним бажанням, можна знову брати на роботу. Вони також можуть вказативам на інших претендентів.

4. Випадкові претенденти. Претенденти, самостійно звертаються поприводу роботи, часто мають дві якості, що говорять на їх користь. По-перше,вони зазвичай щось знають про вашу діяльність, а по-друге, у них є
"навіювання" почуття лояльності до компанії. Таких людей необхіднореєструвати на предмет подальшої роботи. У цієї категорії працівниківє й один суттєвий мінус. Малоймовірно, що випадкові претендентистануть джерелом висококваліфікованих співробітників або досвідченихфахівців.

5. Професійні і промислові асоціації. Останнім часом мивсе більше і більше стаємо схожі на увесь інший світ. У насз'являються різні об'єднання людей на професійній основі.
Існують клуби менеджерів, агентів і т. д. Як правило, такі асоціаціїмають свої сайти в Інтернеті, і через них можна вийти на які вас цікавлятьлюдей і довести до їх відомості вашу потребу. Іноді такі клубиорганізуються при спеціальних журналах.

6. Освітні установи. Університети, інститути, курсипідвищення кваліфікації, як правило, мають служби з працевлаштування своїхвипускників. Можливо, що саме вони допоможуть вам розв'язати ваші проблеми. Утому випадку, якщо такої служби у навчальної структури немає, то зв'яжіться звикладачами, оскільки вони зацікавлені в тому, щоб їх випускникиотримали хорошу роботу.

7. Ваші клієнти і постачальники. Звернення до клієнтів і постачальникам задопомогою щодо пошуку кандидатів для роботи, що мають спеціальнізнання, може допомогти вам при наборі і створити хороші стосунки.

8. Державні служби зайнятості. Співпраця з ними допоможевибрати реально вільного в даний час фахівця. Крім того,декілька служб, розташованих у регіоні, можуть мати спільний банк даних,перевершує за розмірами банк даних будь-якої комерційної служби попрацевлаштування.

9. Кадрові агентства. Цей шлях хороший тим, що таке агентствопроводить попередню роботу з відсівання явно негідних кандидатіві дає вам можливість вибору. Воно навіть готове проекзаменувати кандидатівна посаду і дати свої рекомендації. У разі звернення до таке агентствовам доведеться мати справу не з безробітними, а з людьми, які хочуть змінитимісце роботи.

10. Конференції. Будь-яка конференція або семінар у вашій областідіяльності - це привід подивитися на фахівців інших фірм і взятикого-небудь на замітку, щоб згодом переманити до себе.

11. Реклама у фахових журналах. Цей спосіб хороший вже тому,що дозволяє вийти на справжніх спеціалістів, знавців своєї справи.
Випадкові люди не читають такі журнали, і сам факт того, що кандидат напосаду дізнався про вас з такого журналу, говорить про те, що він серйозноставиться до своєї кар'єри і намагається бути в курсі останніх новин всвоїй сфері діяльності.

Порівняння джерел набору [5]

Ефективність різних методів набору за різними показниками [6]

| Джерело набору | Результати | Результат (в | Коефіцієнт | Коефіцієнт |
| | Тат |%) від суми | прийняття | прийнята |
| | Істочна | всіх | розісланих | пропозицій |
| | Іков | джерел | пропозицій | на роботу |
| | Набору | набору | | |
| Особи, письмово | 2127 | 34,77 | 6,40 | 58,37 |
| які звернулися в пошуках | | | | |
| роботи | | | | |
| Публікація оголошень | 1979 | 32,35 | 1,16 | 39,98 |
| Різні агенції | 856 | 14,00 | 1,99 | 32,07 |
| Пряме розподіл у | 465 | 7,60 | 1,50 | 13,21 |
| коледжах | | | | |
| Усередині компанії | 477 | 7,30 | 10,07 | 65,22 |
| Особи, які випадково зайшли в | 134 | 2,19 | 5,97 | 57,14 |
| організацію в пошуках | | | | |
| роботи | | | | |
| Довідники-списки тих, хто шукає | 109 | 1,78 | 8,26 | 81,82 |
| роботу | | | | |

2.3.Прівлеченіе кандидатів

У ході використання джерел залучення персоналу організаціяпочинає отримувати інформацію про потенційних кандидатів. Даний етап дужеважливий: будь-які серйозні і планомірні дії не були зроблені доцього моменту - вони виявляться марними ми без правильного планування тареалізації процедури залучення фахівців.

Організація повинна вирішити для себе питання про форму зверненняфахівців в компанію, про процедуру обліку та систематизації даних прокандидатів, які звернулися повідомлення про результати звернення. Системазалучення кандидатів працює результативно лише за наявності налагодженоїпроцедури отримання, обробки, оцінки інформації про них та прийняття рішенняна підставі аналізу відповідних відомостей.

Одна з важливих цілей цього етапу - створення резерву кандидатів длязадоволення майбутніх потреб організації в персоналі.

2.4.Отбор кандидатів

Даний етап охоплює найширший спектр дій організації повибору потрібного фахівця. Існують різні варіанти опису етапівцього процесу; універсальної класифікації бути не може, так як етапивідбору визначаються специфікою посади, особливостями організації,станом ринку праці та багатьма іншими факторами. Загалом, однак, можнасказати, що зазвичай відбір складається з таких етапів:
1. Попередній відбір. Мета полягає у встановленні (в першунаближенні) відповідності кандидата висунутим вимогам. Методикареалізації етапу досить різноманітна:так, можна організувати попередню особисту зустріч або ж обмежитисяаналізом представленого кандидатом резюме і коротким розмовою по телефонуз цією особою. На цьому етапі доповнюють, коректують, уточнюють поданукандидатом інформацію; в результаті коло потенційних кандидатів, якправило, значно звужується. Крім того, організація надаєінформацію про пропоновану роботу і про компанії в цілому.
2. Збір інформації про кандидатів. Існують різні способи зборунеобхідної інформації, а її обсяг визначається специфікою роботи та рівнемпосади.
3. Попередня оцінка кандидатів. Мета даного етапу - визначити колоосіб з числа яких потім належить вибрати фахівця для роботи ворганізації.
4. Відбір та оцінка кандидатів. Арсенал методів відбору й оцінки фахівцівдуже широкий. Нерідко компанії розробляють корпоративні системи відборуперсоналу, що включають різні інструменти - від інтерв'ю з кандидатами допроведення випробування. Спеціаліст з підбору, застосовуючи подібні технології,зобов'язаний постійно пам'ятати про принцип рівного становища потенційногопрацівника і роботодавця. На всьому протязі процесу відбору кожна зсторін повинна забезпечуватися цікавлять її відомостями, що дозволитьпрацівнику оцінити ступінь привабливості даної посади, ароботодавцю - рівень відповідності кандидата потребам організації влюдських ресурсах. В результаті після закінчення етапу потенційнийпрацівник повинен мати повну і все-т сторонньої інформацією про вакансіїі прийти до певного висновку щодо свого бажання її зайняти.
У той же час організація повинна мати всю інформацію, необхідну дляоцінки кандидатури і ухвалення рішення про прийом на роботу. Велике значеннямає об'єктивність системи оцінки, в основі якої лежить узгодженасистема критеріїв.
Тести

Тести, що застосовуються при прийомі на роботу, підбираються в залежності відвимог до даного співробітника як професіонала, як члену колективу,як керівнику і т.д. Пропонуються як бланкові, так і комп'ютерніваріанти пред'явлення тестів. На жаль, менеджери з кадрів ікерівники фірм не завжди використовують надійні, професійні методики,запозичуючи їх де попало, мало не з жіночих журналів. Але грамотнийкерівник намагається довірити цю роботу професійного психолога абоменеджера з персоналу з психологічним утворенням.

Для кожної вакансії складається свій набір тестів, відповіднийосновним компетенцій співробітника.

Наприклад, для бухгалтера важливо бути відповідальним, уважним, вмітипрацювати з великими обсягами інформації, володіти хорошою пам'яттю на цифри,високої завадостійкістю і працездатністю. З огляду на той момент, щов бухгалтерії працюють, в основному, жінки, керівник може звернутиособливу увагу на вміння безконфліктно співіснувати в жіночомуколективі.

Для лінійного менеджера важливі: достатньо високий рівень інтелекту,здатність до стратегічного мислення і аналізу, гнучкість поведінки,здатність приймати рішення і брати на себе відповідальність за них,вміння спілкуватися з клієнтами та керувати підлеглими.

Основні компетенції для кожної позиції визначаються менеджером зперсоналу та керівниками різних рівнів.

Існують різні варіанти тестування. Їх можна розділити на 5груп: [7]
. Тести на визначення здібностей. Один з найвідоміших в цій групі тест на визначення інтелекту, за допомогою якого намагаються оцінити загальну здатність мислити, висловлювати думки вголос, оперувати цифрами та орієнтуватися в просторових відносинах.

Інші тести призначаються для визначення технічних здібностей і вмінь що щось робити вручну, а також творчих здібностей, вміння писати орфографічно правильно, логічно міркувати і т.д. Ці тести повинні складатися професійно. В даний час ряд організацій надають послуги з тестування. Вони або пропонують навчити персонал складання і застосування стандартизованих тестів, або самі розробляють тести, спеціально призначені для певних цілей.
. Кваліфікаційні тести. Вони розробляються для тестування вже набутих навичок. В основному вони використовуються для проведення співбесід з секретарями, щоб перевірити швидкість стенографування і вміння друкувати на машинці. Але їх можна використовувати і на інших рівнях. Короткий письмовий відгук керівника, аналіз бухгалтером даних про витрати, проведення короткого уроку викладачем можуть виявити наявність конкретної здібності. Якщо необхідно, претендентам можна дати час підготуватися чи можна попросити їх принести зразки вже виконаних робіт.
. Тести на перевірку особистих якостей. Традиційно до цих тестів ставилися з підозрою, але зараз вони набувають дедалі більшого значення. Багато консультантів і великі організації використовують ці тести для характеристики особистості, особливо при відборі кандидатів для управлінської роботи. Ці тести страждають від нестачі - важко точно виявити відмінні риси особистості з відповідей на анкету. Є ще одна проблема, яка полягає у визначенні поєднання особистісних рис, яке може призвести до найбільш успішної роботи на даній посаді.

Тут можна розглядати графіологія як корисне джерело надання відомостей про особистісні якості або не враховувати цей фактор.
. Медичні тести. На лікаря слід дивитися як на члена команди по набору кадрів, він повинен мати чітке уявлення про характер роботи та кваліфікаційні вимоги до персоналу, щоб знати, що шукати.
. Тест для відбору групи. Груповий вибір корисний при оцінці певних властивостей, які важко визначити на індивідуальній основі. Особливі аспекти особистості, що мають значення для роботи

(наприклад, здатність справлятися з напругою або невизначеністю, здатність керувати), або здатність ефективно працювати в якості члена команди. Основний принцип полягає в тому, що групі дається завдання з нечіткими або точними інструкціями залежно від мети, спостерігачі ж оцінюють індивідуальну роботу кожного. Можливо, цей підхід має певну достовірність, хоча і не зрозуміло, який зв'язок існує між поведінкою в умовах тестування і поведінкою в реальному житті. Як і будь-який метод відбору, він сам по собі недостатній і повинен розроблятися і використовуватися також, як і будь-який тест (тобто чітка мета, стандартизація, стандартні умови використання).

Співбесіда < p> Співбесіди або бесіда за наймом до сих пір є найбільш широкозастосовуваним методом відбору кадрів. Приймаючи на роботу нових співробітниківорганізація має в своєму розпорядженні як правило, лише документальними даними про нього. У цьомувипадку важливого значення набуває бесіда представників організації зпретендентом. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть нароботу хоча б одного без співбесіди. Його найкраще проводитимайбутньому безпосередньому керівникові що претендує на посадупрацівника. Відбір керівника високого рангу може зажадати десятківспівбесід, що займають кілька місяців.

Співбесіда призначене для з'ясування деяких ділових якостейкандидата і особистого знайомства з ним. Перш за все має бути з'ясованознання фахівцем того справи, за яку він береться. Конкретний змістперевірки на знання справи визначається описом (кваліфікацією) робітникамісця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу
(функції, технології), знає технічні засоби, якими йому належитькористуватися.

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення бесіди зводяться донаступного:
Встановлення взаєморозуміння з кандидатом і надання можливості йомупочувати себе вільно.
Концентрація уваги в ході всього співбесіди на вимогах до роботи.
Неприпустимість оцінки за першим враженням.

Необхідність отримання всієї інформації про людину.
Підготовка комплекту структурованих питань, які будуть задаватисявсіх кандидатів, а також достатня гнучкість, щоб досліджувати та іншівиникаючі питання.

Розрізняють бесіди формалізовані (строго за схемою),слабоформалізованние і неформалізовані. У ході будь-який з них відбуваєтьсяобмін інформацією, зазвичай у формі питань і відповідей. Мета практичнобудь-якого виду бесіди - знайомство з претендентом. Проте ці три види бесідизначно відрізняються за підходами. У ході бесіди формалізованого типупроводить її чоловік не відхиляється від наявного у нього стандартногосписку питань і відзначає відповіді кандидата на спеціальному бланку. Такийпідхід, як правило, не дозволяє одержати досить широкогоуявлення про заявника, так як не дає можливості пристосувати хідбесіди до відповідей претендента.

При проведенні бесіди слабоформалізованного типу є лише основніпитання і поряд з ними можуть задаватися додаткові. Цей методдопускає велику гнучкість, ніж перший, але вимагає і більшої кваліфікаціївід проводить бесіду. Хоча для цих бесід і немає спеціальних макетів, всеж кадровикам рекомендується певний перелік питань, які зазвичайзадаються кандидатів: [8]
Чому Ви звернулися про прийом на роботу саме до нас? Чим Вас привабиланаша фірма? Що Ви знаєте про неї?
Що Ви знаєте про цю роботу? У якого роду роботі Ви більшезацікавлені?
Чому Ви обрали саме цю кар'єру? Як Ви плануєте на майбутнє своюкар'єру?
Що б Ви стали робити, якщо ... (опис критичний?? кой ситуації наробочому місці)?
Як би Ви могли описати себе?
Що Ви хочете розповісти про себе? Про Вашій родині?
Які Ваші основні сильні та слабкі сторони?
Яку роботу Ви найбільше любите робити, а яку не любите?
Які Ваші інтереси поза роботою? Як Ви проводите вільний час?
Що б Ви хотіли змінити в своєму минулому?
Які предмети в школі Вам подобалися найбільше і найменше? А в
ВУЗі? Чому?
Чи вважаєте Ви, що отримали хорошу підготовку загального характеру?
Які особливості у Вашій підготовці дозволяють Вам думати, що Видосягнете успіху в обраній Вами сфері діяльності?
Якого роду громадською діяльністю Ви займалися у ВНЗ? Після ВУЗу?
Чому?
Що Вам подобалося найбільше і найменше на колишній роботі?
Що Ви можете розповісти про Ваші керівників на колишньому місці роботи? Про
Вашій колишній роботі?
Чому Ви звільнилися з попередньої роботи?
Які Ваші цілі в житті? Як Ви плануєте їх досягти?
На яку заробітну платню Ви розраховуєте?
Чим Ви сподіваєтеся займатися через 5 (10, 15) років?

При проведенні бесіди по неформалізована типу у людинипроводить її зазвичай немає заздалегідь підготовлених питань. Розмова ведетьсявільно, залежно від ситуації, що склалася і характеру самогозаявника. Але тим не менш є певні рекомендації щодо проведенняспівбесіди з цього типу. Сюди входить заборона коментарів з приводупідлоги кандидата, якщо це не пов'язано якось з виконанням роботи.
Неприпустимо ставити питання, пов'язані з расовою приналежністю (про коліршкіри, очей, волосся), каліцтвами (як вони отримані, і наскільки вони серйозні),віком, родинним станом і кількістю дітей (це з'ясовується лишепісля прийому), зростом і вагою, придатністю до військової служби,цікавитися родом військ, в яких служив кандидат, житловими умовами,судимістю. Забороняється також вимагати рекомендації релігійнихорганізацій. Крім того, є перелік питань, які повинні здаватисяз великою обережністю, це питання: про родовище, користуванніпсевдонімом або другого ім'ям, про релігійні переконання, громадянство,членство в різних клубах і товариствах.

У цілому ж розмова ведеться досить вільно. Тут потрібнопостаратися викликати кандидата на відвертість і уважно прислухатисядо його слів. Розмова, як правило, починається з будь-якого простогопитання, припустимо: «Що в даній роботі Вам подобається найбільше?». Післятого, як він почне говорити, варто робити лише короткі зауваження на тихвипадках, коли співрозмовник відхиляється від теми бесіди. Схвальна посмішкаі репліки типу «Це дуже цікаво, продовжуйте, будь ласка» змушуютькандидата продовжувати свої висловлювання до тих пір, поки у інтерв'юера НЕскладуться правильні уявлення про нього самого, а також про його справжніхнаміри.

Співбесіда при прийомі на роботу ділиться звичайно на три основнічастини: вступну, основну і заключну.

Вступна частина складає близько 15% часу для