Формування персоналу та ефективність його використання

Введення
У теперішній час потенційне пропозицію робочий сили маєслабовиражені тенденцію до збільшення. У Росії, як і в іншихв нових незалежних державах, після розпаду СРСР, втратизайнятості були також відчутні, як і спад виробництва.
Будучи головними визначальними елементами системи управління,трудові ресурси роблять вирішальні вплив на її формування івдосконалення.
Сутність управління трудових ресурсів розкривається за допомогою такихпонять як персонал, трудовий колектив, кадри.
Факторами ефективності господарської діяльності кожногопідприємства в ринкових умовах є забезпеченість його трудовимиресурсами, раціональний режим праці, ефективність використанняробочого часу, підвищення продуктивності праці.
Необхідною умовою управління персоналом косметичного салону,є пошук удосконалення систем матеріального заохочення, є проведення аналізу сучасного стану використання трудовихресурсів підприємства. В умовах ринкових відносин головною метоюаналізу динаміки персоналу, є встановлення змін йогокількісного та якісного складу. Виходячи з цієї мети, перед аналізом чисельності працівників та ефективності їх використання в косметичному салоні, стоять важливі завдання, які можнасформулювати так:
- Вивчення складу, структури та рух чисельності;
- Дослідження продуктивності праці;
- Вивчення витрат з оплати праці, їх залежність відпродуктивності і якісності праці;
- Дослідження ефективності використання фондів оплати праці, зайого відповідними напрямами.
Аналіз проводиться з метою початкової оцінки необхідної чисельностіперсоналу у взаємозв'язку з фінансовими можливостями підприємства.
Трудові ресурси підприємства є головними ресурсів кожноїпідприємства, від якості й ефективності використання якого багато вв чому залежать результати діяльності підприємства і йогоконкурентоспроможність.
У зв'язку з дефіцитом робочий сили кадрове планування стало вбагатьох підприємствах інтегрує складовою частиноюпідприємницького планування.
У практиці управління підприємством став застосовуватися систематичнийаналіз перспективних потреб підприємств і фірм в окремихкатегорій персоналу. Сьогодні все більше число підприємств виділяютьяк самостійний вид діяльності кадрових служб кадровепланування, чи планування людських ресурсів.
Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічнихреформ і рух здорової конкуренції, змушують організаціїприділяти значний вплив довгостроковим аспектам кадрової політики,що базується на науково обгрунтованому планування.
Актуальність теми полягає в тому що більшість косметичнихпідприємств мають проблеми з плинністю кадрів. Велика плинністькадрів перешкоджає не лише стабільності роботи підприємства, а й негативно впливає на ефективність діяльності підприємства:
- Підприємство не доодержує значну частину прибутку.
У роботі будуть розглянуті такі основні питання:
1. Характеристика персоналу підприємства.
2. Планування підбору кадрів.
3. Мотивація працівників.
Всі ці питання будуть розглянуті на прикладі салону краси ТОВ
«Тюльпан».

Глава. 1.

Сутність термінів: «кадри», «персонал підприємства», трудові ресурсита їх призначення.

Будучи головним визначальним елементом системи управління, кадриуправління мають вирішальний вплив на її формування івдосконалення.

Сутність управління персоналом розкривається за допомогою таких понять,як трудові ресурси, персонал підприємства, кадри.

У ринковій економіці діє закон попиту, який суттєво впливає на стан трудових ресурсів та їх розвиток. Так, співвідношення попиту і пропозиції зумовлює можливість і ціну формування
(поповнення) трудових ресурсів підприємства у певний період часу.
На попит і пропозицію праці впливає державне регулювання праці і трудових відносин, основними інструментами якого є конституційне право на працю і Освіта: рівень мінімальної заробітної плати; регламентована тривалість праці та відпочинку; різні соціальні гарантії.

Колектив підприємства розділений на соціальні, професійні такваліфікаційні шари і групи, які по-різному беруть участь у створеннікінцевого продукту, або впливають на його величину. Тому в складіколективу можна виділити таку його частину, яка забезпечуєвиробництва основної частки продукту, тобто "Ядро". Таким "ядром" можебути найбільш стабільна частина колективу, тобто особи, які маютьнайбільший стаж роботи на підприємстві або найбільш кваліфікована йогочастину.

До трудових ресурсів ставитися населення у працездатному віці
(для чоловіків у віці від 16 до 59 років, для жінок - від 16 до 54 роківвключно); за винятком непрацюючих інвалідів війни та праці I і IIгрупи і осіб, які отримують пенсію за віком на пільгових умовах, а такожособи в непрацездатному віці (підлітки і населення старшепрацездатного віку), зайняті в економіці. Також під трудовимиресурсами підприємства в умовах ринкової економіки необхідно розуміти всюсукупність працюючих осіб, як за наймом, так і власників, яківкладають свою працю, фізичні та розумові здібності, знання та навички,а також грошові заощадження в проведення господарсько-фінансовоїдіяльності підприємства. Трудовий потенціал підприємства повинен бутивідповідним його виробничого потенціалу і забезпечувати доситьвисокі показники ефективності господарювання. Трудові ресурси єоб'єктом управління на рівні держави, регіону, галузі, підприємства.

Термін "персонал". До персоналу відносять всіх працівників, які виконуютьвиробничі або управлінські операції і зайнятих переробкоюпредметів праці.

Крім постійних працівників, у діяльності підприємства можутьбрати участь інше працездатне населення на основікороткочасного трудового договору. Але є багато підприємств, якікрім основної діяльності виконують функції, і які не відповідаютьголовному їх призначенню. Під персоналом підприємства в умовах ринковоїекономіки слід розуміти всі сукупність працюють як за наймом, так івласників, трудовий потенціал яких відповідає виробничим ізабезпечує ефективну господарську діяльність.

Головним елементом всієї системи управління народним господарством є кадри, які в один і той же час можуть виступати як об'єктом, так ісуб'єктом управління. Працівники підприємства виступають об'єктом тому, щовони є частиною виробничого процесу. Кадри являють собоюштатний склад працівників підприємств, установ, організаційподіляються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

У теорії управління існують різні підходи до класифікаціїперсоналу, залежно від професії та посади працівника, рівняуправління, категорії працівників. Передбачається виділення двох основнихчастин персоналу щодо участі в процесі виробництва: робочі та службовці
(Рис. 1.1).

Такий поділ персоналу необхідно для розрахунку заробітної плати,узгодження трудових показників з показниками результатіввиробничої діяльності.

Робочі, або виробничий персонал, здійснюють трудовудіяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичноїпраці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут і сервіснеобслуговування.
.

Рис. 1.1. Класифікація персоналу

Службовці, або управлінський персонал, здійснюють свою трудовудіяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткоюрозумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використаннямтехнічних засобів управління. Основним результатом їх трудовоїдіяльності є вивчення проблем управління, створення новоїінформації, зміна її змісту та форми, підготовка управлінськихрішень, а після вибору керівником найбільш ефективного варіанта --реалізація і контроль виконання рішень. Управлінський персоналрозділяється на дві основні групи: керівники та спеціалісти.

Керівники - це працівники, які займають посаду керівниківпідприємств та їх структурних підрозділів. До них відносяться: директори
(генеральні директор), начальники, завідувачі, головні спеціалісти (гл.бухгалтера,), а також заступники відповідних посад.

Спеціалісти - працівники, які займаються інженерно-технічноїекономікою та іншими роботами. У тому числі - інженери, економісти,бухгалтери та ін

Принципова відмінність керівників від фахівців полягає вюридичному праві прийняття рішень і наявності в підпорядкуванні іншихпрацівників. Залежно від масштабу управління розрізняють лінійнихкерівників, що відповідають за прийняття рішення з усіх функцій управління,і функціональних керівників, що реалізують окремі функції управління.
Крім того, розрізняють керівників вищого рівня управління підприємства
(директор і його заступники), середнього рівня (начальники цехів іпідрозділів) і нижнього рівня (начальники ділянок, майстри).
Фахівців підприємства можна поділити на три основні групи взалежно від результатів праці:

- функціональні фахівці управління, результатом діяльностіяких є управлінська інформація (референти, економісти,бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін);

- спеціалісти - інженери, результатом діяльності яких єконструкторсько-технологічна або проектна інформація в галузі техніки ітехнології виробництва (технологи, інженери, конструктори, будівельника,проектувальники та ін);

- службовці - технічні спеціалісти, які здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль господарського обслуговування, здійснюють чисто технічну роботу (друкарки, оператори, кур'єри) та виконують допоміжні роботи в управлінському процесі .
Власники, - які можуть бути надані однією людиною,обмеженою групою осіб, що володіє частками або акціями. Вони можутьбрати участь у діяльності фірми своєю працею яквиконавців або адміністрації. Всі перераховані ситуаціїприпускають неоднорідність цілей власників у справах фірми.
Однак загальною їх метою є прибуток.
Наймані працівники, - їх ставлення до роботи визначається трьомаосновними цінностями, - рівнем заробітної плати, стабільністьзайнятості та ступенем задоволеності працею. Дані цінностівиступають в якості цілей, які ставлять перед собою найманіпрацівники, укладаючи договір з фірмою. Вибір однієї з цілей найманими працівниками багато в чому залежить від зовнішніх факторів - від розвиткумікроекономічних процесів, галузевих та історичних особливостейтехнології виробництва. Наймані працівники є фізичнимиособами, які зобов'язуються на основу укладеного договорувиконувати певні обов'язки.
Менеджери, - цю групу можна розділити на керівників вищої,середньої та середньої ланки. Цілі даних груп, так само як і їїположення, двоїсті. З одного боку, для менеджерів, як ідля всіх найманих працівників, цілями є стабільна зайнятість,висока заробітна плата і задоволеність працею. З іншого, вониорієнтовані на досягнення прибутку фірмою, як на своюпрофесійну робочу задачу. Така подвійність часто виражаєтьсяв складних внутрішньофірмових колізії, гасимо особливими механізмамиприйняття рішень і розподілом доходу фірми.

Найважливішим напрямом класифікації персоналу підприємства єйого розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія - вид трудової діяльності, здійснення якої вимагаєвідповідності комплексу спеціальних знань і практичних навичок.

Спеціальність - більш-менш вузький різновид трудовоїдіяльності в межах професії.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфікигалузі діяльності, характеру продукції чи послуг, якінадаються, рівня технічного розвитку.

Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності.
У той же час існують загальні професія робітників і службовців,
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхможливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності,

Кваліфікація - сукупність спеціальних знань і практичних навичок,які визначають ступінь підготовленості працівника до виконанняпрофесійних функцій обумовленої складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовцівхарактеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи іншійпосади.
Розрізняють фахівців найвищої кваліфікації (працівники, які маютьнаукові ступені і звання), фахівці вищої кваліфікації (працівники звищою спеціальною освітою та великим практичним досвідом), фахівцісередньої кваліфікації (із середньою освітою та деяким практичнимдосвідом), фахівці-практики - працівники, які займають відповідніпосади (інженерні, економічні), але не мають професійно -кваліфікаційним ознаками.
До управлінського персоналу ставляться керівники, що здійснюють загальнекерівництво, безпосередні виконавці, що виконують функції організації,планування, координації та контролю виробничо-господарськоїдіяльності об'єктів управління.

1.1 Кількісна характеристика персоналупідприємства.

Персонал підприємства і його зміни мають визначені кількісні,якісні і структурні характеристики, які можуть бути з меншим чибільшим ступенем вірогідності виміряні і відбиті наступними абсолютними івідносними показниками:

облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (або) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

. середньооблікова чисельність працівників підприємства і (або) його внутрішніх підрозділів за визначений період;

. питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

. темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за певний період;

. середній розряд робочих підприємства;

. питома вага службовців, які мають вищу або середню спеціальну освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;

. середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;

. плинність кадрів;
Сукупність перерахованих і ряду інших показників може датиуявлення про кількісному, якісному і структурному станіперсоналу підприємства та тенденції його зміни для цілей управлінняперсоналом, в тому числі планування, аналізу та розробки заходів попідвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства впершу чергу виміряється такими показниками, як облікова, явочна ісередньооблікова чисельність працівників.
Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівниківоблікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих івибули за цей день працівників. Явочна чисельність - це кількістьпрацівників облікового складу, що з'явилися на роботу.
Для визначення чисельності працівників за певний період

використовується показник середньооблікової чисельності. Він застосовується дляобчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати,коефіцієнтів обороту, плинності кадрів і ряду інших показників.
Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхомпідсумовування чисельності працівників облікового складу за коженкалендарний день місяця, включаючи святкові та вихідні дні, і діленняотриманої суми на кількість календарних днів місяця. Для правильноговизначення середньооблікової чисельності працівників необхідно вестищоденний облік працівників облікового складу з урахуванням наказів про прийом,переведення на іншу роботу.

2. Визначення майбутніх потреб в персоналі.
Після того, як організаційні, девізіональние та відомчі цілі буливстановлені, необхідно зробити власне постановку кадровой проблеми.
Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зоруйого кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми іорганізаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочоїсили, її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так іпотреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначатипотреба конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовуєтьсяугрупування за різними параметрами.

Тут головне не розглядати кваліфікації і здатностіпредставлених службовців, а визначати кваліфікації та здібності, якіпотрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, що метапромислового відділу - підвищення випуску продукції певногонайменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлена, менеджер відділуповинен визначити, як це перекладається в кадрові потреби. Гарнаточка старту тут - зробити огляд опису завдання. Якщо це булозроблено, менеджери знаходяться в більш адекватному стані, щоб визначатикваліфікацію та навички працівників, необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу ряд технік для аналізузмісту роботи. Це є малюнок робочого місця та проведення співбесідиз тими працівниками, які зараз виконують цю (або подібну) роботу.
Зупинимося на цих методах трохи докладніше.

У ході використання першого з вищезгаданих методів (фотографіїробочого часу) визначаються і реєструються в часі задачі і дії,виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бутидосить точно визначено ступінь доцільності і ранг значимостіокремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхомспівбесіди з працівниками чи їх безпосередніми керівниками.
Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартнийопитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змістувиконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думкубезпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінкузмісту роботи можуть вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта,стереотипність його уявлень про трудовому процесі.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційнівимоги і здібності в типи і кількість службовців.

1.3. Облік наявних кадрів при планування чисельності необхідної робочої сили.
Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чому невідповідність зтим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми.
Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного відстеження,а не періодичних заходів.
На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:
1. Оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
2. Оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
3. Оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).
У відповідності з еволюцією кадрової політики (від функції постачання готовоїробочою силою до функції всебічного розвитку і максимального використаннявже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел добільш ретельному аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. Прицьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількіснихі якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційногопроцесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічногопотенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку
(генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатнийрозвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхпридатність до творчої роботи. Часто міняється й одиниця оцінки, неюстає група працівників.
Наступний рівень - оцінка відповідності споживачів та ресурсів (всьогодні і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректуєкількісну та якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановитиприроду невідповідності необхідного і наявного, оскільки цимобумовлюється коло заходів з ліквідації невідповідно.

Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чому вираженоневідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадровихресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає видпостійного відстеження, а не періодичних заходів (відповідь на запитання
"Що є?" Завжди готовий).

У відповідності з еволюцією кадрової політики (від функції постачанняготовою робочою силою до функції всебічного розвитку і максимальноговикористання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніхджерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніхресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від облікукількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Наступний рівень - оцінка відповідності вимог і ресурсів (усьогодні і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректуєкількісну та якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановитиприроду невідповідності необхідного і наявного, оскільки цимобумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

1.4. Методи прогнозування кадрових потреб.
Прогнозування потреб в персоналі організації може бути виконанепри використанні ряду методів (окремо і в комплексі). Зрозуміло,що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собоювизначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютновірного результату, такою собі "істини в останній інстанції".

Методи прогнозування потреб у персоналі можуть бути заснованіабо на думках експертів, або на використанні математики. Судженнявключають оцінки керуючих і методику Дельфи.

1. При використанні методу оцінок керуючих менеджерипредставляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ціоцінки можуть бути зроблені, як верхнім управлінським ланкою іпередаватися "униз", або ж керівниками більш низького рівня іпередаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіхможливий при комбінації цих двох варіантів.

2. При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежнуоцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основнимидопущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожногоексперта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо цетреба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду.
Методи, засновані на використанні математики, включають різністатистичні методи і методи моделювання. Статистичні методивикористовують історичні дані для проектування, майбутнього стану.
Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і частоуживаний метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації
(пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в йогодоступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни врозвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить длякороткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою,що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.
Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадровихпотреб в організації. При зміні вхідних даних кадровірозгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб уперсонал.
Окремо виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрівпідприємства. При цьому слід розрізняти:
- Загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельністьперсоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованогообсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),

- додаткову потребу, кількість працівників, щонеобхідно в планованому періоді додатково до наявної чисельностібазового року, обумовлена поточними потребами підприємства (нетто -потреба в кадрах).
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладіворганізації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такоюформулою:

Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичнийнаявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід напенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі.
Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу,якщо негативна - його пристосування до потреб.

1.5. Розробка конкретних планів.

Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятисяплани дій для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги фірмивказують потребу в додатках, то плани повинні формуватися так,щоб набирати, вибирати, орієнтувати і готувати певнікількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовомускладі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізуватинеобхідні корективи. Якщо час не має значення, то природнезношування кадрів може використовуватися, щоб зменшувати трудовівитрати. Однак якщо організація не може мати розкіш природногозношування, то чисельність може скорочуватися або при зменшенні загальногочисла службовців або при створенні інших коригувань, які не призводять довідставку службовців.

Є чотири базисних шляхи, скорочення загального числа службовців:

1. Скорочення виробництва;

2. Закінчення строку, завершення;

3. спонукання до раннього догляду у відставку;

4. спонукання до добровільного відходу з посади.
Скорочення виробництва, на противагу закінчення терміну, має на увазіщо імовірно, службовці будуть набиратися знову в певній кількості, алепізніше певної дати. Більшість планів ранніх відходів у відставку і доглядз посади забезпечують деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не приводять до відставки службовців, включають:

1. Рекласифікація;

2. пересилання;

3. розподіл роботи.

Рекласифікація включає або пониження в посаді службовця, абозниження можливостей роботи, або комбінацію цих двох. Зазвичай,Рекласифікація супроводжується зменшенням оплати.

Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скороченнявиробництва та завершення шляхом пропорційного зменшення годин роботислужбовців.

Плани дій повинні формуватися поступово в мірувиконання кадрового планування. Окремі менеджери визначаютьлюдські ресурси, необхідні для досягнення конкретних цілей. Відділкадрового планування узагальнює ці відомості і визначає загальний попит вперсонал для даної організації.

Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується на інформації,представленої на розгляд різними відділами організації в світідоступного персоналу та очікуваних змін. Якщо вимоги мережіпозитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, ірозробка. Якщо вимога негативно, відповідні коригуванняповинні робитися через скорочення виробництва, закінчення терміну, раннювідставку або добровільний відхід.

1.6. Стадії планування кадрового процесу.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроківпланування:
1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;
2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);
3. Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;
4. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб в персоналі.

У вітчизняній літературі я зустрілася другий трохиусічена трактування етапів кадрового планування:
1. Оцінка наявного персоналу і його потенціалу;
2. Оцінка майбутніх потреб;
3. Розробка програми по розвитку персоналу.

Приймемо за основу перший варіант і розглянемо докладніше кожний з етапів кадрового планування.

1.7. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи.

Як наголошувалося раніше, кадрове планування повинно базуватисяна стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілікадрового планування повинні бути похідними від цілей організації. Іншимисловами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик,якими повинні володіти службовці, повинні бути визначені виходячи з цілейорганізації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення в певнихбажаних характеристиках.

Процес встановлення цілей починається з твердження глобальноїстратегічного завдання, або місії, яка визначає майбутнє організації.
Всі інші цілі сформульовані на її основі. Вона використовуються, щобвстановити короткострокові (поточні) цілі. Короткострокові цілі в основномумають часовий графік і можуть бути виражені в кількісниххарактеристиках. Девізіональние та відомчі цілі є похіднимиз короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскаднимпідходом до встановлення цілей,

каскадний підхід, не є форма «спадного» планування, демети передані «вниз» більш низькими рівнями організації. Ідея така, що впроцес планування, повинні включатися всі рівні управління. Такий підхідведе до висхідного і низхідному потоків інформації протягом процесупланування. Це також гарантує, що цілі повідомляються та координуютьсячерез всі рівні організації.

каскадний підхід при правильному використанні включає іменеджерів середньої ланки, і відділ кадрів в повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети вплані забезпечення інформацією щодо наявних людськихресурсів. Нижче наведені деякі пропозиції для інтегруваннякадрових планів у стратегічні плани організації.

Деякі з отриманих уроків в області кадровогопланування:
1. Знання ділової стратегії. Верхнє ланка кадрового планування має бути добре знайоме з стратегічним планом компанії і має гарантувати, що будь-які припущення зроблені при розробці кадрових планів не суперечать ділової стратегії.
2. Цикл бізнес-плану та кадрове планування повинні бути з інтегровані.

Деякі фірми знаходять, що це інтегрування заохочують діючих адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше хвилює тільки бізнес-план.
Кадрове планування має бути спільною метою. Система кадровогопланування дозволила верхнього керівництву розпізнавати, що безперервнийзростання компанії, був змушений вадами людського ресурсу і щонеобхідна увага до даної проблеми у верхніх рівнях організації.

Глава.2.

Планування чисельності персоналу.

При розгляді зв'язків загальних цілей фірми з цілями кадровогоменеджменту основоположними в області кадрового менеджменту є структурний рішення, пов'язані з визначенням стратегії фірми, їїорганізаційної побудови, зовнішніх і внутрішніх зв'язків.
Саме на цій стадії формується потреба фірми в персоналі.

І перш ніж фірма вдасться до того чи іншого способузабезпечення себе працівниками (вирішить, яку форму найму використовувати,за якими професіями і в якій кількості готувати працівниківсамостійно), вона повинна бути здатна впливати наформування потреби в кадрах організаційними заходами,які можна підрозділити на внутрішні і зовнние.

До внутрішніх організаційних заходів, що впливають наформування потреби в кадрах, відносяться:
- Реорганізація підрозділів фірми;
- Зміна функцій підрозділу;
- Створення бригад з делегуванням їм додаткових повноважень;
- Визначення тривалості робочого дня або робочого тижня;
У результаті таких заходів відбувається збагачення праці, зміни змісту професій, змінюється професійно-кваліфікаційнийсклад необхідних кадрів.

До зовнішніх організаційних заходів, що впливають наформування потреби в кадрах, відносяться:
- Відсікання неефективних видів діяльності;
- Використання посередницьких фірм, що займаються кадрами;
-розширення або скорочення контрактних відносин (замовлення насторону);
- Гнучкі форми найму;
У результаті такого роду дій фірма перестає мати потребу в цілих групах працівників або знімає з себе (повністю або частково)витрати і відповідальність за їх використання.

З точки зору вибору стратегічних варіантівфункціонування і розвитку фірми безсумнівний інтерес представляєбурхливе зростання в сьогоднішньому світі нові форми організації бізнесу,отримала назву пустотелая або «оболонкой фірма».

У оболонкой фірмі багато з традиційних функцій (в першучергу, виробництво) винесені за внутрішньоорганізаційні рамки. Учистому вигляді вона являє собою керуючі фірм, що наймаютьнайбільшу кількість менеджерів, які координують роботу сторонніхпідрядних організацій.
Теоретичним поясненням появи такого роду фірм треба визнатироботу Рональда Коуза, який ще в 30-і роки запропонував новутеорію, що отримала назву «трансакційна теорія фірми». Теоріябазується на поняття «трансакція», під якою розуміється будь-якийперехід від однієї технологічної стадії виробництва кінцевого блага до іншої. Трансакції можуть здійснюватися в одній з двохорганізаційних форм:
- Ринкової форми (купівля-продаж)
- Бюрократичної формою (під дахом фірми)

Вибір тієї чи іншої форми визначається зіставленням витрат,необхідних для здійснення кожної конкретної трансакції в них.

Згідно трансакційної теорії фірми в аналіз включають витратине тільки зрозумілих усім бюрократичних трансакцій (бюрократичнівитрати), але і ринкових трансакцій (пошук партнера, потрібного товару, виявлення якості товару, укладання та безпека контракту накупівлю та поставку). Результатом такого підходу стало розуміння,що головною метою існування фірми є не тількивиробництво або максимізація трансакційних витрат, але також:

- оцінка наявного потенціалу трудових ресурсів;
- оцінка майбутніх потреб;
- Розробка програм з розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собоюрозрахунок необхідної кількості працівників по їх кількості, кваліфікації,часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними та перспективнимизавданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основ